2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第十九章)

第十九章企业技术创新1．何谓技术创新？技术创新与发明是何关系？答：（1）技术创新内涵创新是对“生产要素的重新组合”，技术创新则是与生产制造有关的创新。

技术创新是企业创新的一个重要方面，从生产过程的角度分析技术创新可将其分为要素创新、产品创新、要素组合方法创新等三个方面。

（2）技术创新与发明的关系技术创新经常与技术发明相混淆，实际上创新的概念远比发明宽泛。

发明是一种创新，但创新决不仅仅是发明。

如果说发明是在新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现，那么创新既可能是这种全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能是几种未经改变的原有技术简单的重新组合。

2．组织中可能存在哪些技术创新的源泉？答：创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。

这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现，发现后立即有意识地加以利用的。

美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成不同的创新来源，主要包括：（1）意外的成功或失败①意外的成功通常为企业创新提供丰富机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。

②意外的失败是指企业在某产品的技术开发或市场开发的设计、论证以及执行非常精心和努力，最终仍然失败，那么这种失败必然隐含了某种变化，实际上向企业预示了某种机会的存在。

（2）企业内外的不协调①宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。

整个宏观经济形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济单位也在不断成长，但本企业的销售额却没有增长，市场份额不断萎缩，对这些问题的分析为技术创新提供思路和机会。

②假设和实际的不协调。

企业根据一定的假设来计划和组织其活动，假设如果不能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营就可能朝着错误的方向努力。

及时发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向。

③对消费者价值观的判断与消费者的实际价值观不一致。

根据错误的假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要。

第19章彼得的彼得原理19.1复习笔记一、彼得原理的基本要点1．含义彼得原理是指在实行等级制度的组织中，每个组织成员都会晋升到他所不能胜任的那一级。

彼得认为，这一原理对于所有的组织都具有适用性。

2．要点彼得原理假定，组织不断地追求，要其成员取得更多的成就。

为此，组织提升了那些胜任原来工作的人，以便他们干得比以前更为出色。

这样，胜任新工作的人又有资格提升到更高的职位，直到他所做的工作超出他的能力范围，而他的所为无法再使他提升为止。

可是，这时他已被提升到了他所不能胜任的那一级职位。

3．彼得原理成立的条件（1）组织的等级机构中有足够的职位供其成员提升；（2）组织成员有充裕的时间去完成这些提升。

4．使组织成员更快被提升到其无力胜任的职位上的方法（1）“拉”。

指组织成员通过与等级制度中其职位在其上面的一个人的血缘、婚姻或熟人关系而得到提升。

（2）“推”。

常常从组织成员对培训和全面的自我完善那种变态的兴趣中显示出来。

在彼得看来，“推”的作用被夸大了，因为在实际情况中，“推”的力量常常被“论资排辈”的反作用力所抵消；而相对来说，“拉”的方法受论资排辈的影响当然要小得多。

二、德莱尼对彼得原理的进一步阐释１．要点美国著名管理学家德莱尼认为，在人们的生涯中，都无法达到希望的顶峰。

有许多原因使得无论多么刻苦努力，也无济于事。

高职位需要人们多方面的综合能力，极少有人能将之集于一身。

阻碍升迁的原因很多，其中一个基本的事实是，这样高的职位超出了能力。

如果某人被提升到他不胜任的职位上，他不仅不能获得成功，反而时时被工作困扰、痛苦不堪。

2．德莱尼列出了不胜任工作的人所具有的一些典型征候（1）总是说“我太忙了”；（2）过分关心细枝末节；（3）不知道应该干什么；（4）过于敏感和不安；（5）工作津贴问题；（6）逃避责任；（7）急躁和软弱。

三、简评1．积极性彼得原理实际上揭示了一个最基本的人事行政原则，即知人善任、适才适用。

具体来说就是要根据每个人的专长和能力、志向和条件，做到才以致用、大才大用、小才小用、各尽其才、各得其所。

《管理学》19章知识点精简及考点分布第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织机构内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织机构目标的过程。

管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。

这些职能划分为计划、组织机构、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。

（3）管理活动强调效率和效果。

效率是指正确地做事，不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果是指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织机构达到其目标。

效率注重过程，效果注重结果。

因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织机构目标，还要尽可能有效率地完成工作。

二、管理的职能1)计划是设立和明确组织机构目标，制定实现组织机构目标的途径和方案。

计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。

2)组织机构是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。

3)领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式、处理雇员的行为问题等。

4)控制是指为了保证达成目标和工作按照预先设定的轨道发展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的轨道上来。

这个监控、比较、纠正的过程也就是我们所说的控制职能。

三、管理角色（09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。

明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。

1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。

挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。

领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。

联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。

第十九章企业技术创新19.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：技术创新的内涵和贡献★★★1．创新与技术创新（1）熊彼特认为，创新是对“生产要素的重新组合”。

（2）技术创新的概念比技术发明宽泛，它可以是全新技术的开发，也可以是原有技术的完善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。

2．技术创新的内涵（1）要素创新①材料创新：寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途。

②手段创新：a．用先进的科学技术成果改造和革新原有设备；b．用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后的机器设备。

（2）产品创新①新产品的开发：利用新原理、新技术、新结构开发新产品。

②老产品的改造：在原有产品的基础上，部分采用新技术制造适合新用途、满足新需要的新产品。

（3）要素组合方法创新①工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改进。

②生产过程的组织方法创新：设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合。

3．技术创新的贡献（1）通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势。

（2）通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动企业竞争力不断提高。

考点二：技术创新的源泉★★★★1．意外的成功或失败（1）意外的成功为企业创新提供丰富的机会。

（2）意外的失败向企业预示了某种机会的存在。

2．企业内外的不协调（1）宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。

（2）企业对消费者价值观的判断与消费者实际价值观的不一致。

3．过程改进的需要（1）过程改进的需要与企业内部工作（内部的生产经营过程）有关。

（2）过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。

4．行业和市场结构的变化（1）企业应对不及时，可能影响企业在行业中的相对地位，带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。

（2）企业及时应变，会给企业带来众多的创新机会。

5．人口结构的变化（1）人口结构变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本。

管理学第19章运营管理运营管理的角色运营管理：把各种资源转化为成品和服务的转换过程运营管理对组织和管理者都非常重要：它涵盖服务业和制造业；它对有效率、有效果地管理生产率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。

服务和制造制造型组织：生产有形的物质产品的组织服务型组织：以服务的形式生产非物质产出的组织对生产率的管理生产率—产品或服务的总产出除以创造该总产出所需的投入—由人员变量和运营变量组合而成生产率提高所带来的利益—经济增长和发展—获得更高的工资和利润而不导致通货膨胀—由于更低的成本而增强竞争能力运营管理的战略角色现在制造业起源于100多年前的美国二战后，美国制造商主要关注于其他职能领域，而不是制造领域到20世纪70年代末时，外国竞争者对制造技术进行了整合，正在生产物美价廉的产品美国制造商做出了应对：投入巨资来改进制造技术，对组织进行重组，在战略规划中包含对生产的要求采用价值链管理来实施运营管理价值：顾客愿意放弃资源（通常是金钱）来换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面价值链：整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合价值链管理：沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程价值链管理价值链管理的要求·协调与协作·对信息技术的投资·组织过程的变革·领导层的支持·灵活的工作岗位以及适应能力强的优秀员工·能够提供支持的组织文化和态度价值链战略组织过程：组织完成其工作的方式价值链管理面临的障碍组织障碍·拒绝或不愿意分享信息·不愿意改变现状·对工作保障的担忧管理学第19章运营管理文化态度·缺乏信任或者信任太多·担心失去决策权能力要求·缺乏或无法开发出必需的技能来实施价值链管理人员·缺乏坚定不移的承诺和执行·拒绝采用灵活的措施来满足新情况的要求·没有动机来实现更高绩效·缺乏训练有素的管理者来领导价值链管理当今的运营管理事项技术在制造中的作用—提高生产设施的自动化程度和整合程度，更有效地控制成本·预知性维修、远程诊断和设施成本节省质量：产品或服务非常可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力—改进质量的各种措施·为质量而计划·为质量而组织和领导·为质量而控制质量目标ISO9000：由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求六西格玛：一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划批量定制和精益组织批量定制：为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。

管理学原理第一至第十九章（重要知识点归纳）第一章管理：指组织中的管理，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的特性：1管理是一种文化现象和社会现象（管理的载体是组织）2管理的主体是管理者（德鲁克认为；管理者的第一个责任是管理一个组织，第二个责任是管理管理者，第三个责任是管理工作和员工）3管理的任务，职能与层次（管理的任务也就是管理者的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标）（分成上中下三个管理层次，五个基本职能，即计划、组织、人员配备、领导、控制）4管理的核心是处理好人际关系管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。

管理的两重性：必要性，目的性。

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学的特点：一般性、多科性、历史性、实践性。

管理学研究的内容：生产力方面、生产关系方面、上层建筑。

学习与研究管理学的一般方法有三：（唯物辩证法、系统方法、理论联系实际的方法）系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。

系统的特征：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。

系统的观点：1整体性、2“开放性”与“封闭性”、3封闭则消亡的观点、4模糊分界的观点、5保持“体内动态平衡”的观点、6信息反馈观点、7分级观点、8不断分化和完善的观点、9等效观点。

为什么要学习、研究管理学？管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法。

学习、研究管理学的意义在于：1管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性2学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一3学习、研究管理学是未来的需要。

《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。

《管理学——原理与方法》第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因二．管理的必要性1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。

2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。

3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。

4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。

5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

三．管理的定义管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。

（一）管理是人类有意识有目的的活动管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。

（二）管理应当是有效的不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。

（三）管理的本质是协调协调包括两方面内容。

一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。

（四）协调是运用各种管理职能的过程第二节管理的职能与性质一．管理的职能计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）决策组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。

（二）组织计划的执行要靠他人的合作。

组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。

组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。

（三）领导需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。

（四）控制控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。

（五）创新不可或缺的重要职能。

二．管理的自然属性管理的出现时由人类活动的特点决定的。

管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。

管理也是生产力。