流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的
内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变
服装生产过程管理 平缝车间过程管理 1 生产前准备控制 1．1平缝车间在新款投产前，根据“OK”的生产办样品、批办意见和工艺单，召开生产此款有关的裁床、平缝、尾部等主管、品控员和平缝组长参加的生产会议，了解和掌握工艺要求和重点注意事项。车间主管根据生产控制部的计划，制定车间大组的每组生产计划编排并跟进裁床的裁片以及辅料的准备工作；还要协调车间、大组之间的平衡生产，当跨车间的生产时，由厂长协调进行生产；需要在开款前研究合理的方法，以大组人数为前提，正确的合并和拆散工序，缩短成品和半成品差距；根据工价员提供的标准时间制定每个大组每款每日的目标产量。 1．2 缝纫大组根据《生产任务单》向裁床领取裁片，同时向车间主管领取生产办样品和批办意见、工艺单、实样样板、辅料等生产资料。并核对所领生产资料有否差错。 1．3通过技能调查表，每个大组固定几个技术水平相对差的员工或生（新）手做副工，如开包整理裁片、对编号纸、修切止口、翻角、检查左右对称部位或量度尺寸部位，使员工顺手拿到就能生产。组长
必须了解款式的裁剪情况，在开款前两天编制好员工工序流程分配表给车间主管审核。组长根据车间主任的目标产量和技术部提供的每款工序标准时间，制定每道工序的目标产量，并且要清楚明确的告诉给每一位员工，每道工序需要的时间是多少？每小时的目标产量是多少？每天的目标产量是多少？ 1．4组长在编制员工工序流程分配表的时候，应该考虑到此款家纺/家纺/服装的平均节拍（平均节拍=每件家纺/家纺/服装的标准时间/本组的车位人数），尽量使每位员工分配到的时间相近，都在平均节拍左右，这样才能保证正常生产的流水平衡。但是又怎样才能做到合理的分配人员，使生产保持平衡，所以还必须考虑该款式生产流程的先后顺序，以及每组车位的技术熟练程度和质量水平。根据生产流程的正常流水，若上下相邻的工序时间没有超过平均节拍时间时，尽量安排由一个人去做，这样可以减少裁片的移动所需要的时间，当该车位不能胜任其中某道工序时，应该安排前后工序相差很远，这样可以有一定的时间间隔，进行灵活地调动及调整，避免该工序因为不能完成出现堵塞现象。同时员工的座位应该根据款式的不同而有所变化，按照流程来排座位。 1．5组长要做好丈巾、丝带、拉链等缩水工作。 2 做开工办样品控制
知识管理流程
知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要
是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识
工序操纵程序 1.目的 把阻碍工序质量的因素操纵在要求的范围内，使产品符合 标准及工艺要求。 2. 适用范围 半成品、成品组合及生产相关的所有工序 3. 工作要求 3.1 一般工序的操纵 3.1.1各工序操作人员、技术治理人员需经岗位培训和质量意识培 训，培训内容参见<<职员培训程序>>；各工序的验证人员需熟 悉验证内容的标准和技术规范。 3.1.2产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核合格 并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操作。 3.1.3下一道工序对上道工序同一工件的检验： (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指示” 所注明的操作位置、工序要求及注意事项。
(2)关于不能用仪器检验发觉的潜在性的基板外观焊接质 量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问题进行目检操纵。 (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后, 首先按 照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测检验，发觉不 合格应直接退回上工序返工处理。 (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实施目检的工 序，则依照本工位“操作指示”的要求用其它方式进行检测。3.1.4 自检： (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操作 内容，严格按照其要求操作。 (2)操作完毕，必须认真检查作业品质是否与“操作 指示”要求相符。 3.1.5各工序操作人员及产品检验人职员作前需对所用设备及工具进行 检查, 出现问题及时向主管反映。 3.1.6工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具进行定期保 养，关键设备应有保养、维修记录。各工序使用的计量器具必须 经计量部门审核和工程部设备技术人员检定合格 3.1.7对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方操纵及物料认 可程序>>的要求进行验证。对质量阻碍重大的辅助物料需工程
产品研发流程中的知识管理 1 产品研发流程中的知识管理 研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论： 流程导向知识管理方法论 在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。 机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。 就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理
机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。 就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。 而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。 传统的观念认为，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理阶层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是造成一般企业推动知识管理失败最大的因素。 流程导向知识管理方法论，藉由将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理阶层及知识工作者的负担。只要每个人都贡献一点力量，机制与系统自然会协助高阶主管落实推动知识管理的意志。而且目前已发展出比较固定的导入范围及方式，无须花太多时间在形成公司的知识管理策略上，可以有效降低企业推动知识管理的失败风险。 流程导向知识管理方法论发展路径 从知识管理系统应用的范围来看，应该先从研发部门着手，再依序扩散到业务等其它部门。以研发及业务部门为优先，主要是考量到这两种部门人员工作的特性。在Arthur Andersen 的方法论中，透过虚拟社群推动知识管理，知识工作者必须具备以下四项特质： ?不怕麻烦 ?立即行动
流程管理知识 一： 1、流程是一组共同给创造的的活动进程。 答案：客户、价值、相互关联 知识点： 流程的定义：流程就是一组给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程就是业务，是建立在业务的基础上，是业务的过程管理。流程是现代管理的一种思想体现，强调端到端的、从客户到客户的业务管理，它是现代企业一种新的开放式的管理视角，是现代型企业管理体系的重要组成部分。 2、流程有两个属性，分别是和。 答案：价值属性、管理属性 知识点：流程有两个属性，价值属性和管理属性。 价值属性：流程就是一组给客户创造价值的相互关联的活动进程，流程的核心是为客户创造价值，价值属性是流程最重要的属性，所有流程都要围绕是否为客户创造价值来设计和优化。只有为客户创造价值，客户满意的流程才真正配称为流程。 管理属性：流程的管理属性可以从解决协作问题、让业务常态化、规范化&标准化的方面去理解。 解决协作问题：组织解决分工问题，流程解决协作问题。流程在组织和职能分工的基础上按面向客户端到端的流程将各组织和职能串接起来，建立协作的规则和标准，让各职能有序高效地协作起来。 业务常态化、规范化&标准化：在固定的时间由固定的人按固定的方法开展业务 3、客户想要的价值是、正确、便宜、。 答案：快、容易 知识点：客户想要的价值就是快、正确、便宜、容易。 快——没有最快，只有更快! 正确——质量、真实、交付无差错!
便宜——便宜没好货，性价比才是王道! 容易——大道至简，有权不可任性! 二： 4、流程可以分为业务流程和，其中业务流程又分为、、。 答案：管理流程、战略流程、运营流程、支持流程 知识点：流程可以分为业务流程和管理流程。 业务流程：分为战略流程、运营流程、支持流程。 战略流程：从战略制度到有效执行的流程，包括战略规划、经营计划、预算及经营分 析等 运营流程：为客户创造基本的价值流，等同于核心业务，如产品创造、OTD流程 支持流程：为运营流程提供支持服务，是运行业务所必须的，但并不为产品和服务增 值的流程，属于使能或者资源管理的流程，如财务、人力资源、IT、法务、行政等 管理流程：监督、控制业务运营所需要的流程。如审批类流程、监控类流程、绩效管 理类流程、审计类流程。很多管理流程，特别是审批类、监控类流程是与业务流程紧密结 合在一起的，直接融通在业务流程中;有些管理流程是独立存在的，如绩效管理和审计类。 5、流程分级是为了建立，确保流程设计的和，把流程从粗到细，从宏观到微观， 从到的明晰流程进行分解，用结构化的形式清晰的呈现出来，满足不同层级人员的需要。 答案：流程结构、方向性、整体性、端到端流程、具体指导操作 知识点：流程分级是为了建立流程结构，确保流程设计的方向性和整体性。把流程从 粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解，用结构化的 形式清晰的呈现出来，满足不同层级人员的需要。 6、流程是端到端，从客户到客户的，流程的一端是，另一端是。 答案：客户需求、客户满意 知识点：流程的一端是客户需求，另一端是客户满意，端到端就是从获取需求开始到 客户满意结束，这里的客户包括外部客户和内部客户。上道工序的需求，下道工序来满足，客户需求的满足是开放式、端到端的。根据客户的需求，做一个好的产品交付。 8、流程要素包含流程客户、流程所有者、、、、、、、流程驱动、资源。 答案：流程起点、流程终点、流程输入、流程输出、上游流程、下游流程
工序控制程序 1. 目的 把影响工序质量的因素控制在要求的围，使产品符合标准及工艺要求。 2. 适用围 半成品、成品组合及生产相关的所有工序 3.工作要求 3.1 一般工序的控制 3.1.1 各工序操作人员、技术管理人员需经岗位培训和质 量意识培训，培训容参见<<员工培训程序>>；各工 序的验证人员需熟悉验证容的标准和技术规。 3.1.2 产品检验人员及关键工序操作人员必须培训考核 合格,并持有QA或工程部批准的上岗证方可独立操 作。 3.1.3 下一道工序对上道工序同一工件的检验： (1)各工序操作人员必须熟悉上道工序“操作指 示”所注明的操作位置、工序要求及注意事项。 (2)对于不能用仪器检验发现的潜在性的基板外 观焊接质量、插件质量、导线的规整、壳料外观等问 题进行目检控制。 (3)作业员取到上工序流入本工位的工件后,首先
按照上工序《操作指示》对上序的工件品质进行目测 检验，发现不合格应直接退回上工序返工处理。 (4)因作业性质决定本工序无法对上工序品质实 施目检的工序，则根据本工位“操作指示”的要求用 其它方式进行检测。 3.1.4 自检： (1)各工序操作人员必须领会并理解本工序的操 作容，严格按照其要求操作。 (2)操作完毕，必须仔细检查作业品质是否与“操 作指示”要求相符。 3.1.5 各工序操作人员及产品检验人员工作前需对所用设 备及工具进行检查,出现问题及时向主管反映。 3.1.6 工程部设备技术人员需对各种设备或复杂工装夹具 进行定期保养，关键设备应有保养、维修记录。各工 序使用的计量器具必须经计量部门审核和工程部设 备技术人员检定合格 3.1.7 对生产使用的原料和辅助性物料需严格按<<分供方 控制及物料认可程序>>的要求进行验证。对质量影响 重大的辅助物料需工程部试验认定后确立采购方向。 3.1.8 工程部须制定“操作指示、工具表、辅料表、流程 图（Flow Chart）、排位图（Location Flow Chart） 标准时间。确定作业标准，必要时用图片或代表性样
项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。 （1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。 （3）项目经理的选择： 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 （4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； ——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；
——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员； 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。 项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果 成果项目的可交付成果是项目要求之一； 可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的； 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通（与用户沟通） 项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；
句话概括项目管理知识体系42个过程 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥；
（24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内； （36）控制成本：让费用在可控之内； （37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜； （39）监控风险：让风险在可控之内； （40）管理采购：让本次购买可控； 收尾过程组： （41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
第三章决策与决策过程 高万晨20191016577 (一)判断题 1.决策的目的就是选择一个最佳方案。（） 2.决策首先必须识别机会或是发现问题。（） 3.从实际情况看,决策者只要按正确的决策程序和方法办事,最终选择的一般都是最优方案。（） 4.西蒙认为,企业中的决策就是依据最优的评价标准,选择出最优的决策方案。（） 5.在环境比较复杂的情况下,决策一般由组织的高层管理者进行。（） 6.群体决策更容易导致妥协。（） 7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。（） 8.组织目标是组织进行决策的基本依据,所以组织目标一旦确立就不能变动。( ) (二)填空题 1.决策要素可以分为和两大类。 2.决策的核心要素是。 3.决策者可以通过行动方案的，，，以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。 4.根据环境因素的可控程度,决策问题可分为，，三种类型。 5.确定组织目标和拟订行动计划的过程,其实质就是。 6.管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为;也可以和其他的管理者共同做出决策,这样的决策被称为. 7.一般而言,程序化决策涉及的问题属于,非程序化决策涉及的问题属于。 8.不确定性情境下,决策方案的选择有四个基本准则,即，，。 (三)选择题 1.对于一个完整的决策过程来说,第一步是。 A.明确目标 B.筛选方案 C.诊断问题(识别机会) D.集思广益 2.企业面临的境况日益繁多,企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定,因此现代决策应该更多地依靠。 A.多目标协调 B.下级意见 C.动态规划 D.集体智慧 3.下列关于决策任务的表述不正确的是。
一、流程、流程管理 1.流程，简单地讲，流程就是各种流（物流、人流、资金流、信息流、活动流等）的路径，涵盖程 序、章程、制度、标准、规范等，或者说，流程就是做事的程序。 2.流程的特点 目的性：有明确的输出（目标或者任务）； 内在性：包含于任何事物或行为中； 整体性：至少由两个活动组成； 动态性：由一个活动到另一个活动； 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程； 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、 3.企业为满足各相关方的价值需求及企业自身的健康发展而进行的一系列连续活动，这些活动具有 一定的输入输出关系和相互差异的转化能力，并需要一定的资源支持来完成。 流程就是企业实现各种目标和功能需求的路径。 4. 战略流程：决定组织运作方向的流程 业务流程：直接为顾客提供产品或者服务的流程 支持流程：为战略流程和业务流程提供支持的流程 5.流程管理 ●流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等， 使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程 周期、节约运作资本的作用。 ●流程管理就是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信 息沟通等。 ●业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，涵盖了人员、设备、桌 面应用系统、企业级Back office 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作 伙伴与客户的企业运作。 ●流程管理就是通过对组织（企业）的流程进行规划、设计、评价、改善并通过计划、组织、 指挥、协调和控制职能来保证流程的有序运行以实现企业目标的系统工程。 ●简单地讲，流程管理就是与流程的设计、改善和运行相关的一系列有价值的活动。 6.流程管理的重要性 管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展 流程管理有助于企业的信息化建设 流程管理有助于提高运营绩效 总之，流程管理有助于提升企业竞争力 7.流程管理与ERP的关系、与供应链管理的关系 从技术的角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和边界工作界面的应用软件集合。ERP系统中的各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。如果 一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。一个ERP 项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这 些流程。 供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。供应链管理的最终目标也是是自己的顾客满意，
第三章习题 3.1 单项选择题 3.1.l 数据流的具体定义是：（B）。 a. 数据处理流程图的内容 b. 数据字典的内容 c. 新系统边界分析的内容 d.数据动态性分析的内容 3.1.2 判断表由以下几方面内容组成：（A。 a. 条件、决策规则和应采取的行动 b. 决策问题、决策规则、判断方法 c. 环境描述、判断方法、判断规则 d. 方案序号、判断规则、计算方法 3.1.3 邮政编码是一种：（D）。 a. 缩写码 b. 助忆码 c. 顺序码 d. 区间码 3.1.4 下面的系统中，哪一个是实时系统？（B） a. 办公室自动化系统 b. 航空订票系统 c. 计算机辅助设计系统 d. 计算机激光排版系统 输人设备将程序和数据送去处理的设备为（A）。 a. 主机 b. 显示器 c. 控制器 d. 磁盘 3.1.6 局域网络事实上是（D）。 a. 一种同机种网络 b. 线路交换方式网络 c. 面向终端的计算机网络 d. 一种计算机通信系统 3.1.7 在下列设备中，不能作为微计算机的输人设备的是（A）。 a. 激光打印机 b. 鼠标 c. 键盘 d. 硬盘 3.1.8 根源性收集数据需要（D）。 a. 人工参与 b. 由人与机器结合收集 c. 由人工收 集 d. 不由人工参与 3.1.9 通常唯一识别一个记录的一个或若干个数据项称为（A〕。 a. 主键 b. 副键 c. 鉴别键 d. 索引项 3.1.10 在索引表中，被索引文件每个记录的关键字相对应的是（D）。 a. 文件名 b. 记录项 c. 数据项 d. 相应的存储地址 3.1.11 某数据库文件共有6条记录，执行了 . GO 3. SKIP－5后RECNO（）和BOF（）的值是（C）。 a. -2, .T. b. 0, .T. c. 1, .T. d. 1, .F. 3.1.12 在FOXBASE中物理删除一个数据库文件的全部记录的命令是（D。 a. DELETE b. DELETE ALL c. PACK d. ZAP 3.1.13 数据查询语言是一种（C）。 a. 程序设计语言 b. 面向过程语言 c. 面向问题语言 d. 描述数据模型语言 3.l.14 在计算机的各种存储器中，访问速度最快的是（C）。 a. 磁芯存储器 b. 磁盘、磁鼓存储器
知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识可以是新创新出来的，也可以是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用并且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织部产生的知识。外界取得的知识可以是新创造出来的，也可以是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就可以了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。所以，本研究对于知识获取能力定义为在组织不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。
(1.5)知识的存储？→转化？Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统，像部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人可以进入的表格。它真实地把知识转变为编码（不一定是计算机编码），让它尽可能成为被组织的、显现的、便携的和易于理解的。 (2)知识的转化流程。 该流程是指，现代服务业组织获得的知识从初始的知识形式按照组织需要，依据要求的知识结构进行重新整理，包括知识结构、记录形式等方面，转化为能够适应组织知识体系要求的知识，为组织的进一步扩散和应用提供条件，其过程主要是结合化过程。该流程包括了编码(oavenport&Prusak，varuGrover&ThomasH.Davenport)、组织(Nissen，GartnerGroup，Alnalgamated，ete)或筛选(Beekman)以及存储(Marquart，Beckman，Davenport&Prusak，Alavi&Leidner，etc)等流程。 知识转移是组织或组织间跨越边界的知识共享，即知识以不同的方式在不同的组织或个体之间的转移或传播，用转移而不是用扩散这个词，目的是强调转移不仅是知识的扩散，而且是跨组织或个体边界的有目的、有计划的分享[23]。 Vitoalbion 等人（1999）归纳出包括四部分的知识转移分析框架：转移主体、转移意境、转移容、转移媒介。他们认为知识转移依赖于转移主体、意境、容和媒介。Jeffrey 和bing-sheng teng（2003）提出知识转移包括四个方面的因素，即知识源（Source）、知识受体（Recipient）、转移的知识（Knowledge）及转移情境（Context）（图2.3）。 很多学者认为知识的特性会影响知识转移的成功与否。Zander（1991）的研究表明被转移知识的特性——隐性和可表达性——对转移难易度的影响很大。Simonin（1999）则系统的研究了知识模糊性以及导致知识模糊性的因素，以及导致知识模糊性的因素等对技术知识转移的影响。国学者也对知识转移有很多的
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知识管理控制程序 1、目的 为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力， 制定本程 序。 2、适用范围 适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。 3、定义 知识管理 组织对显性和隐性知识进行收集和整合、 一系列规范的活动。 内部知识 是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、 新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。 知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例、培训心得体会等。 外部知识 是企业从公司外部 （国内 /国外、行业）搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有 利于技术创新， 提高经济效益的一系列形成文件化的知识。 外部知识主要包括， 但不限于： 外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会 议、从顾客或外部供方处收集来的知识等。 4、职责 办公室 负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。 负责公司所有制度文 件和资料的管理。 负责公司无形资产的管理。负责信息系统的建设与管理。 工程管理部 负责技术文件、 各级标准及专利的管理与控制。 负责市场信息的收集及顾客相关方信息 的收集与管理控制； 各部门 负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。 5、 作业程序 内部知识管理信息系统的建设 建立内部信息网以便于员工进行知识交流 利用各种知识数据 库、 专利数据库存放和积累信息， 从而在企业内部营造有利于员工生成、 交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流 . 内部知识的积累与交流 内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 （1）公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的 运作和发展原则及要求； 程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标， 开展各项工作的程 序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 （2 ）生产过程控制技术（工艺、 APQP 、FMEA 等）与工程应用的经验教训积累。 （3）项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处 理等。 外部知识的积累与交流 外部知识可分为外来资料、市场信息两大类： （1）外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的 采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。 （2）市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等 外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递 外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需 经办公室审核、经理批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖 受控”章，列入受控 范围。 所有外来资料均需表明出处 知识的收集、提供、发布 知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版本资料 需按规定保存到相应的部门。 所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息 保密文档不得擅自发布 组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、橱窗、板报、内部网络等方式进行发布和 分享。 知识的整理、更改 相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建 议，由原保存人或 积累保存、 有序传递、 共享交流和提供应用的 符合企业发展方向， 有利于企业技术创 内部知识主要包括，但不限于：企业管理
知识管理制度 第一早总则 第一条本制度适用于公司对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括内部知识的交流和 共享的管理、外部知识的管理。 第二条公司知识管理以实现公司知识共享、总结经验、优化流程，保障公司施工管理标准化复制、快 速高效实施，实现公司管理水平及业务能力不断提升为目的。 第二章知识管理的定义及范围 第三条知识管理是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最 需要的员工，帮助员工共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。 第四条公司知识管理涵盖战略管理、营销策划、工程管理、成本管理、客户服务等核心知识领域。 第五条知识管理分为知识积累和知识优化两个范畴，其中知识积累的主要内容包括上述核心知识领域 中的关键成果或法律法规、标准模板等，知识优化指对公司对现有业务环节流程标准的优化改进建议。 第六条公司知识管理实行分步实施的原则，首批公司知识管理范围的知识积累内容为上述核心知识领 域中的关键成果或法律法规、标准模板等，具体见附件《知识管理文件目录》。公司员工均可主动提出对现有业务环 节流程标准的优化改进建议，或贡献其它有共享价值的知识文件，经项目管理部评审后纳入对现有知识管理库进行优 化。 第三章知识管理的组织 第七条项目管理部（质量安全部）是公司知识管理的主导部门，其他各部门协助知识管理工作的进行。 各部门职责如下： 项目管理部： 负责公司知识管理体系的建立以及知识管理成果的收集以及分级管理; 组织对改进性建议实施的评审及更新。 其他各部门： 按知识管理制度要求提交相关的知识成果文件；
按级别权限查阅知识管理文件并转化成工作成果及个人知识能力； 第八条项目管理部负责公司所有纳入知识管理范围内的知识文件的管理、发放、记录及归档。 第四章知识的管理 第九条积累类知识的收集、提供与发布 1、项目管理部根据《公司知识管理文件目录》中各项知识成果，收集知识文件。 2、各部门按照《知识管理文件目录》中规定的时间及时向项目管理部提交知识文档。 3、项目管理部将收集的知识文件进行统一归档，并设置相应查询权限。 4、如涉及保密文档，不得擅自发布。 第十条优化类知识的收集、提供与发布 1 、公司鼓励各各部门、员工积极提出知识建议，员工可随时向公司提出知识管理优化建议。 2、项目管理部负责对收集的建议进行分析，如涉及到业务制度流程优化，应组织业务制度流程的研讨、优化；如建议可行，需更新到公式的业务制度流程体系中，并组织相关部门学习。对于做出特别贡献的部 门和个人，公司予以通报表扬。 3、项目管理部负责优化后的业务制度流程发布，并组织（或由主责部门组织）进行新业务流程的培训, 要求各相关部门熟读业务流程，并严格按照新流程执行。 第^一条知识的整理与更改 1、知识管理文件应及时更新或修改，公司员工在查阅、使用过程中可以对知识文件提出修改意见， 经项目管理部及该知识文件的责任部门由原保存人或管理者进行修改，保证知识文件的时间有效性。 2、项目管理部负责文档版本管理，将过期文档进行备案并在知识管理文件库中删除，防止过期文档 的不正确应用。 第十二条知识的公开、限制与保密 1、由项目管理部负责制定知识文件的使用范围及限制级别，并与知识文件的责任部门讨论后确定。 2、员工应承担对知识文件的保密任务。 3、公司有权对泄露公司机密知识而造成公司损失的人员追究责任。
知识管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
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第一章总则 第一条本制度适用于华润置地江苏公司（以下简称公司）对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括内部知识的交流和共享的管理、外部知识的 管理。 第二条公司知识管理以实现公司知识共享、总结经验、优化流程，保障公司产品标准化产品复制、快速开发策略实施，实现公司管理水平及业务能力不断提升 为目的。 第二章知识管理的定义及范围 第三条知识管理是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的员工，帮助员工共享信息，并进而将之通过不同的 方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。 第四条公司知识管理涵盖战略管理、项目论证、报批报建、项目定位、设计管理、营销策划、工程管理、成本管理、客户服务、项目后评估等核心知识领域。第五条知识管理分为知识积累和知识优化两个范畴，其中知识积累的主要内容包括上述核心知识领域中的关键成果或法律法规、标准模板等，知识优化指对公 司对现有业务环节流程标准的优化改进建议。 第六条公司知识管理实行分步实施的原则，首批纳入华润置地江苏公司纳入知识管理范围的知识积累内容为上述核心知识领域中的关键成果或法律法规、标准 模板等，具体见附件《华润置地江苏公司知识管理文件目录》。公司员工均 可主动提出对现有业务环节流程标准的优化改进建议，或贡献其它有共享价 值的知识文件，经投资运营部评审后纳入对现有知识管理库进行优化。
第三章知识管理的组织 第七条投资运营部是公司知识管理的主导部门，区域总部各部门、各城市公司协助知识管理工作的进行。各部门职责如下： 投资运营部： 负责公司知识管理体系的建立以及知识管理成果的收集以及分级管理； 组织对改进性建议实施的评审及更新。 区域总部各部门及各城市公司： 按知识管理制度要求提交相关的知识成果文件； 按级别权限查阅知识管理文件并转化成工作成果及个人知识能力； 第八条投资运营部负责公司所有纳入知识管理范围内的知识文件的管理、发放、记录及归档。 第四章知识的管理 第九条积累类知识的收集、提供与发布 1、投资运营部根据《华润置地江苏公司知识管理文件目录》中各项知识成果，结合项目开发进度、公司工作计划，每月编制《知识管理文件跟踪表》并下发相关部门，收集知识文件。 2、各部门按照《华润置地江苏公司知识管理文件目录》中规定的时间及时向投资运营部提交知识文档，所有城市公司提交的文档，需经区域总部对应部门审核。 3、投资运营部将收集的知识文件进行统一归档，并设置相应查询权限。 4、如涉及保密文档，不得擅自发布。
第三章组织 一、组织的概念与特征 （一）概念 静态意义上讲，组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体； 动态意义上讲，组织是指围绕一定目标，设置建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程； 从组织的内在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。 包括：（科学的）组织设计、（合理的）人员配备、（健全的）组织结构、（优秀的）组织文化 组织与管理关系：a、一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的。B、组织既是管理的载体，又是管理的工具，基本途径（执行计划的重要手段和实现目标的重要途径）。C、组织对管理具有基础性和工具性的意义。管理师组织的必然要求和基本机能。 （二）特征 组织的特征:目标的一致性、原则的统一性、资源的整合性、活动的协作性和结构的系统性。 1、目标一致性： 是组织的主要标志，组织形成的基本条件。 目标一致体现在：价值目标、层次目标和阶段目标的一致 2、原则的统一性：组织按一定原则结合。原则是组织目标和价值的规范（不是规定）性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准。 3、资源的整合性 4、活动的协作性： 协作性体现在a、组织中职位的明确规定性和相互协调性，b、成员的合作性和配合性、c、及组织的整体功能上。 专业化分工是组织的基本原则和提高效率的途径。 5、结构具有系统性： 组织结构由各系统构成，包括：职位、运行、文化、关系体统等。 组织还有双重性特征: A、属性上有社会和自然属性。 B、形式上有结构清晰性和设计模型化 C、边界上有开放性和封闭性 二、组织的类型 （一）按照组织建立的正规化程度，可分为正式组织和非正式组织； 1、正式组织是指依照有关管理部门的决策、命令或者指示，为完成特定的任务而建立的组织。 目标：利润或服务社会 特点：a、目标明确b、组织权利合法性、强制性c、结构规范化、等级化d、组织沟通渠道正规化e、管理制度化f、决策程序化
第三章管理道德与社会责任 管理道德包括两层意思：一是组织管理者的道德；二是管理组织的道德。管理者的道德是管理组织道德的核心和基础。组织的社会责任是组织道德的一个重要体现，尤其是在知识经济的今天，社会对组织应该承担它的社会责任的强烈意愿的形势下，组织的社会责任独立于管理者道德，而成为管理学研究的一个重要领域。 第一节管理道德 一. 道德的定义 道德：指那些用来明辨是非的规则或原则。（善恶、良心、公正、诚信和勤奋等） 二. 四种道德观 在商业道德方面有以下四种观点： （一）道德的功利观：决策要完全依据其后果或结果作出。一个管理者认为，解雇20%的组织员工是正当的，因为这将提高余下的80%的员工的待遇和工作保障，同时有利于组织的长远发展。——道德功利观 （二）道德的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。一个管理者认为，组织员工告发他们的雇主违法行为时，应当对他们的言论自由加以保护。 （三）公平理论道德观：要求管理者公平地实施规则。 （四）综合社会契约理论观：要求决策人在决策时综合考虑实证（是什么）和规范（应该是什么）两方面的因素。 练习：下列观点属于哪种类型的道德观？ 1、美国纽约地铁工人为了维护自身的权利而举行了大规模的罢工，造成了整个纽约市整个交通系统的瘫痪，也给各行各业的生产带来的损失。 一方：工人应该为了自己的权利而进行罢工。 另一方：工人罢工对社会造成了不良影响和巨大损失，因此工人不应当进行罢工。
他们分别输入哪种类型的道德观？ 2、一个管理者决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为他认为最低工资不足以维持该员工的基本生活。 3、一个管理者在作决策时，既考虑决策是否适合社会公众和组织墨守的契约，又会考虑决策在实践中的具体影响和效果。 三.影响管理者道德的因素 （一）管理者道德发展阶段。 西方道德心理学家经过实验发现，人们的道德发展可以归纳为三个发展阶段： 经过研究发现，大部分成年人处于第四个阶段上，他们被束缚于遵守社会准则和法律。 罗宾斯指出：一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。如：处于第三阶段上的一位管理者，可能制定将得到周围的人们支持的决策；处于第四阶段
