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贝塔斯曼的中国泥淖作者：杨樱张逢来源：《人民文摘》2008年第11期过去13年里，它让中国的读书人硬生生地记住了这个拗口的名字；拥有了150万中国会员，创建了中国最大的图书俱乐部；年营收达到1.5亿元人民币，并几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。
而13年后，其图书业务却在中国彻底消失。
强势入局和不安的伏笔1995年，世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。
当时的中国，只有“新华书店”尊贵地盘踞在醒目的路口。
1997年，中国第一个合资书友会在上海声势浩大地建立，风行全球的贝塔斯曼“书友会”模式顺势涌进中国：读者缴纳会费入会，就可以优惠价格购买“书友会”提供的图书。
独特的会员制图书销售方式、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……紧接着，呼叫中心成立，员工们忙碌的热线接听、来信回复……无不令当时的中国读者充满新奇感。
然而，贝塔斯曼在兴致勃勃迎接中国机遇的同时，却低估了同样必须重视的中国风险。
最初迎面而来，并困扰贝塔斯曼中国13年的，是政府稳若磐石的政策：禁止外资独资在华开展图书出版业务。
在工商局磨蹭了很久的其旗下直接集团中国区CEO艾科，最后也只能注册一个与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。
没有出版权，必须与人合作，这就意味着受制于人，而远在天边的全球总部，也将难以为这个特殊的海外公司制定切实的规划。
这是一个伏笔，若隐若现地潜伏在贝塔斯曼中国的血管里。
不久，紧随贝塔斯曼中国起步的中国网上书店如蛰伏的猛兽，蓄势待发。
1997年，当当网开始运营，两年后，金山卓越也大力挺进。
“我们暂时不打算在中国赚钱，我们准备在这里一年亏1亿元，至少亏5年，等到在中国培养了足够数量的‘书友会’会员并且中国出版市场对外开放时，我们将在这个国家再造一个贝塔斯曼。
”这是10年前艾科树立的宏伟目标。
“双轮战术”和尴尬的拐点随着互联网在中国的迅猛发展，2000年贝塔斯曼决定调整战略，开始大力加强“贝塔斯曼在线”的经营力度。
贝塔斯曼败走中国之谜作者：彭斐来源：《记者观察》2008年第17期从1995年正式进军中国市场，到2008年7月底全面退出，国际图书大鳄——贝塔斯曼结束了在中国13年的经营历程。
13，这个在西方并不吉利的数字，似乎在贝塔斯曼身上得到了应验。
在西方其他国家已经取得成功的贝塔斯曼，为什么不能在中国市场立足？经过十几年发展还没有入乡随俗，真正赢得中国消费者，被很多专家学者认为是其在中国失败的根本原因。
13年后，贝塔斯曼折戟中国对于读书爱好者来说，“贝塔斯曼”这个词也许并不陌生。
170年的发展历史、世界四大传媒巨头之一，其为会员量身定制图书并推动图书直销的书友会在全球已有4000万用户。
1995年，贝塔斯曼开始把业务搬到中国，其书友会的经营概念闯入中国读者的视野。
据贝塔斯曼官方数据显示，2000年贝塔斯曼在中国的书友会会员已经达到150万人次。
然而，2008年6月13日，贝塔斯曼突然宣布关闭分布在中国的38家21世纪连锁书店，随后，其旗下负责书友会和BOL（贝塔斯曼网站）业务的直接集团也已解散，全部高管已经离开中国。
他们在声明中说，“连锁书店目前的财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效应，无法长期持续地发展”，再加上“中国市场网络图书销售的增长和竞争的加剧，图书连锁目前的业务状况无法适应这些变化，从而促使我们做出了终止业务这一最终决定”。
曾经风靡一时的贝塔斯曼，为何最终放弃中国这个庞大的消费者群体呢？上海九久读书人文化实业有限公司董事长黄育海曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑、贝塔斯曼书友会总编辑，他表示：并非书友会不适合中国国情，关键是要针对中国市场，找到盈利模式。
出版人路金波认为，贝塔斯曼的门店都是建立在书友会的基础上，中国的书友会成员都以学生居多，流动性太大，和欧洲以家庭为主的书友会有着本质区别。
据统计，中国的读者大多是在校学生，而贝塔斯曼的规定却是：书友会会员每一季度必须买一本书，否则取消该会员资格。
案例分析贝塔斯曼虽然拥有全球资本运作的成功经验，但在中国13奶奶却一直未能实现盈利，最终不得不退出中国市场，其原因是多方面的。
首先，贝塔斯曼在中国需要大把资金维持高昂的支出费用；其次，强制消费是它让中国读者最为厌恶的协议，这一协议没有考虑到中国消费者的经济能力，同时背离了中国消费者的行为习惯；然后，图书定位狭窄，价位高，也不能符合消费者的需求和经济能力；此外，其标准外企的管理模式和它在海外的出版运作模式也是致命问题，这种方式不仅浪费了大量资金，而且不能和当地的文化融合，加快了其倒闭的进程；最后，一些大型网络书店的迅速崛起，给其带来巨大冲击，最终不得不退出中国市场。
贝塔斯曼的失败给我们很多启示，事物的联系具有客观性、普遍性、多样性，我们看待事物的联系要遵循其特点，不可用片面的、孤立的眼光。
贝塔斯曼没能考虑到其在国际与在中国经营模式的联系与差别，而是一味地继续采用海外的经营模式，违背了事物的客观规律性。
此外，事物是在不断发展变化的，贝塔斯曼不能跟随市场的变化，难以满足消费者的需求。
因此，我们对待事物要遵循其客观发展规律，了解事物间的普遍联系，用发展的眼光看问题。
贝塔斯曼“折戟”中国，正说明了“成功模式绝不可能完全复制”这一观点。
因为一切事物都是在永恒发展中的，而矛盾存在于一切事物中，事物始终在矛盾中运动。
但是不同事物的矛盾又是具体的，特殊的。
一位成功者必然解决了当时的一系列问题，而现在的攀登者必的道路上必然有另外一些矛盾。
这些矛盾相互联系，但又各有特点，表现在，不同事物的矛盾各有特点，同一事物的矛盾在不同发展过程和发展阶段各有不同特点，构成事物的诸多矛盾以及每一矛盾的不同方面各有不同的性质，因此解决这些矛盾的方法自然不尽相同。
而完全复制一个“成功模式”只能会有失败的结果。
所以，我们要充分认识矛盾，了解自己，才能更好地解决问题，才能走向成功。
贝塔斯曼为何败走中国作者：蒋芳蒋洁来源：《时代中国》2008年第08期全球五百强企业、国际传媒大鳄贝塔斯曼集团近日宣布，7月31日前，其在中国18个城市的36家门店将陆续关闭，集团旗下负责图书业务的直接集团同时面临解散。
1995年，贝塔斯曼这一来自德国的传媒巨头第一个将风靡全球的书友会经营理念引入中国，迄今在中国已经营了13年，在中国读者心目中有着特殊的地位。
因此，其“关闭”、“解散”的消息引发了广泛关注。
连锁门店的关闭因何而致，意味着什么？贝塔斯曼是否“兵败”中国？它的“折戟”又将引起怎样的连锁反应？书友会已不合时宜全球著名的传媒企业贝塔斯曼集团拥有的世界最大的书友会－－“贝塔斯曼书友会”或称“贝塔斯曼书友俱乐部”，采用由资深编辑为会员筛选和推荐好书的方式，一直是集团的核心业务之一。
自1995年进入中国以来，该书友会已在全国拥有150万名会员。
南京唯一一家贝塔斯曼书友会门店位于新街口地铁附近，店长告诉记者，她也听说了门店要关闭的消息，但至今也没有得到总部明确的通知。
至于关店之后的业务如何做？她苦笑，既无时间表，也无路线图。
据了解，贝塔斯曼著名的书友会制度，从“舶来”至今没有发生太大的变化。
现在要成为贝塔斯曼书友会会员，需要交30元入会费，买一本书可免费入会；但如果邮购，则要付7元的包装发货费。
会员每季度必须至少买一本书。
如果过了季度一半时间仍未购书，会收到一封提醒信，半个月内再不购书，即发送一本当季的“主要推荐书”，书到必须付款，如果不接受，会员资格将自动取消，会员费也打了水漂。
这家门店的员工告诉记者，仅这一条入会规定就让很多人望而却步，而向所有没买书的会员推荐同一本书，更加不符合个性化需求的规律，有一种强迫消费的感觉。
书友戚小姐告诉记者，她高中时曾经加入过贝塔斯曼的书友会，当时每两个月能收到印刷精致的购书目录，还不用跑书店，觉得很新鲜。
但是履行会员责任，也就是每季度买书，渐渐变成了一种负担，她最后选择了退会。
贝塔斯曼书友会失败内情经济观察报杨阳虽说坚持是一种美德，但也许正因如此，贝塔斯曼至今只能在中国收获一个10余年的亏损。
在中国至今仍未赢利的贝塔斯曼发现，中国的连锁书店已成烧钱的“火炬”，并无法改变。
于是这家公司决定，在8月份开始之前，关闭旗下36家连锁书店业务。
贝塔斯曼对中国市场的耐心可谓已经够足，但一个过时的营运模式、一个不紧跟时代的战略方向，被认为注定了贝塔斯曼在中国的图书的销售业务大失所望。
空降的高管2008年6月13日，北京贝塔斯曼二十一世纪图书连锁有限公司（简称“北京贝塔斯曼”）宣布，将于7月31日前，全部关闭其全国范围内的36家连锁书店业务。
贝塔斯曼集团称，多年来北京贝塔斯曼在管理和财务上做了大量投入，但连锁书店目前的财务状况无法令人满意，也缺乏必要的规模效益，无法长期、持续地发展。
一位从贝塔斯曼离职的员工称，贝塔斯曼进入中国至今，公司始终亏损。
为开拓中国市场，贝塔斯曼曾将在德国、法国和美国取得了巨大成功的管理者们调到中国，希望中国业务有所起色——可惜，贝塔斯曼唯一没做的事就是为中国市场找个中国管理者。
“贝塔斯曼最大问题就在于管理者水土不服”。
当当网联合总裁李国庆认为，贝塔斯曼换了很多任老板，一个老板开门店，又来一个老板增发目录，在来一个老板就爱打广告。
曾任上海贝塔斯曼书友会总编辑、现经营99网上书城的黄育海也说，管理者是贝塔斯曼失败的最大原因。
法国老板认为，在法国取得成功的门店模式也一定会在中国取得成功，于是广开门店，但门店和书友会直销又形成了竞争关系；美国老板则喜欢把会员再次细分，分成依据爱好不同的书友俱乐部；德国老板则喜欢传统的经营方式，不喜欢做改变。
门店在法国之所以取得成功，是法国的书籍定价高，利润丰厚，而中国一本书大多20多元，门店地租昂贵。
贝塔斯曼专门聘请一位国际知名快餐公司经营者做门店，仍无法扭转局势。
2006年7月，贝塔斯曼关闭北京10多家图书连锁店，此前还关闭了杭州3家店。
贝塔斯曼的中国苦旅作者：米艾尼孙轶玮来源：《北方人》2009年第04期2008年7月31日，是世界500强企业之一的贝塔斯曼集团在中国的一个终点。
这一天，其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，以及在华相关业务，全数终止运营。
从1995年进入中国后，贝塔斯曼给中国人带来了不少新鲜体验，比如书友会、数据库营销……但这个德国客人终究无法把这种“体验”变成盈利的“习惯”。
无数人抱着各种心态围观这家国际知名企业“13年梦一场空”的在华苦旅。
德国“狼”来了1995年，在北京大学念了８年中文的德国人艾科·里森博格带着他的太太来到了上海。
福州路上的上海科技图书公司的老员工对于这个每天西装领带，寄居在大楼顶层小阁楼办公的德国小伙子印象颇深，“他总是会主动跟我们打招呼，弄得我们有点儿不好意思……”，“他有时会在一楼的门店里走走看看，跟顾客聊聊天”。
那个时候，很多和艾科聊天的人们还不知道什么是CEO，也不了解世界四大传媒巨头之一的贝塔斯曼是什么，更不清楚这个窝在小阁楼里办公的30岁德国人想在中国干点儿什么。
不久，世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。
这个操着一口北京话的德国年轻人，就是它旗下直接集团的中国区CEO。
就像上海资深书业专家、《中外书摘》主编汪耀华回忆的：“贝塔斯曼一来到中国便带给我们无数新的理念、概念乃至梦想，但同时也让国内一直‘老实’的传统书业突然间感觉到了一种恐惧：德国‘狼’来了。
”艾科作为贝塔斯曼旗下的直接集团首任CEO，重要的职责是让贝塔斯曼在中国市场分到一杯“甜羹”。
握在他手中的王牌，是一个巨型传媒集团不断被复制成功的经验，以及中国政府给予知名国际企业来华投资的优惠政策。
1995年的2月，他们和上海新闻出版局直属的中国科技图书公司合资成立了贝塔斯曼书友会。
凭借此，贝塔斯曼成为唯一获批可在华进行图书零售的跨国公司。
“事实上，当年国内的发行渠道非常传统简单，仅有新华书店提供统一单价的零售服务。
德国贝塔斯曼在中国十年成长史十年。
十年的光阴会带来什么？平地会拔起高楼，幼苗会长成大树，对于时间的力量我们从不敢怀疑。
1995年，那个静静走入的，“三个人”，“一张桌子，一张椅子的”，“没有空调，没有传真机”的贝塔斯曼，现在在中国已经拥有了1万多平米的办公场所，它的业务由邮购、网上销售、到连锁零售再到批发，全面进入中国出版物的分销市场。
而伴随它成长十年的当年的那些如花少女，是否鬓边已经掠上了一丝不易为人察觉的华发。
读书报：读者感兴趣的是，在今天拥有150万书友会会员、53家连锁书店，还有30多家书店正在筹备开张的贝塔斯曼，十年前刚刚在上海创立的时候是什么样的？据我所知，贝塔斯曼是搬过三次家。
潘燕：对，你对我们了解得很清楚。
(笑)1995年开始筹备书友会时，我们在中方合作伙伴中国科技图书公司的顶层办公，就是后来媒体所谓的“小阁楼”，和现在大家所认为的世界500强公司应该有的办公环境区别挺大的。
刚开始创立的时候就3个人，一张桌子，一张椅子的，而且当时我们还没有买传真机，经常要到中方办公室发传真。
97年推出书友会，我们就变成了10个人，搬到了文化街福州路，当然租金也要比高档写字楼便宜。
随着人员不断变化扩大，包括我们也逐渐有仓储的需要，所以在1999年的时候搬到了罗秀路，占地1万多平方米，拥有两座办公楼和三个非常大的仓库，容纳了仓储、物流、配送等所有环节在里面。
读书报：可见，贝塔斯曼还是相当低调的。
为什么贝塔斯曼没有像其他的跨国媒体一样，刚刚进入中国的时候就开始大肆招兵买马，而且也没有进行任何的兼并和收购？据我所知，就是通过这样的途径迅速膨胀的。
贝塔斯曼的中国的发展战略是？潘燕：我们是非常早进入中国图书市场的外资企业。
1993、1994年和上海新闻出版局谈判时，回顾当时的政策环境、政府环境，包括媒体环境和顾客环境，我们尚在起步阶段，不是非常张扬。
对一家外资的进入，大家抱着观察的态度，包括我们感觉，对中国的图书市场还是需要时间去磨合和了解的。
贝塔斯曼被新营销模式抛弃作者：魏武挥来源：《新营销》2008年第08期跨国巨头贝塔斯曼于今年6月底宣布，其旗下拥有150万会员的北京贝塔斯曼关闭了在中国的36家图书直营店（早些时候已经关闭了两家）。
这是一个跨国公司在中国市场水土不服的又一经典例证。
毕竟，贝塔斯曼在这片土地上有着超过10年的耐心，最后的结局依然是：败走中国市场。
贝塔斯曼当然有很多失误，包括战略上的、管理上的、执行上的，但最根本的失误却是营销上的失误。
它先是忽略了中国人的购买习惯和口碑的关系密切，其次是在网络媒体兴起之时无动于衷而棋失数着。
麻木于口碑营销我也曾经是贝塔斯曼书友会的会员之一，那是多年以前的事情。
而直到今天，我依然对贝塔斯曼要求会员“每季度购买一本书”的强制性条款记忆犹新。
而最为中国大多数会员诟病的，大概就是这个条款了。
这个条款已经到了某种“符号化贝塔斯曼”的程度了。
很多人聊到贝塔斯曼时，意识中就有这样一个“符号”：要被强制购书的。
虽然语言符号的使用必然面临着被曲解的危险，但贝塔斯曼无疑还没有教育大众改变思维方式的实力。
于是，当张三问起李四贝塔斯曼书友会如何的时候，李四的回答并非是买书有折扣，或者是贝塔斯曼书友会推荐的书籍不错，而是“这个书友会要求你每个季度必须买一本书”。
贝塔斯曼进入中国之时，中国的互联网并不发达，也没有什么所谓的用户创造内容（UGC）的可能。
人们对于贝塔斯曼书友会的不满更多地不是流露于媒体上，而是在口耳之间。
那种骨子里的跨国公司的傲慢，以及媒体批评的缺失，使得贝塔斯曼高层管理者坚信这种模式在中国同样可以获得成功。
在这一点上，贝塔斯曼的公关体系无疑是迟钝而且失职的。
当更多的本土书友会或者书店开始采用真正意义上的免费会员制的时候，贝塔斯曼竟然如此僵化：坚持会员必须每个季度购买一本书不动摇。
这种强迫性致使大量会员流失，比如我就是其中的一个。
贝塔斯曼或许过于看重“契约”的力量，也就是会员入会时必须同意的条款。
贝塔斯曼中国十年：转向媒体和外包服务经济观察报汤向阳 2013-05-23 11:15:41看起来像是一个间隔10年的轮回，这是湖南女孩凌佳佳对贝塔斯曼的感觉。
2003年，刚刚年满20周岁的湖南女孩凌佳佳来到北京读大学。
在她黑色的背包里，除了新生报到的必备材料外，还有一张小纸条，上面记录着她贝塔斯曼书友会的会员序列号和密码。
“那个时候，它还没有会员卡。
”转眼5年过去。
当贝塔斯曼在2008年传出“退出中国”消息时，已经在北京见识过诸多购书渠道的凌佳佳并没有多少留恋，虽然通过书友会邮购的海伦·凯勒《假如给我三天光明》仍然在她的书柜里。
又一个5年过去，2013年，已经是6个月大孩子母亲的凌佳佳常会翻翻《父母世界》;作为媒体人，她每天都会浏览凤凰网或者逛逛豆瓣;最近，酷爱湖南卫视的她几乎每周都会收看《中国最强音》。
然而，她没有想到，这些看似随意的生活习惯会跟那家早已经“离开”的德国企业密切相关。
“受众不需要知道(贝塔斯曼)。
他们只要享受这些内容就可以了。
”贝塔斯曼中国区首席执行官龙宇说，“低调是贝塔斯曼现在的Logo。
”这一“Logo”背后是始于2008年的贝塔斯曼在中国的转型。
5年来，以出版图书、杂志和做图书直销著称的贝塔斯曼似乎已经淡出普通人的视野，但作为媒体版权输出方和外包服务提供商的贝塔斯曼却开始逐渐浮出水面。
龙宇透露，贝塔斯曼目前每年的IP收入(出售版权收入)就高达22亿美元，《达人秀》、《中国最强音》等均为其版权作品;而贝塔斯曼2012年年报显示，旗下的业务流程外包服务品牌——欧唯特，在2012年实现了44亿欧元的收入。
此外，贝塔斯曼旗下的亚洲风险投资基金((Bertelsmann Asia In-vestments，BAI)目前已经投资了凤凰网、蘑菇街、豆瓣、易车网、大姨吗和创新工场。
10年一个轮回。
如果当初的贝塔斯曼只是因图书直销为人所知，那么现在的它则无疑拥有多重的面孔。
转型贝塔斯曼起源于德国，由摩恩家族继承。
即使其业务已经跨越全球50多个国家，现在的贝塔斯曼股份两合公司(Bertelsmann SE & Co. KGaA)也仍是私人控股，其80.9%的资本股由基金会(含贝塔斯曼基金会、莱茵哈德·摩恩基金会和BVG基金会)间接持有;另外的19.1%的资本股则由德国摩恩家族间接持有。
BVG即贝塔斯曼管理公司，它管理着贝塔斯曼股份两合公司、贝塔斯曼管理SE(普通合伙人)全体大会的所有投票权。
凌佳佳说她早已经不记得自己的会员信息，但书友会仍是这家德国企业留给人们最深的记忆。
在巅峰时代，它在中国拥有100万的会员。
时隔5年，不曾亲身经历中国书友会业务的龙宇称，“这项业务已经是‘连钉子都已经锈掉的一艘船’。
你怎么还能指望它远航?”在中国传媒大学电视新闻学院任教的肖弦弈曾经留学德国柏林自由大学传播学院。
他把这艘船“锈掉”的主要原因归结于互联网的冲击。
“别人都互联网营销了、手机营销了，你还在辛苦地印传单;淘宝都货到付款了，你还在用传统的交易方式?想不衰落也难。
”北京儒意欣欣图书出版公司总经理李国靖说。
而在龙宇的回忆里，当书友会模式余威仍在的时候，亚马逊还只是一家年轻的公司。
当后者提出以自身10%的股权交换贝塔斯曼书友会的资源时，它被拒绝了。
“现在回过头去看，我们当然知道这是一个错误。
”但错误仍有价值，至少5年后的今天，贝塔斯曼旗下的业务流程外包服务品牌欧唯特实现了44亿欧元的年收入时，人们不必问，身为媒体公司的贝塔斯曼何来做服务外包所必需的数据搜集、分析、处理的能力。
想想看，当卓越、亚马逊尚未为人所知时，贝塔斯曼在全球运营着6000万书友的信息数据和成百万册的图书数据。
“欧唯特信息系统在中国的数字营销、电子商务、客户关系管理及基础架构领域的IT 服务业务一直保持着连续的高增长。
”欧唯特信息系统中国首席执行官胡剑凡称。
在中国，欧唯特的客户涵盖化妆品生产企业、航空公司、汽车制造商、大型银行、高科技公司等。
由于与客户签有相关合同，贝塔斯曼没有透露具体客户信息。
但在其2012年报里，日渐增长的中国服务业务是欧唯特全球三大增长动力之一。
“贝塔斯曼总部对于中国区管理层的高度授权和在华业务的支持，让公司的发展能够充分结合中国的国情和特点，为企业提供最有针对性的服务。
”欧唯特中国首席执行官徐凯波说。
“高度授权”这一说法得到了龙宇的认同。
听起来有些不可思议。
但那个错失了亚马逊的出版巨人已经走在数字化的前沿，至少技术上是如此。
事实上，“数字化”正是贝塔斯曼集团执行董事会主席兼CEO瀚韬(Thomas Rabe)为这家德国传媒巨头规划的未来方向之一。
全媒体30岁的凌佳佳已经成为一名电视节目制片人。
天天跟电视节目打交道，她仍然没有想到，自己近期关注的两档电视节目：《我们约会吧》和《中国最强音》，其实是贝塔斯曼的版权。
中国传媒大学新媒体传播研究学者张洪生把媒体业务分为内容生产、发行、引进与输出三大块。
其中生活娱乐内容的制作、发行和内容引进在政策上都已经可行。
从这个角度看，贝塔斯曼无疑是聪明的：它的足迹遍布所有已经放开的领域。
据龙宇介绍，今年，贝塔斯曼旗下的电视节目制作公司Fremantle Media将与上海东方传媒(SMG)共同推出《中国梦之声》(Chinese Idol)。
“一只米老鼠能在亿万民众心里形成共鸣当然很美好，但这样的事情不常发生。
”龙宇如此解释贝塔斯曼选择与本土媒体合作推出内容，而非自立门户的原因。
“IDOLS系列”是歌唱选秀类节目鼻祖。
自从2001年首度亮相，至今已经在46个国家地区播出超过199季，在全球范围内拥有46亿观众。
引进电视节目只是贝塔斯曼“媒体大餐”中的一小部分。
古纳雅尔是贝塔斯曼旗下欧洲最大的杂志和新媒体出版公司，其旗下的《汽车博览》、《世界家苑》和《父母世界》杂志已经在本世纪初期在中国通过版权合作的方式出版;2006年，古纳雅尔通过合作代理经营《瑞丽》系列杂志的广告业务。
即使是在被传闻“退出中国”的2008年，其另一母婴产品《宝贝世界》杂志也在中国出版;2011年，《环球探索少年版》在中国出版。
此外，自2012年起，古纳雅尔还为法国航空、荷兰皇家航空、宝马公司、交通银行、法国达能集团和上海家化等策划出版中文版企业定制杂志及相关新媒体产品。
数字化是集团业务发展的方向。
古纳雅尔亚洲商业和战略发展总监白荷菱认为，古纳雅尔在数字广告领域的竞争优势体现在它拥有强大的国际客户网络和内容资源。
古纳雅尔在德国、欧洲的手机广告与网络广告领域占有领导地位。
当中国互联网用户从2008年的2.98亿攀升至2013年预计的7.21亿时，瑞丽网已经成为全亚洲最大的女性网站之一;而父母网所开发的《辣妈驾到》APP产品下载量已经接近1000万。
尽管目前中国区业务在整个贝塔斯曼收入的大盘子里占比微乎其微，但龙宇早已经为9位身在德国的贝塔斯曼集团全球管理委员会委员都取了中国名字，还把2012年全球高层会议场地拉到了中国。
“中国于贝塔斯曼，绝不是一只好看的花瓶里要插的那支花，而是需要扎根的土壤。
”龙宇表示，“要让人重视这个市场，就要从小的改变开始。
”在上海大学影视学院副院长许正林看来，贝塔斯曼如今在中国“四面开花”其实是无奈之举。
“它的传统优势是图书出版，但在中国有政策限制。
”龙宇说贝塔斯曼人都有一种“柔和的偏执”。
书友会已经撤出中国，但莫言《红高粱》的英文版已经由其旗下的兰登书屋(Random House)出版;而在北京贝塔斯曼中国总部办公楼里，新近增加了两位同事：他们来自兰登书屋市场部。
目前，作为世界第一大图书出版机构的兰登书屋收购“老二”、英国培生集团名下企鹅出版集团(Pen-guin Books)已经获得欧盟批准。
这起当今世界最大的图书出版并购案将于今年6月底结束。
由于该项交易正在进行，所以贝塔斯曼在中国图书市场的具体策略目前还不能确定。
唯一可知的是，新公司将会被命名为：企鹅兰登书屋。
凌佳佳说，她已经记不起自己当年是否用过贝塔斯曼的网络购书服务，但那本《假如给我三天光明》仍然放置在她北京新居的书房里。
“书友会的书还是很好的。
”她说，“但我现在更喜欢它的电视节目。
”投资人如果说做媒体和外包服务还是其书友会业务的衍生品，那么贝塔斯曼还有另一个近5年才在中国诞生的“名号”：投资人。
事实上，在过去5年的时间里，身兼贝塔斯曼亚洲投资基金(BAI)董事总经理的龙宇主要工作之一就是寻找具有“足够的自信、愿景和野心”的中国企业。
在经济观察报采访的诸多观察人士眼里，“投资人”正是这位拥有斯坦福大学商学院MBA学位的首席执行官最为业界所知的头衔。
BAI成立于2008年1月，由贝塔斯曼全资控股。
目前已经投资了20家以数字化商业模式为主的中国公司。
BAI名下的投资项目有Pre-IPO阶段的投资，如凤凰新媒体、易车等;有早期阶段的投资，如胡莱游戏;也有声名鹊起的移动互联网新公司如蘑菇街;还有已经日趋成熟的明星初创公司如豆瓣。
除了这些创业型公司，BAI甚至还投了创新工场、策源和晨星等一批VC，自己做起了有限合伙人。
“女性一旦确定了一款应用有很好的体验，她不会需要再换一个。
”在采访现场，龙宇饶有兴致地分享了她投资女性生理健康移动应用“大姨吗”的心得。
目前，这款应用已经拥有超过600万用户。
“做投资人是一个非常正确的策略。
”罗兰贝格管理咨询公司执行总监叶珺表示，“做大传统媒体业务只是奢望，但新媒体业务可以成为一个增长点。
”称其为“奢望”是因为中国的传统媒体的内容制作对外资和民资都有诸多政策限制。
龙宇坚持，BAI所做的投资都不控股。
“能将控股权出售给你的肯定不是好公司，因为它没有足够的野心和自信。
”当然，投资本身是一件机遇与风险并存的事情。
身为IDG资本创始合伙人的熊晓鸽在看不清腾讯未来的时候就把股份卖给了Naspers;在采访现场未被提及的寺库网是BAI投资的二手奢侈品寄卖交易平台，也在网上有着诸多的非议。
(应采访对象要求，文中凌佳佳为化名。
)。
