FrostSulliv中国电信运营企业理想组织架构的演进

电信运营商部门组织架构电信运营商部门组织架构一、市场部职责及岗位设置市场部主要职责:1.负责某分公司市场研究分析～包括竞争动态、市场情报收集和全市市场经营分析等。

2.负责营销计划、经营策略及全市营销方案的策划和制定。

3.统筹品牌的宣传和推广。

4.统筹渠道的规划和协调。

5.统筹新产品的开发和推广。

6.营收管理。

一、市场规划1.市场调研、分析、研究及预测。

2.收集市场信息～制定市场规划～提出实施方案。

3.制定经营目标和计划～做出分析。

4.制定市场发展策略、客户分群策略。

最大限度创造企业利润～提高经营管理水平～创造最佳经营业绩。

二、经营分析及预算1.利用会计核算、统计核算以及其他方面提供的资料～按地域、产品、业务、存增量、客户群、时间纬度对经营过程和结果进行分析。

2.根据市场规划～分析经营状况和行业情况～发现问题～找出原因～提出方案。

3.负责各类报表的统计上报工作。

4.负责风险管理、滚动规划、成本预算、预算管控等经营预算管理工作。

5.制定经营目标考核制度,并组织实施和提供支撑。

,三,业务流程管理1.制定及优化市场前端业务处理流程～指导实施,定期检查～实时分析～组织例会～督办相关工作～提出考核意见。

2.统筹业务系统和前端业务支撑系统的需求。

3.制定业务流程规划、标准和提升目标。

4.制定业务支撑系统业务规范。

5.承接省公司流程管理各项工作任务。

协调、解决前后端各部门在流程实施过程中的各种问题。

,四,服务管理1.制定服务标准和规范、投诉管理制度。

深入领会集团公司、省公司服务政策。

2.负责客户满意度管理、本地服务和客户能力提升工作。

3.负责服务规划、服务策略研究工作,做好服务问题的事前、事中控制措施和管控办法。

4.负责服务质量监督管理,分析、检查、考核、投诉督办、整改,工作,做好越级投诉管理。

,五,品牌与宣传管理1.制定各类产品分客户群广告策划方案和宣传设计～编制费用预算～根据批复组织实施～并做好方案的评估和宣传的检查～提出考核意见。

国外电信主导运营商组织结构演变趋势及整合方法中国电信北京研究院泉州黎明大学 2006-12-15 11:35:05 赵铁山钟鸣长在过去的10年里，先前的主导垄断电信运营商都经历了组织结构上的重大改变，这种演变目前仍以越来越快的速度进行着。

电信业兼并重组带来的重要影响是市场环境的改变，这极大地影响到主导运营商的战略形成。

反过来，为更好地实施各自的战略，电信运营商也要重新架构各自的组织结构。

尽管很多主导运营商采取了适当的行动以适应战略，但它们仍然没有适应新环境的组织结构。

市场环境变化导致主导运营商战略转型先前的垄断者现在面临的市场运营环境已经发生了很大变化，大大不同于5年前的环境，与未来5年的环境则更不相同。

目前全球电信行业的战略转型源于以下几个市场环境因素的变化。

1.主导运营商由争夺新增客户转向保有存量客户成熟产业的一个关键指标是收入增长缓慢或停滞，这是因为运营商已经吸引不到什么新客户。

尽管引入了宽带和增值业务，但是固定语音市场正显示出成熟产业的迹象。

许多发达国家的移动市场也正接近这一程度。

产业成熟的一个重要影响是竞争摩擦增多。

随着市场蛋糕规模的增长缓慢或根本不增长，运营商们更注重市场份额来达到收入增长并激烈地争夺相互的客户。

主导运营商战略转型重点已从争夺客户转向保留客户。

2.日益加重的利润压力和日益增加的降低成本的压力产业成熟的另一影响是对市场参与者的利润空间及赢利性的影响。

当市场停止扩大时，随之而来的市场份额战会导致价格竞争，价格竞争反过来压缩了利润空间。

这不仅表现在日益成熟的语音市场，也表现在新兴的宽带细分市场及增值业务市场。

随着新兴运营商不断进入市场，价格和利润承受的压力在未来将不断增加。

利润压力增大的原因还有VoIP等新技术对收入的侵蚀。

因此，削减成本成为固定和全业务运营商目前战略的重点之一。

3.替代品和产品及服务的融合产品的替代和融合趋势的加快使注重产品的电信运营商组织结构陷入混乱。

移动替代固定引发了固定业务和移动业务的摩擦，也在一定程度上引起了宽带替代窄带及非管理数据向管理数据的转移。

三大电信运营商的组织变革分析三大电信运营商的组织变革分析随着国外的广电网、电信网和计算机网三网融合，国内的三网面临着重大的抉择。

显然，在这样的国际背景下，企业、公司要想在世界这个大舞台上占有一席之地，唯一的出路就是改革！中国电信，中国移动，中国联通。

作为国内电信运营商的三大王牌，他们的改革势必会牵动着电信在国内的今后发展走向。

同样也会带动着相关产业链的调整，必然也会带来人员的流动，进而引起一系列的社会问题。

因此，电信运营商们能否应对这个挑战，化困难为机遇至关重要！三大电信运营商相继对各自的组织架构进行调整，整合资源进一步提升服务。

三大运营商的竞争也从网络质量、应用服务和资源价格水平提升到全方位，且逐步升级。

现在就连企业内部组织架构也成为运营商们竞争的一个关键环节。

随着3G发牌之后全业务运营的进一步深入，运营商在日常运营中所遇到的问题也越来越多，企业原有的组织架构对全业务运营多有挚肘，调整组织架构以适应新市场环境，成为当前运营商首要面临及需要解决的问题。

面对组织架构调整，中国移动决定成立一个新部门“终端部”，并即正式下文公布了“终端部”的成立。

据悉，新成立的“终端部”并不挂靠在任何部门之下，而是一个独立的二级部门。

这是中国移动第一次设立专门的终端部门。

在这之前，中国移动的终端管理分布在两个部门，市场经营部有终端营销中心，数据部设有终端管理处，而新成立的“终端部”将把分散的职能集中于统一独立的部门中。

这对中国移动来说无疑是个明智之举。

首先，这说明了中国移动对终端产品的足够重视；其次，独立的二级部门更加有利于终端工作的统筹管理；第三，终端部门的成立也让TD-SCDMA产业链上的企业增强了与中国移动一起将TD做强的信心。

面对中国电信的CDMA网络的3G终端日益火爆，高中低档手机层出不穷，中国移动不得不从内部“开刀”。

当前，终端部门的成立同样得到了内部人士的认可。

但是，新的部门的成立必然会带来人员的流动，许多人面临去留的问题，相比于组织内部改革一样，这个问题同样不可回避。

架构体系变革打基础市场的发展形势要求作为关系国计民生的通信行业进行由内而外、由上而下的自适应调整，首先就是企业架构，没有架构的调整，没有理顺企业内部的体系，内部管理导向不清晰就不可能为客户提供基于其需求的产品和服务，就不可能有市场化策略的落地，各种转型都只能沦为口号。

从运营来看，体系是根，根深叶茂，根腐叶烂，什么样的体系架构成长什么样的枝干，从某种程度上直接决定了叶子节点上客户所获得的感知，决定了企业这棵大树光合作用的能力，也是企业可持续健康发展的必要条件。

2012年，中国电信的划小承包改革拉开帷幕。

把企业前端、管控和后端不同的业务部门，按区域或业务类型承包给员工。

倒三角支撑结构应运而生，要求各级管理部门从目标分解者转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者，其核心机制就是建立客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制。

之后又构建了“专业主建，属地主战”的专业化运营体系，数据整合、模型环境搭建、触点随销派单打通、闭环管理体系等建设性的工作由省或集团集约主导，专业的部门干专业的事，市级分公司以下单元负责策略的执行落实实施。

至此三维联动整体理念和落地正式形成，为后期的智慧化运营提供了制度保障，为落地执行提供了行之 有效的体系保证。

智慧运营的理解仁者见仁、智者见智，但其基本共同之处是对包括产品、政策、渠道等整个生产流程的再造，是从传统的产品营销向客户营销的转变，是站在客户的立场去发现需求、理解需求和满足需求的过程，一句话简单概括就是：在合适的时间把合适的产品通过合适的渠道触点推送给合适的客户。

产品持续升级传统产品新活力当下的通信市场，虽然传统通信产品仍作为刚需存在，但语音、短信、固话、宽带等业务都因为流量时代的到来出现了不同程度的下滑，而进入不限量流量时代后一些业务却又枯木逢春，比如短信业务，在服务登录和身份认证等应用的带动下，移动短信业务量大幅提升。

2018年，全国移动短信业务量同比增长14%，为运营商运营添“智”2018年通信业统计公报显示，全年净增移动电话用户达到1.49亿户，移动用户总数达到15.7亿，移动电话用户普及率达到112.2部/百人，比上年年末提高10.2部/百人。

F r o s t S u l l i v中国电信运营企业理想组织架构的演进Lele was written in 2021中国电信运营企业理想组织架构的演进Frost&Sullivan（中国）公司电信运营市场出现的新的竞争局面对运营商在业务运营方面提出了更大的挑战，传统的电信运营组织管理也正面临着新的考验。

国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。

并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。

电信运营组织管理的变革成为电信改革的当务之急。

Frost&Sullivan（中国）公司通过广泛的调查与合作，对电信运营管理的变革进行全方位的研究，并推出了研究成果报告--《中国电信运营企业理想组织架构的演进》，报告对电信运营管理变革和组织架构演进等诸多方面的问题进行详细分析和研究，并给出我们的答案。

领跑世界电信运营--中国，你准备好了吗中国电信业以几个第一的指标走过2002年，事实表明中国的电信行业的规模已经走到了世界的前列，国内电信运营市场已经真正凸显4大2小群雄并立的格局，管制的放松，竞争的加剧，各家运营商的彼此关系，也越来越简单--合法竞争。

一时间，曾经被国人认为法宝与圣经的外来经验正在渐渐离我们远去，世界上最大的通信网络以及最为广泛的电信用户正使中国的电信运营成为世界上最为独特和最有意义的课题。

领跑世界的电信运营，中国已经别无选择！工欲善其事，必先利其器！面对技术差异逐渐消减的今天，业务产品的运营以及运营商的组织管理越来越成为电信运营商核心竞争力的表现，这也恰恰是我们国内运营商的软肋硬伤。

国内的网络技术，通信能力已经和国外发达国家相差无几，近年来，国内几大电信运营商纷纷上马的OSS/BSS建设项目也表明了中国的电信运营商努力走向国际化运营，和国际接轨的雄心壮志。

中国电信在重组后调整组织架构第一篇：中国电信在重组后调整组织架构中国电信在重组后调整组织架构中国电信已经开始进行组织架构的调整为接收C网作准备。

6月11日，中国电信集团正式下文通知：中国电信将成立个人客户部、移动建设部、无线网络优化中心，以及终端运营公司4个全新的机构。

这是一场从上至下的变革。

按照计划，除了中国电信集团之外，各地的省公司也将最晚年底之前完成组织结构的调整。

据中国电信市场部人士透露，个人客户部将与中国电信目前已有的家庭客户部、政企客户部并列，成为中国电信市场部前端的三个部门。

实际上，这部分机构设置已经于今年春节期间完成，只是由于重组尚未公布，个人客户部也未正式宣布。

据介绍，政企客户部是面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是商务领航、全球眼；家庭客户部面向家庭客户提供融合的一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”，包括固定电话、小灵通，固定和移动宽带、CDMA、IPTV等。

个人客户部则主要针对获得CDMA牌照之后，有个人信息化需求的客户，各类增值业务也属于这个部门，但目前业务品牌尚未推出。

值得注意的是，为了适应CDMA产业的发展特点，中国电信已经开始筹划自己的终端业务发展平台。

之前，中国联通发展CDMA终端平台为联通华盛，CDMA手机主要采取运营商定制的模式，联通华盛是中国联通的终端定制平台。

联通华盛在双方的整合过程中，既不属于网络资产，也不属于客户资产，因此中国电信的终端定制公司将在整合联通华盛部分人员的基础上建立。

第二篇：蒙牛组织架构调整蒙牛组织架构调整以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。

本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

国际电信运营商组织模式的转变及对中国电信运营商的启示编者按：目前，转型是业界最热门的话题之一。

对于中国运营商而言，在国际电信以改革求发展的大势所趋下，建立一套利于自身发展的组织模式显得尤为重要。

本文将结合国际电信行业的主要发展趋势，阐述国际电信运营商组织模式转变将给中国电信运营商带来哪些启示。

一、国际电信行业的主要发展趋势1.客户向运营商提出了更高的要求。

客户希望在和电信运营商签订合同的期间能获得不断改善的服务和价值回报。

同时，客户还期望从电信运营商获得更为透明、简单和自助式的服务。

有的大型企业（例如金融机构和大型连锁零售业集团）已将电信和IT服务捆绑后同时外包。

近期的例子包括百安居分别与IBM 和惠普签订了高达数十亿美元的IT外包合同，及ING美国金融服务公司与IBM 签订了为期7年、价值6亿美元的IT外包合同。

这些外包合同使得像惠普和IBM 这样的系统集成商成为电信运营商的超级用户，从而进一步降低了运营商的利润空间。

2．外部竞争使得利润率不断下降。

与现有的电信运营商相比，新的竞争对手拥有更具竞争力的成本结构和充足的现金流，往往利用极具价格竞争力的产品组合不断提高其市场份额。

在大多数国家，政府的监管框架往往是支持竞争和保护消费者的，例如在美国，关于UNE（非捆绑网元）的规定使得现有的运营商成本负担沉重，加之3G技术的大量投入，尤其是在中小企业和大型企业市场，现有电信运营商的利润率在持续下降。

3．电信运营商正在捆绑或者修改现有的产品组合。

目前为止，电信运营商还无法找到接踵而至的“杀手级”应用，因此，运营商的业务重点还是放在传统产品的捆绑和交叉销售方面。

在许多国家，移动电话的市场渗透率已经或者正接近顶峰，在今后的几年内，移动市场的增长无法缓解整个电信行业的日趋衰落。

IP电话服务可以暂时弥补日益缩水的语音业务利润，但是其通话质量差是一个无法回避的问题。

虽然3G和高速的移动数据技术尚未步入正轨，但稍逊一筹的技术，例如RIM 公司的BlackBerry却已在商用市场获得了成功。

电信运营商网络架构优化及升级改造计划第一章总体概述 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 项目目标 (3)第二章现状分析 (3)2.1 网络架构现状 (3)2.2 存在问题分析 (4)第三章网络架构优化策略 (4)3.1 优化目标 (4)3.1.1 提升网络功能 (4)3.1.2 保证网络安全 (5)3.1.3 降低运营成本 (5)3.1.4 提升网络可扩展性 (5)3.2 优化原则 (5)3.2.1 遵循标准化原则 (5)3.2.2 保证系统可靠性 (5)3.2.3 均衡发展原则 (5)3.2.4 创新驱动原则 (5)3.3 优化方案 (5)3.3.1 设备升级与替换 (5)3.3.2 网络结构优化 (6)3.3.3 技术创新与应用 (6)3.3.4 运维优化 (6)第四章核心网优化 (6)4.1 核心网架构调整 (6)4.2 业务流程优化 (7)4.3 资源配置优化 (7)第五章接入网优化 (7)5.1 接入网架构调整 (7)5.2 接入网设备升级 (8)5.3 接入网功能优化 (8)第六章传输网优化 (8)6.1 传输网架构调整 (8)6.1.1 调整原则与目标 (8)6.1.2 架构调整方案 (9)6.2 传输网设备升级 (9)6.2.1 设备升级原则 (9)6.2.2 设备升级方案 (9)6.3 传输网功能优化 (9)6.3.1 网络功能指标 (9)6.3.2 功能优化措施 (9)第七章网络安全优化 (10)7.1 安全策略制定 (10)7.2 安全设备升级 (10)7.3 安全功能优化 (11)第八章网络运维管理优化 (11)8.1 运维流程优化 (11)8.2 运维工具升级 (11)8.3 运维人员培训 (12)第九章升级改造计划 (12)9.1 项目实施步骤 (12)9.1.1 需求分析 (12)9.1.2 制定方案 (12)9.1.3 技术评审 (12)9.1.4 设备采购与施工准备 (12)9.1.5 现场施工 (13)9.1.6 系统集成与调试 (13)9.1.7 系统验收与交付 (13)9.2 项目进度安排 (13)9.2.1 需求分析阶段（12个月） (13)9.2.2 制定方案阶段（23个月） (13)9.2.3 技术评审阶段（1个月） (13)9.2.4 设备采购与施工准备阶段（34个月） (13)9.2.5 现场施工阶段（46个月） (13)9.2.6 系统集成与调试阶段（23个月） (13)9.2.7 系统验收与交付阶段（1个月） (13)9.3 项目预算与成本控制 (13)9.3.1 预算编制 (13)9.3.2 成本控制 (14)第十章项目评估与总结 (14)10.1 项目效果评估 (14)10.1.1 网络功能提升评估 (14)10.1.2 业务发展评估 (14)10.2 项目经验总结 (14)10.2.1 项目管理经验 (14)10.2.2 技术实施经验 (15)10.3 后续改进计划 (15)第一章总体概述1.1 项目背景信息通信技术的飞速发展，电信运营商的网络架构正面临着前所未有的挑战。

eTOM——电信运营业务流程国际规范 2003年8月19日 13:29 通信世界网中信公司管理信息中心王卫乡随着信息时代的到来，我国各行各业都面临着诸多机遇与挑战，党和政府适时地提出“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的伟大战略决策。

在近几年的信息化建设中，一些企业在企业信息化建设方面的投入较大，但收效甚微。

原因之一在于：缺乏统一的信息化框架、标准和规范。

在我国电子商务、电子政务全面发展之际，此框架、标准和规范就显得尤为重要，只有按照统一的框架、标准和规范，才可能避免重复建设、实现信息共享。

目前人们都把电信企业当作是信息化建设的排头兵，这隐含有四层意思：（1）电信企业是国家信息基础设施的主要建设者和运营者，担负着基础建设的重要使命；（2）电信业自身的信息化建设能够强化企业自身的管理规范，提高运营效率和综合竞争能力；（3）电信企业可以利用自身的信息化典范，为其他的企业提供信息化的解决方案，作为一种新的业务为客户提供更好的服务；(4)电信企业自身的信息化建设更具有推进社会信息化、政府信息化、企业信息化的示范作用。

信息化建设需要规范的业务流程和管理流程做基础，电信运营业务流程最新的国际规范eTOM3.0版对电信相关企业的信息化建设和企业运营至关重要。

一、eTOM中“e”的含义“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多含义，如：企业流程(Enterprise processes)、电子商务激活(eBusiness enabled)、扩展的(Expanded)、每事(Everything)、每处(Everywhere)、每时(Every time)等。

二、eTOM业务流程框架的目的eTOM业务流程框架作为电信运营业务流程的向导蓝图和业务及运营支撑系统(分别为BSS和OSS)发展和集成的始发点，有助于推动和发展NGOSS(Next Generation Operations Systems and Software，下一代运营系统和软件)解决方案。

目录☐方案总体设计指导原则☐主要发现及流程描述范围☐详细分析⏹第二层业务流程描述⏹第三层业务流程描述（举例）⏹RACI 设计描述☐附录: 流程设计工作方法论在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中，需要遵循下述总体设计原则业务流程设计指导原则⏹在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上，结合未来能力蓝图的规划，进行方案设计⏹依据中国电信以客户为中心的战略发展方向，进行业务流程和组织架构设计⏹从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑，将与市场相关的活动按照市场营销，产品及客户渠道三个主题进行流程设计和梳理⏹考虑到BPR项目的设计和实施重点，并尽量避免增加其实施的复杂性，同时结合MR现状诊断和未来能力设计结果，将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面⏹在市场营销和产品管理流程设计中，考虑不同客户群的差异，并根据产品的不同特性（如全网性产品，省内及本地网产品）进行相关流程和职责设计⏹考虑到与BPR项目的紧密联系，在流程和组织架构设计过程中，主要依据BPR项目设计下的组织架构进行三级岗位权责设计，尽量避免因多次组织变动而出现的混乱目录☐方案总体设计指导原则☐主要发现及流程描述范围☐详细分析⏹第二层业务流程描述⏹第三层业务流程描述（举例）⏹RACI 设计描述☐附录: 流程设计工作方法论产品层面市场营销层面客户/渠道层面通过在集团总部、省公司及本地网的调研，我们对中国电信在市场营销流程上的主要发现进行了总结（包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面）。

与市场营销相关的主要发现包括以下重点:•缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。

因此无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，难以将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，无法保证整体效益的持续提升。

•由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。

构建多级代理人体系，防止领导人管控缺失【关键词】行业+长关键词如何对电信公司进行组织结构设计——华恒智信咨询电信公司如何进行组织结构设计——华恒智信咨询适合电信公司的组织结构——华恒智信咨询电信公司如何设计组织结构——华恒智信咨询电信公司如何设计组织结构——华恒智信咨询电信公司的组织结构设计——华恒智信咨询文章描述：随着中国经济的发展，不少国有企业也随着大趋势发展了起来，然而在企业扩张的过程中，业务增多导致的人员数量增多以及管理结构的混乱，尤其以电信行业为主，于是带来的是企业的损失。

于是，在这种情况下，科学合理的管控模式就能发挥出自己的优势。

引言：随着中国经济的迅速发展，不少国有企业也顺着东风发展了起来，尤其电信行业。

然而这些企业盲目扩张的结果，就是组织结构的混乱和管控模式的不明确，这样导致了员工效率和企业效益的下降，带给电信行业不小的损失。

那么，针对这些问题，电信行业企业管理人员应该怎样解决呢，怎样通过组织结构的调整和改变来使得电信行业公司发展的更加平稳和成熟？人力资源专家——华恒智信在组织结构方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某电信行业实施的关于组织结构调整与完善的成功案例。

客户评价华恒智信顾问团队所提出的各业务部各自为政和领导管控缺失等问题的解决思路，对我们企业所提出的以客户为中心的整个公司业务流程化和“代理人”机制的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久战略管理指明了方向；非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与您的持久合作。

——西北某电信公司总经理【客户行业】电信行业【问题类型】领导人管控缺失问题【客户背景及现状问题】西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。

主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。

公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。