企业管理新思维——教练式管理

领导艺术——教练式管理要素一、倾听与理解教练式管理的第一步是倾听，领导者需放下身段，真诚地聆听员工的想法和需求。

通过有效的沟通，理解员工的立场和情感，为后续的指导打下坚实的基础。

倾听不仅是听言语，更是捕捉言外之意，理解员工的潜能和成长方向。

二、建立信任信任是教练式管理的基石。

领导者要通过一致的行为、公正的态度和真诚的关怀，建立起与员工之间的信任关系。

信任能够让员工在安全的环境中敞开心扉，接受指导，勇于尝试和犯错。

三、目标设定明确的目标是推动员工成长的关键。

领导者应与员工共同设定具体、可衡量、可实现的目标，确保目标与组织的愿景和使命相一致。

同时，目标设定应考虑员工的个人职业发展规划，激发其内在动力。

四、提问与探究教练式管理强调通过提问而非直接给出答案来引导员工思考。

领导者应学会提出开放式问题，鼓励员工自我探索和发现问题的根源，从而培养其独立解决问题的能力。

五、反馈与鼓励及时、具体、建设性的反馈对于员工的成长至关重要。

领导者应在员工完成任务后给予正面反馈，肯定其努力和成就，同时在需要改进的地方提供指导。

鼓励应真诚且具有针对性，以增强员工的自信心和自我效能感。

六、行动规划教练式管理不仅仅是理论上的指导，更强调行动的力量。

领导者需帮助员工制定具体的行动步骤，并提供必要的资源和支持，确保员工能够按照计划执行，最终达成目标。

七、持续跟进教练式管理是一个持续的过程。

领导者应定期跟进员工的工作进展，提供必要的帮助，并根据实际情况调整目标和行动计划。

通过持续的跟进，确保员工能够保持动力，不断进步。

八、个人成长与发展教练式管理的核心在于促进员工的个人成长与发展。

领导者应关注员工的职业规划，识别其优势和兴趣所在，并提供相应的成长机会。

这包括推荐参加培训、承担更多责任的项目或岗位轮换，以丰富员工的经验和技能。

九、激发潜能每位员工都有未被发掘的潜能。

教练式管理者要像挖掘宝藏一样，通过激励和挑战，帮助员工认识到自己的潜力。

教练式管理心得体会“自我管理可以被最简单地定义为一个发展流程。

在此流程中，教练们持续地觉察自身特有的认知、行为、视角和情绪体系，并且通过该流程发展出一套持续增强的能力来管理自己在教练过程中对客户的服务。

教练活跃地参与这个流程的意义在于，它迫使他们和客户在同样内省和学习的空间里互动，从而有可能实现自我领悟。

”何谓管理教练，实际上，刚才提到的那些成功的体育教练运用的许多训练技法和技能原理都来自于心理学，特别是运动心理学。

而企业管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在企业和组织管理中，使企业管理更为有效的管理工作。

教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。

绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。

技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其掌握要领并跨越学习的障碍。

生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，帮助其学会恰当处理家庭关系、朋友关系、工作与休闲关系。

心态教练着重被教练者的心态开导和调节。

导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。

传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。

现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。

从低层员工到高层员工，企业教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。

“教练是一个应用型学科，这一点常常被人们误读为理论和证据并不重要。

而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。

在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。

fay（1996）曾经概括性地说过，错误的二元论（例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与原因；还有人们经常提到的主观性和客观性）对社会科学的进步没有起到过有益的作用。

实用主义文化所主张的就是一个错误的二元论。

实用主义文化就是教练发展历史进程中的一个人工制品。

教练式管理心得体会3篇教练式管理心得体会3篇教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

下面是教练式管理心得体会，希望大家喜欢。

篇一：教练式管理心得体会"自我管理可以被最简单地定义为一个发展流程。

在此流程中，教练们持续地觉察自身特有的认知、行为、视角和情绪体系，并且通过该流程发展出一套持续增强的能力来管理自己在教练过程中对客户的服务。

教练活跃地参与这个流程的意义在于，它迫使他们和客户在同样内省和学习的空间里互动，从而有可能实现自我领悟。

"何谓管理教练，实际上，刚才提到的那些成功的体育教练运用的许多训练技法和技能原理都来自于心理学，特别是运动心理学。

而企业管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在企业和组织管理中，使企业管理更为有效的管理工作。

教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。

绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。

技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其掌握要领并跨越学习的障碍。

生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，帮助其学会恰当处理家庭关系、朋友关系、工作与休闲关系。

心态教练着重被教练者的心态开导和调节。

导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。

传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。

现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。

从低层员工到高层员工，企业教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。

"教练是一个应用型学科，这一点常常被人们误读为理论和证据并不重要。

而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。

在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。

fay(1996)曾经概括性地说过，错误的二元论(例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与原因;还有人们经常提到的主观性和客观性)对社会科学的进步没有起到过有益的作用。

企业管理新思维——教练式管理进入二十一世纪，企业管理发生了巨大的变化。

快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。

企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。

员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。

所以，解决问题的关键不在员工能力的高低，而在于教练指导水平的高低。

提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。

但是，目前企业中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理水平的明显瓶颈。

;教练式管理的内涵近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。

教练(coaching)源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。

教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。

后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。

“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。

实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。

传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。

教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。

教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。

教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。

当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。

教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。

同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。

简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。

教练式管理教练式管理学在中国企业中，很多老板的一天通常是这样度过的：刚一上班，办公室门口就排着几个人等着请示工作，刚听完一个员工汇报，又来一个请示的，而且，说着说着电话可能又响了；随后可能又到了会议时间，在会上，主管们一个个提问题提要求，然后等待老板拿出解决办法。

天天如是，日子越过越劳累。

员工遇到问题来找上司：“这个问题怎么处理？”上司想也不想，抢过来就说：“××，这么简单的问题还用问吗？！就是这样这样...的嘛！”于是，员工拿着上司的“锦囊妙计”出去了，在实施过程中，员工由于领会不透（当时他以为领会到了），又不得不打电话给老板请示或请教，老板的电话于是响个不停，因为有N个下属都正在发生同样的事情。

于是，筋疲力尽的老板非常痛苦地怒吼：这帮笨蛋！我请你们来是干什么的？！如果你时常在员工遇到问题时，把问题揽到自己身上。

于是就会有做不完的工作，解决不完的问题。

同时，你的员工也不能得到成长，更不用说超越上司。

而教练，不需要要比运动员厉害。

他是通过启发式的教育，透过语言的力量，影响人的神经，使其能够发挥所长，达到最好的表现。

试想想，足球比赛，教练在场外观赛，到出现问题时，教练只会提出暂停比赛指导球员，你从来没有看过有一个教练会脱下西装上场把球员推开，自己踢起来。

教练式管理技术，就是用教练的方式去管理，引导员工主动工作，开发其潜在的可用资源，从而达到更高效地管理团队的目的。

此种技术还能扩展运用到人际交往，家庭情感等方面去，同样能为你带来不一样的收获。

那么，在管理工作中怎样运用？方法一：启动承担责任的模式。

员工犯错，大部分管理者的第一反应可能是：“为什么会这样，为什么你要做错？”然而，员工在所有工作中犯错的部分只有15%，他们做的好的地方有85%。

但此时管理者眼里只看到了错的15%而指责员工。

但心理学认为，人都是趋向逃避责任的，当我们去指责他们的错误时，他们就会选择从责任中逃离。

而且，管理者这样是把员工放在了错的地方，会引起员工的对抗，因为每个人都想证明自己是对的，这样更不利于员工的工作效率。

企业管理中的教练式领导几乎每个人都听说过领导和指挥官的区别，尽管在许多情况下这两个词似乎是可以交换使用的。

而在企业管理中，还有一种不同于传统领导风格的方法——教练式领导。

教练式领导已经被证明是一种更有效的领导方式，可以极大地提高员工的自我动机，推动团队的增长。

这种领导方式强调对员工进行支持和指导，让员工更加自主地工作，从而实现更高效的工作结果。

在这篇文章中，我们将探讨教练式领导的本质，以及如何在企业中应用它来提高员工的自主性和工作成果。

一、什么是教练式领导？教练式领导的核心思想是将员工视为自己的“队员”，不是简单地颁发指令，而是通过支持和指导员工来调动他们的自我动机。

这种领导风格强调建立志同道合的关系，在员工的成长过程中提供支持，从而获得员工的信任并增强员工的自信心，并让员工团队在这种多元化的环境下高效地共事。

在传统的领导风格中，领导通常只关心工作结果和生产力。

而在教练式领导风格中，领导更关心员工工作技能的提高。

教练式领导者输入并接受反馈，需要跟随员工的成长过程来制定他们的技能编程，并制定更加广泛的目标。

二、教练式领导的优势1.提高员工的自主性对于企业来说，员工的自主性可以大大提高生产力并使员工更加失业率高地投入工作中。

然而，传统的领导风格通常是靠指令来统筹管理员工，员工随着领导的决策而飞快地行动。

相反在教练式领导关系中，领导者并不需要指出员工做什么，而是应该通过指导和支持让员工找到自己做事的方法和方法。

这个过程中主要是说起了一些技巧，促使团队中阳光高效的互动。

2.积极地邀请反馈教练式领导风格也强调成为一名领导需要对员工的情况保持了解并且接受反馈。

员工可以帮助领导发现自己的优点和缺点，并提供产品建议以及应对企业问。

这种顺畅的问题发现流程可以让企业更加高效地运作。

3.建立更长的关系教练式领导的一个优点是建立了长久的关系，这种关系强调互相支持和和谐的共事环境。

员工会因为感受到了领导的关怀而更加容易建立联系，并广泛地深化这种关系。

用教练式管理引导提升设备管理一、引言设备管理是企业生产经营管理中一个重要的环节，良好的设备管理可以提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，提高企业竞争力。

而在设备管理中，教练式管理作为一种新型管理方式，能够更好地激发员工的潜力，帮助员工实现自我价值并提升团队整体绩效。

本文将探讨用教练式管理引导提升设备管理的方法和效果。

二、什么是教练式管理教练式管理是一种鼓励员工自我管理和自我激励的管理方式，强调以鼓励、支持和引导代替指导和控制，让员工在实际工作中不断成长和提升。

教练式管理注重沟通和信任，重视与员工建立积极的合作关系，以达到共同的目标。

三、教练式管理在设备管理中的应用1. 建立信任与支持教练式管理对于设备管理的应用首先要建立团队间的信任与支持。

管理者应该鼓励员工敢于尝试新方法，为他们提供所需的支持和资源，帮助他们排除困难和障碍。

2. 设立明确的目标通过设立明确的目标来规划设备管理的方向和目标，管理者与团队成员共同商定设备管理的关键指标和目标，并不断通过反馈和辅导来帮助员工实现这些目标。

3. 提供培训与指导教练式管理要求管理者不仅要关注员工的工作成果，还要关注员工的成长和发展。

为此，提供培训与指导是至关重要的，管理者应该根据员工的需要和能力水平提供相应的培训和指导。

四、教练式管理的优势1. 激发员工的潜力教练式管理能够激发员工的自我管理和自我激励能力，让员工更加主动地投入到设备管理工作中，发挥自己的潜力。

2. 提高团队整体绩效通过教练式管理，员工间的合作关系得到加强，团队整体绩效得到提升，可以更好地实现设备管理的目标。

3. 建立良好的企业文化教练式管理注重员工的发展和成长，能够建立一种积极向上的企业文化，促进员工和企业共同发展。

五、教练式管理在设备管理中的挑战与应对1. 文化转变需时间教练式管理相较于传统的指令式管理方式，需要一段时间来适应和实施。

管理者需要通过持续的培训和激励来推动企业文化的转变。

教练式管理特别报道-SPECIALREPORT责任编辑肺邦友电子邮箱gu九gy.j@㈨mIngmgCOrncr, 练艏理J?文摩家强IBM人力资本管理专家及签约顾问一教练技能应是职业化经理人的必备技能.如今,员工加入组织有两大共同的基本需求:一是完成组织要求的绩效,从而获得能体现自身价值的报酬;二是促进个人的职业发展,从而实现人生各方面的理想.与之相对,便是对经理人的两大基本职责要求:带领团队实现组织的业务目标,使员工能力不断提升.因此,教练技能(也称辅导技能)应是职业化经理人的必备能力.杰克?韦尔奇就认为,一流的领导人是最伟大的教练.企业教练的含义"教练"这一概念从体育界22VVVV~2011.8引入企业界后,可以从其作为名词和动词两个方面去理解."教练"作为名词,其含义有三:1.指一种身份.员工主管或经理是员工的法定教练.2.指一种关系和过程.经理人通过与员工建立起教练关系,帮助员工发现自身优势和不足,激发员工改变潜能和意愿,从而实现其绩效,职业规划,进而实现其人生目标.3.指一种领导和管理方式,即教练技术或辅导技巧.企业教练的本质在于"授人以渔" 而非"授人以鱼",即经理人在管理员工时不直接给员工答案, 而是帮助其学会自己找到答案. 教练式管理的关注点不在解决问题,而在预防问题的发生.与教练式管理相对的管理方式是"命令式"或称"教导式"管理.这种管理通常以"经理人要比员工高明"为假设,以上级为中心,经理人给下属的指令多,辅导少,因此,员工多处于唯命是从的被动地位."教练"作为动词,是指那些有助于经理人激发员工的潜能,动力和自主性的行为和技巧,主要包括:1.观察:观察教练对象的行为,习惯,个性倾向,兴趣爱好等.2.倾听:倾听教练对象的思想和情绪.3.提问:通过提问了解教练对象的想法,建议和解决方案. 4.反馈:为教练对象提供建设性反馈.5.区分:帮助教练对象透过问题表象识别需要改善提高的某个(些)能力.从案例1可以看出,教练式经理人必须能做到:赢得教练对象的信任,这样才能发现其真正的困扰和问题所在;关心教练对象的内心需要和人生目标与追求, 这样才能在辅导时激发其行动的动力.同时,该经理有效运用了教练行为和技巧,从员工的行为表象识别出与其重要目标相关的可进一步提高的能力,并为提高这一(些)能力提供可行的资源和方法.教练式管理并非全盘否定其他管理方式.其实,正如情境领导理论所主张的那样,教练式经理人应该更加明确在何种情境下应该采用何种管理方法.比如,涉及企业的大政方针,文化和价值观时,对员工提出指令以维护企业的经营原则相当必要;而在危难或紧急时刻,如矿难或项目出现重大失误时,当事员工急需企业救助时,管理者应果断及时地采取解决措施(即马上提供能解决问题的"鱼"而不是"渔").然而,组织的多数情一位深受下属信任的经理发现,一个下属最近几天总是魂不守舍,进而影响了工作.通过了解情况,经理得知下属几天来一直为自己4岁孩子的体重不迭标而犯愁.他已经向各种专家和许多家长咨询过,得到的结果是各执一词:有的说是大问题,会影响孩子今后的健康和智力发育;有的说根本不用在意,这位下属拿不定主意到底该听谁的好.经理知道,该下属在家里是模范丈夫和父亲,在公司也是很好的员工,另外他的职业目标是成为职业经理人.面对这种情况,作为管理者你该怎样处理呢?有些经理会对这位下属表示同情和理解,并指出该下属不应因私事而影响工作,然后同下属一起想办法让其孩子的体重达标.也许这样的经理在许多人眼里已经是好上级了.可这样做还只是处在"授人以鱼"的阶段,因此,这样的经理人还不能被称为是教练.那么,最后那位经理是怎么做的呢?他认真倾听完下属的困惑之后,指出了该下属不该因此而影响工作,接下去却并未过多关注孩子体重的问题,而是帮助下属再次意识到他对家庭的责任感以及成为职业经理人在他人生目标中的重要性.不仅如此,他还帮助下属深刻地意识到,要实现这些重要目标,果断决策的能力必不可少.所以,该经理通过这件事帮助下属发现了对于其实现个人目标更加重要的是其决策能力不足的问题.接下来的工作便是经理帮助员工运用各种学习方法提高这一能力.这样一来,该下属今后在工作和生活中再处于类似需要选择和决策的关头时,就会更好地自主决策了.这位经理人是在实践"授之以渔",所以,他也就是在做企业教练的工作.2011823特另lJ报道-SPECIALREPOm关系方经理和下属.员工同其选择的资深人士.培养对象可以是全体员工.主要为企业想重点发展和保留的员工.可以是本职工作,也可是未来的职业方向,或人生的各方关注点员工的本职工作.面问题.首先是教练.经理发现员工有问题时,需员工——被辅导者.除定期交流外,一般都由员工主动发主动方主动去找员工对其辅导.员工当然也可以起与导师的对话.主动寻求经理的辅导.图表1企业教练制与导师制的区别≦毒≦t娥≤酶囊赢童颡套镑臻镊魏≦甏赣0矗凌畿褥爨褥秀镪《≥0n毒锈鹱壤褥穗豫冁鹣甏臻曦|霉毽|嚣l酶毫鬣墓祷蕊鬣确保符合岗位要求招聘/任用转型教练帮助对象尽快适应新的角色培养新技能学习与发展技能教练帮助对象获得岗位要求的技能确保完成绩效绩效管理绩效教练帮助对象达到绩效要求,提高绩效水平保证人才供应继任管理发展教练帮助对象培养符合未来需要的素质留住人才职业生涯规划与管理职业教练帮助对象规划长期职业发展,加强职业满意度组织有效发展组织发展管理教练帮助对象培养领导,管理组织的全面素质图表2企业教练的类型况下并非紧急,而且组织拥有的又多是知识员工,经理人要成为有效的管理者,就有必要成为员工的教练."教练"和"导师"的区别导师一般由员工根据自己未来的职业发展来选择,可以是其直接上级,也可以不是,多由企24wwwTRAIN[NGMAGCOMCN2011.8 业中富有经验的,有良好管理技能的资深管理者或技术专家担任(见图表1).导师运用的辅导技巧则与教练相同.工作中需要教练的机会随时都可能出现.例如,员工寻求建议,帮助和支持,承担新的项目或责任,感到困窘或态度消极,绩效波动或未达标,对职业发展遇到困惑等,都是其需要教练的典型时机.企业教练的类型经理人可以在组织中担当不同类型的教练(见图表2).另外,企业教练还有内部教练和外部教练之分.内部教练经理人作为企业的内部教练,其优势在于:了解组织文化及对员工的要求;同员工的关系紧密,更易于发现教练机会;对员工教练的及时陛,针对性强.对企业来说,内部教练培养员工的方式成本低,收益高.目前,越来越多的组织开始建立内部教练机制.但需要企业常抓不放,开设常规性的教练技术培训;同时,经理人也应经常性地交流各自的教练心得,企业也需对教练发挥的作用不断地总结和倡导.外部教练外部教练一般起到的是转型教练,发展教练或管理教练的作用.他的优势在于公正,客观,经验丰富,视野开阔,但其成本较高.企业通常在内部教练还不够成熟,可信度不高的情况下引进外部教练.教练的对象通常为高级经理人,组织重点培养的高潜力人才.企业高管聘请的外部教练,都具有丰富的教练经验,可以帮助高管们更有效地面对复杂情况.经理人要做好绩效管理工作,起码要成为绩效教练和职业教练,这应是每个经理人培养自身教练技能的起点.但不论哪种企业教练,至少应具备如下信念:每个人都具有巨大的潜能;关系到每个人的最重要的答案,都必须从其自身去寻找;为了找到这些答案.人需要外界的协助.这里所指的外界的协助,最好就是教练的方法.教练辅导的五个阶段教练一般具有以下特征:热情,自信;尊重,信任他人;信息广泛,全面;善于支持和正面指导,针对性强;精于观察,耐心,是员工的楷模.各种企业教练都可遵循以下五个教练策略,也可看作是教练的五个阶段.阶段/策略一:赢得信任上面提到,教练的目标是帮助对象挖掘自身潜力并提升自我解决问题的能力,出发点是了解教练对象的思想和动机.教练关系的主动方通常为经理人,当其发现员工出现问题时,需主动为员工提供教练.若经理人尚未获得员工的足够信任,又怎能让员工心悦诚服地敞开心扉接受教练呢?信任是教练关系的基础,赢得信任的能力其实也是经理人领导力的一个基本体现.这也证明,教练技能是经理人必备的领导力.如何快速赢得他人的信任呢?经理人要做到以下几点:新员工人职的第一天,就让其感到温暖;自信而不自负,敢于承认自己的不足和错误;言行一致,信守承诺;坦诚开放,开诚布公;尊重他人,保守秘密;一视同仁,公平公正.倾听技巧在教练这一"赢得信任''的第一阶段会起到重要作用.其中,在建立互信和教练过程中,可使用的测评工具有:人生价值观测评,工作价值观测评,MBTI,DISC,LIFO,PDP,九型人格性格色彩,贝尔宾团队角色测评,霍兰德职业倾向测CN2011.825特别报道一SPECIALREPORT贽任编辑稚邦_茛电子邮箱g~sbargY掇】@"^l『Ⅲ,0agc(]tfln 评,评价中心等.阶段/策略二:激发承诺教练对象具备了自省和动力,还必须清楚自己的能力及达到目标的差距在哪里,差距有多大,然后才能真正开始改善的行动.这一阶段经理人可采用的工具为GAPS——差距表.以某员工差距表为例(见图表3),该员工为研发人员,担任过项目经理.表中G代表Goal (目标和价值观),是员工的人生,工作或其他方面的目标及相关的价值观;A代表Abilities(能力),为实现目标员工目前的强项和弱项.G和A的信息主要来自员工本人的主观认知.P代表Perception,是别人对该员工的看法和评价;s代表Standards,是员工要实现期望目标的成功标准.P 和s的信息主要来自他人反馈和客观的资料,如360.反馈,他人评价,胜任力模型,绩效标准,岗位说明等.从图表3中我们还可以看出,该员工成为软件部门经理的主要差距在于决策能力和团队影响力,这为其提供了前进的方向和行动的基础.经理人同员工的GAPS沟通并不需要一次性完成,也不一定是在工作时间进行,最好是面谈,但每次面谈应选择并围绕四个方面中的一个侧重点深入进行.至于GAPS沟通四个方面的内容顺序,并没有严格的规定,经理人可根据自己对员工的了解,决定什么样的顺序会效率更高,效果更好.教练的这一阶段,观察,提问和区分技巧尤为重要.经理人可通过观察教练对象平时的言谈举止,兴趣爱好和行为习惯,推测教练对象可能拥有的个性和价值观.例如,员工不爱加班,学习力强,主动积极,工作勤奋.?价值观:工作追求卓越,讲求事业一家庭平衡.擅长软件设计,项目管理,沟通和解决问题.?工作目标:成为软件部门经理,拥有更多的自主权和较强的战略性思维和人际关系技能.决策权(长远目标为独立管理部分业务),在团队中营主观观点需要提高财务管理,领导跨部门团队,影响平造积极创新氛围.级人员和上级等方面的技能.研发能力强,对本行业市场动向和竞争状况有成为软件部门经理的条件:相当了解.?进行独立思考,在情况不明朗时对业务作出正确决策.不是一位有力的领导者,喜欢等待上级管理层?了解和处理部门中的问题,对从市场,生产,工程,客观观点作出决定,而不善于表达和坚持自己的观点.技术部门得来的信息积极采取应对措施.影响力较弱,缺乏跨部门的领导经验.?进行强有力的领导,尤其在领导跨部门项目时.26VVk,V~/.TRAININGMAGCOMCN20118图表3员工GAPS——差距表实例你认为自己有什么天赋9?你理想的生活方式是什么?你擅长什么7?你对自己的未来有什么打算?你最想在哪些方面有所提高??你对自己的职业发展有何设计过去发生的什么事让你特别自豪??你今年有什么目标或计划7你哪些已有的能力和资源可以帮助-实现这些目标对你来说意义有多大?你实现目标7?什么样的工作你干起来动力十足?实现目标还需要哪些其他能力和资?什么样的工作让你提不起神?源??你喜欢同什么样的人交朋友7用三个词描述你自己的特点,你会?聊一个你难忘的经历好吗9选哪三个词??你有什么样的做人原则7对幸福你如何理解?你了解同事们对你的评价吗??你对成功如何理解?你如何了解别人对你的评价??实现你的目标需要具备什么条件?你在意什么人对你的反馈??你如何知道自己已实现目标?你怎样看待别人对你的评价??什么因素阻碍你实现目标?别人给你的反馈对你的发展起过什?你心中的楷模(偶像)是谁?为什么? 么作用??你希望得到什么人的建议?你希望得到什么人对你的反馈??你对自己成功信心如何?图表4经理人与员工GAPS沟通中可提出的问题但工作质量很高,可能反映其讲求工作效率以及工作和生活平衡的价值观;员工待人接物不卑不亢,可能反映其讲求平等的价值观;员工酷爱蹦极,可能反映其敢于或乐于挑战的个性.图表4列举了一些经理人与员工进行GAPS沟通时可提出的问题.G和A的信息需要经理人通过与员工的深度沟通获得并确认.P和s的相关内容不仅需要通过与员工沟通获得,还需要通过前面提到过的其他渠道和方式广泛了解,经理人也应提出自己对员工的看法和有关成功标准的观点.图表4中的问题有以下几个特点:第一,大多是开放型问题,答案不能仅用是否,有无或同意与否来回答,所以会引发教练对象更多的思考.第二,大多是想法型问题,每个人对这些问题都会有不同的答案,所以能引发教练对象独立的思考.比如"你今年有什么目标或计划?","对幸福你如何理解?","你对成功如何理解?"等.第三,将来型问题(有关未来打算)多于过去型(有关过去经历)问题.人的潜能是指那些还没有显露但将要显露的特征以及将要发挥的能力.潜能指向于未来,所以,将来型问题会引发教练对象对自身优势和潜能的深入思考.比如"你对自己的职业发展有何设计?","实现这些目标对你来说意义有多大?","实现目标还需要哪些其他能力和资源?".第四,大多是正向型问题,引发教练对象对自身进行正面思考.比如"你认为自己有什么天赋?","别人给你的反馈对VVVV~2011827 特别报道?SPECIALBEPORT羹仔编箱顿发电子箱bgv|儿一@∞lr{cr,mc, 你的发展起过什么作用?","实现你的目标需要具备什么条件?".阶段/策略三:发展能力教练不一定是解决问题的专家,但一定是发现问题的高手.当然,高明的教练不仅善于发现问题,更能激发教练对象自我提升的潜力和动力.员工开发潜力和发展能力的目的是提升绩效和促进职业发展.教练式经理人在帮助员工发展能力的过程中,其作用并不在于为员工提供了多少专业指导,而更在于他能帮助员工认识自我的学习风格,并采取相应的学习方法和手段,找到并利用好合适的资源,从而最有效地提升能力.学习的方法和资源很多,课堂培训,e—Learning,看书自学,参与项目,与人交流经验等都是员工可以选择的学习方式,经理人应根据员工的学习风格和习惯给出自己的建议,并在必要时对员工所需的资源提供支持和保证.员工发展能力和实现绩效目标的过程中,肯定会碰到一些问28www,TRA~20118经理:怎么,促销活动进展得不顺利吗?员工:进展得还可以,就是……经理:那不就没问题了吗?员工:也不是完全没问题.经理:那到底是什么问题呀?员工:其实也算不上什么问题.经理:那你找我到底要说什么?员_T-:东城的那家代理店……经理:怎么了?员3--:他们似乎不太愿意配合这次的促销活动,经理:什么?怎么会是这样?员工:我……我也不太清楚.经理:你不清楚?这家代理店不是一直由你负责的吗?员工:是我负责.不过……其实他们也没有明确地拒绝,只是我感觉他们不太愿意配合.经理:难道你不知道这家代理店在整个这次促销活动中的重要性吗? 为什么不早点儿向我汇报?员工:我……经理:别说了,你赶紧去安排,我得和他们负责人见面,弄清到底是怎么回事.:员工:好的……《绩效管理中的沟通艺术》一文(参见《培训》杂志2011年2/3月合刊).阶段/策略四:持之以恒教练的结果同各种学习方式一样,都是要实现某种改变.经理人若想帮助员工内化和固化其所获得或提升的能力,就必须为其提供实践能力的机会和平台, 并赋予其相应的责任和权利.这时,经理人对员工的信任和授权十分重要.这一阶段也是经理人帮助员工职业规划(横向发展还是纵向晋升)的良好时机.阶段/策略五:营造文化教练关系是一种教学相长的过程.经理人既是下属的教练,也是上级的教练对象.企业实践表明,拥有教练文化的组织比教练文化欠缺的组织,会给生产力带来更多更大的提升.企业教练更大的意义在于,它会帮助组织形成和巩固开放,学习的文化,让企业真正成为学习型组织.而学习型组织又正是企业能够长久发展的必备条件.经理人应是所在企业文化的体现者和代言人.提倡并实践教练式管理的企业一定也是学习型组织的倡导者.回顾企业教练的五个阶段和策略,经理人在不同阶段扮演着不同的教练角色.比如,在"赢得信任"和"激发承诺"阶段,经理人担当的是转型教练;"发展能力"阶段经理人担当的是技能和绩效教练;"持之以恒"阶段经理人担当的是发展和职业教练;"营造文化"阶段经理人则成了企业最高级的"管理教练".不同类型的企业教练,关键区别在于教练目标有所不同,但他们都可遵循企业教练的五种策略,并运用这五种主要的教练技巧.由于团队绩效和员工发展是经理人最基本的两项管理职责,经理人日常最需要承担的便是绩效和职业教练的责任.因此,在使用GAPS,GROW等工具时,应将教练目标以及相关的教练技巧集中于员工的绩效和职业发展方面.o案例3:教练式管理沟通员工:经理,我想同您谈谈促销的事.经理:进展得怎么样了?(开放型问题)员工:整体进展得还可以,只是有些细节不太让人满意.经理:哪里出现问题了呢?员工:东城的那家代理店似乎不太愿意配舍这次的促销活动.经理:有什么具体表现吗?员工:促销的标识,我提醒了多次,他们才打出来,放的位置也不显眼,感觉他们的抵触情绪很强.经理:那你认为怎样处理会比较好呢?(想法型问题)员工:我也拿不准.经理:你希望东城代理商做些什么呢?(正向型问题)员工:我当然希望他们能打消抵触情绪,与我们共同做好这次促销了.经理:那你打算怎样打消他们的抵触情绪呢?(将来型问题)员工:我可以与他们的负责人王经理好好沟通一下,了解他们有什么顾虑经理:还可以做些什么呢?员工:同他们进一步说明他们这家代理店在整个这次促销活动中的重要性.以及对他们的好处.经理:有道理.还有什么其他想法? VVVVVV.TRAIN[201I829。