1.解释下列概念：
国际营销战略计划：国际营销的战略规划是指国际市场上的战略计划，也就是用具体的营销策略和工作程序将营销管理中所设定的战略加以表达和细化。
本国中心主义：实行这种管理导向的企业将国内业务放在首位，而将国际业务放在次要地位。只有国内市场出现过剩的产品时才会开展国际业务，开拓海外市场。
多中心主义：实行这种管理导向模式的企业是将海外业务作为不可缺少的部分，国际市场具有与国内市场不同的特殊性，各国市场的差异性又很大，根据各国市场的差异，制定差异性的战略和计划，按国别组织营销活动，即采用多中心主义的模式。
地区中心主义：采用这种管理导向模式的企业主要根据某地区内各个市场之间存在的共性制订一体化的地区市场计划，从而以地区为基础将母公司的利益与子公司的利益结合起来。
全球中心主义：这种管理导向的企业是从全球的角度来考虑优化配置组织资源，根据全球市场环境，确定全球营销战略目标。
战略业务单元SBU：战略业务单元是一个自成一体的业务单位，它需要满足以下五个条件：该单位有一项具体任务，且是一项或多项相关业务的组合；该单位可由一个或多个相关单位组成;该单位的外部竞争者可以明确地定义;该单位有一位专门负责的管理者，且自主制订和实施本单位的战略规划；该单位的赢利状况可用实际收入，而不是用分支机构间代表转移支付的名义货币来衡量。
矩阵组织结构模式：矩阵组织是指同时设立产品经理和市场经理的矩阵式组织方法。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥体系组成垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵。
全球组织结构模式：公司总部从全球的角度来组织营销及协调整个公司的生产、财务、计划、人事和营销工作，统一安排资金和利润，使国内经营与国外经营融为一体，强调各个部门都必须服从于全球营销的目标和任务。
国际营销控制系统：国际营销控制系统可被认为是国际营销信息系统的控制模块的实践与应用。
2.国际营销计划的含义是什么？它有哪些主要内容？
答:国际营销计划是国际企业或跨国公司对未来经营活动的设计与决策。计划是一个分析的过程，具体涵盖：企业所处环境分析；未来机会或竞争测定；根据未来环境决定企业目标；从完成目标的备选策略中挑选出最好策略与行动计划。
3.跨国公司母公司和子公司的国际营销计划的制订有何区别和联系？
答：一般说来，母公司偏重于战略规划，子公司偏重于经营计划。战略规划与经营计划的区别在于，前者的目的是决定营销目标和基本战略，而后者的作用则在于将这些目标和战略付诸实施。
4.跨国公司国际营销组织结构的主要形式有哪些？各有哪些特征与优缺点？
答：出口部：出口部与国内销售部同级，它负责与所有海外市场和海外顾客保持联系，解决出口中的问题，履行管理和财务职责，聘任并监督代理商。缺点是出口部往往缺乏公司总部和其他职能部门强有力的支持，从而影响其海外业务的扩展。
国际部：这种组织形式的主要长处在于国际部经理拥有更大权力，能在更大的程度和范围引导企业拓展国际市场活动。其主要弱点是：首先，国际部仍是从属于公司的一般业务部门，那些国内市场占绝对重要地位的企业就可能限制其在国外市场发展。其次，国际部不可能参与企业总体战略的制定，这就导致使用于特殊产品、促销计划和商业渗透的资源的获取能力更加减弱。
地区性组织：地区组织法的优点在于能够通过区域销售网络使产品迅速打人各地市场，其不足之处是营销队伍庞大，营销费用开支较大。产品组织：这种结构的主要优点在于权力分散化，对地区经理有较大的激励作用。新产品的
添加和老产品的撤出可以相对较低的成本完成。利用产品生命周期对产品进行管理和控制也更为容易。此外，这种结构也能适应跨国公司海外业务不断扩大的要求。这种结构的主要缺点在于各产品分部之间合作与协调的困难，因此要求企业高层管理者对各产品分部的情况保持密切关注。而且，由产品分部经理提拔上来的企业首脑可能会对他们从前工作的产品领域有特殊的偏好，也可能忽视其他产品领域。
矩阵组织:矩阵组织较直线职能式组织更为灵活，并将这种灵活性与大型跨国公司所特有的规模优势结合起来。其缺点是容易出现多头指挥的情况。
全球组织结构：全球性组织结构具有下面两个显著特点：一是在这种组织结构中，全球范围的经营决策权都集中在总部，而不分国内和国外；二是公司总部的所有部门都是从全球利益的角度按公司在世界范围内的需要而设置的，这样就为国际企业实施全球战略提供了组织条件。其缺点是只适合于大的跨国公司。
5.跨国公司应如何选择适当的国际营销组织形式？
答:选择适当的国际营销组织形式时，一般要考虑以下因素：国际市场业务和国内市场业务所占的比重；企业组织结构的演进；企业经营业务的性质及相关战略；国际营销管理导向；是否能够找到合适的营销经理；重要的地区经济集团的出现；国外子公司的地理位置；国际营销综合环境的差异性；企业的管理模式；企业战略。
6.国际营销控制的主要内容包括哪几个方面？
答：国际营销控制的内容：销售额控制、价格控制、产品控制、促销控制、分销渠道控制、人员控制、投资控制、利润控制、销售能力控制、战略控制。
7.如何利用企业的国际营销控制系统对其实行有效的控制？
答：为了确保对各海外分公司的绩效进行有效的监督和评估，一家跨国公司的营销控制系统应当满足下列要求：每一个海外分公司应当具有现实的目标；应当使用财务和非财务资料来分析分支机构的绩效；控制系统应当在海外
分公司计划发生偏移时或发生偏移之前就能觉察并提出报告；评价海外分公司营销绩效的领域应当限于直接控制下的那些领域，应当考虑那些对海外分公司绩效有影响但海外分公司极少能或不能控制的因素；控制系统不应当一成不变，而应当按照海外分公司环境变化的需求作出修正和论述;⑥=各海外分公司的经理应参与控制系统的程序和技术的制定，并能够理解和接受整个控制过程；控制系统应当由最高管理层和各海外分公司的经理参与评价过程公司总部必须将报酬与实绩联在一起。
课后案例分析答案提示
1.埃克森公司为什么要采用集中的政策来领导分散的经营？
答：这种方法既能发挥各分公司的主观能动性又能保证总公司对分公司的有效控制，实现局部利益和公司整体利益的协调。
2.埃克森公司所属的海外分公司是按什么样的专业化分工的方法来设立的？这种方法有什么优点和缺点？
答：是按产品和服务来进行专业化分工的。
优点在于权力分散化，对地区经理有较大的激励作用。新产品的添加和老产品的撤出可以相对较低的成本完成。利用产品生命周期对产品进行管理和控制也更为容易。此外，这种结构也能适应跨国公司海外业务不断扩大的要求。
缺点在于各产品分部之间合作与协调的困难，因此要求企业高层管理者对各产品分部的情况保持密切关注。而且，由产品分部经理提拔上来的企业首脑可能会对他们从前工作的产品领域有特殊的偏好，也可能忽视其他产品领域。
