集团客户发展分析
集团客户一直以来都是通信运营商生存发展的基石，也是争夺的焦点。集团客户之所以对运营商如此重要，主要因为其“一高两大”的特点，一高为集团客户的ARPU值高，两大为集团客户对运营商的收入和业务推广贡献大、集团客户的效应和社会影响力大。根据二八法则，只要抓住集团客户，就可以掌控市场大势，尤其在通信这种规模效应非常显著的行业里，集团客户的稳定和发展对于运营商的整个市场竞争地位具有非常重要的影响。
在2G时代，通信业的发展更多的是受益于个人移动通信业务的迅猛发展，而受竞争对手力量薄弱、行业竞争环境简单、移动牌照限制等客观环境，加之中国移动最早进行企业化管理等因素的影响，中国移动创造了“大象快跑”的发展奇迹，不论在个人通信市场还是集团客户市场，中国移动在竞争中都占据了绝对的优势，同时，移动通信的个体独立性较强，集团客户对企业发展的重要作用并没有凸显出来。但进入3G时代后，整个竞争环境发生了彻底的变化，不仅3家通信运营商的实力差距有了大幅缩减，同时运营商的业务优势也各有所长，更加之真正形成了全业务竞争，中国移动在2G时代的竞争优势甚至生存发展都面临巨大挑战，。虽然在移动通信市场，中国移动仍然占据80%以上的客户市场份额，但如果综合考虑手机、固话、宽带等综合业务市场，中国移动市场份额的优势将会大幅缩水，同时在当前的新增市场中，移动的市场占有率已经低于50%，这是对中国移动提出的严峻考验。尤其在集团客户方面，不论是电信还是联通都高度重视，集中优势资源对集团客户市场进行全力攻击，使得中国移动的集团客户处于四面楚歌的危机当中。
虽然在10多年的市场发展过程中，中国移动的集团客户营销策略和集团业务产品推广取得了一定的效果，也积累了一定的经验，但在当前的全业务竞争环境下，集团客户市场仍然存在很多的短板和面临严峻的挑战，尤其在集团客户的体系机构建设、人员配置、全业务产品开发、关系营销、集团客户数据信息挖掘、后台支撑等方面不仅难以有效满足竞争需要，更相比竞争对手还存在一定的差距。下面就当前集团客户的发展方面进行初步的分析和探讨。
一、完善体系架构
集团客户市场的重要性不言而喻，集团公司自上而下都对此高度重视，也有专门的集团客户管理机构。但整体而言，集团客户部的机构功能、职责范围、考核管理等方面还需进一步完善。
（一）自集团公司至各区县公司都应成立集团客户部，为便于工作开展和资源调度，集团客户部由各级分公司的一把手直接分管，并使集团客户部的主要负责人挂职副总或总经理助理。如，省公司的集团客户部经理挂名省公司总经理助理，地市公司的集团客户部经理挂职地市公司总经理助理或地市公司副总经理。
（二）明确不同层级集团客户部的工作职责。对集团公司的集团客户部以制定管理考核办法、整合调动和管理各种社会资源（包括SI、CI、SP、CP等）、借助TD发展加强与政府机关的合作、与银行保险等全国性直属企业以及全国性的大型企事业单位的业务推广合作、集团产品业务的开发和系统支撑等。而对省级的集团客户部而言，则需细化集团公司的业务考核、积极利用和调动社会资源为集团客户提供业务解决方案、针对不同集团客户设计和开发针对性的集团产品和集团业务、牵头对属地的全省性和全国性的集团企业进行业务攻关，形成自上而下的业务合作、制定和规范标准化集团产品、实现各地市集团客户工作的信息共享和经验推广、对地市集团客户工作进行指导考核和业务支撑服务等。地市级的集团客户部则以具体的业务拓展为主，按照集团和省公司的各项要求，积极做好当地集团客户的服务和业务拓展，真正借助TD战略获取地方政府的工作支持，积极参与当地的信息化建设，深入推进与政府、部队、大型企事业单位的业务合作，充分利用各种社会资源为集团客户提供整体的行业化的业务服务。
（三）充实集团客户队伍。集团客户工作不仅至关重要而且竞争压力巨大，需要高度的责任心和较高的综合素质。对此，集团客户队伍建设需要进一步完善机制，自上而下形成首席客户经理（各级移动公司的高层领导）、特级客户经理（各级移动公司的中层和部门领导）、高级客户经理、高级行业客户经理、大客户经理、行业客户经理、客户经理、客户服务代表等体系，在有效获取公司中高层对集团客户工作的支持的情况下，通过高级客户经理、高级行业客户经理、大客户经理、行业客户经理、客户经理、客户服务代表的不同层级区别，设置不同的工作职责和工作薪酬，有效吸引公司内优秀人才，优化集团客户的人员结构，提升整体的执行力和竞争力。
（四）加强集团客户工作的细分。集团客户市场不同于普通的大众市场，其消费特点和消费需求千差万别，因此，需要针对不同的集团客户进行细分。可以按照客户的属性细分，如政府机关、金融系统、保险行业、酒店宾馆、工业园区等，也可按照客户的规模贡献分，A、B、C、D类集团客户（具体划分标准可以按照客户规模、收入规模、社会影响力、业务推
广前景等综合因素划分）。在集团客户内部按照一定标准对集团客户进行细分，分配不同的资源，设定不同的目标管理和考核机制，通过对不同层级的集团客户经理进行混合编队，提升对集团客户的业务服务能力，实现对集团客户的快捷高效服务。
二、深化政企合作
企业的发展，需要有良好的内外部环境，尤其中国移动承担的TD网络建设，不仅对中国移动是企业存亡的关键，也是对政府倡导的自主创新典范的考验，因此，虽然TD技术有成熟度差等缺陷，但中国移动却可以有效借助政府对自主知识产权的支持将TD业务做大做强，同时，借助与政府的深层次合作，确保企业集团客户市场的优势。
（一）抗TD大旗，赢政府支持。TD的运营对中国移动以及对政府而言，都是只许成功不许失败的政治任务。从前期工信部等多个部委联合发文对TD发展进行多项政策支撑就可以看出，政府对TD的建设和发展都大开绿灯，这对中国移动而言绝对是利好。各级移动公司，尤其是省市级移动公司，应该积极主动的利用政策支持，加快TD建设发展，及时向政府汇报TD的建设发展情况，尤其在网络建设和业务发展遇到的困难，积极争取政府的支持和帮助，在TD业务发展中，打好自主知识产权的民族牌，有效获取党政机关、部队、公检法等政府机关和部门的支持和合作，确保TD发展的良好社会环境。
（二）以信息化为契机，将通信服务植入政府日常办公。不论是十二五还是实际的工作需求，政府在信息化办公、网络信息服务、民众信息交流沟通等方面都有强烈的信息通信需求，移动公司就要积极利用自己在资金、移动网络、客户规模、客户品牌、业务服务能力等方面的优势，深度挖掘政府的信息化通信需求，采取以租代建、垫资、社会渠道资源整合等方式，使得在政府财力范围内实现信息通信的最大化，实现对政府的有效捆绑，同时通过政府部门的影响力，加大对其他企事业单位的业务拓展力度，巩固在集团客户市场的竞争力和优势。
（三）以关注民生为目标，获取民众和政府的认可支持。移动公司要积极参与当地的信息化建设，包括无线城市、通信进村等可以提高地区信息化水平的发展建设，在此基础上，利用自己的客户优势和资源优势，加强营销服务渠道的末梢延伸，为社会提供便捷高效的业务服务。而在业务开发推广方面，则整合资源，加强与水电煤暖、交通、银行、保险、医疗、餐饮住宿等行业资源的深度合作，使客户的终端可以随时随地获取所需的各种信息，把客户的移动终端打造成生活遥控器，方便快捷的满足各种需求，提高生活水准和生活效率。
三、完善产品体系
在3G时代，集团客户的通信需求不同于普通客户以移动通信为主的业务需求，集团客户的通信需求是全方位全业务的。当然，不同类型不同层次的集团客户其通信需求也是千差万别，
