商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究
Newly compiled on November 23, 2020
中国商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究
李桂君，王瑶琪，林则夫
（中央财经大学管理科学与工程学院，北京 100081）
摘要：本文以集团企业为研究对象，采用案例分析、文献研究和理论分析的方法，在中国商业银行集团客户信贷风险管理现状研究的基础上，分析认为中国商业银行集团客户管理引入项目管理模式已经具备了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础，而目标导向的过程管理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。并进一步分析了构建商业银行集团客户信贷的项目管理模式需要研究的内容，包括集团客户项目类型、项目管理的流程；项目管理工具；集团客户项目管理模式的转变；以及相关利益方之间的项目治理动态结构。
关键词：商业银行集团客户信贷管理项目管理
中图分类号：文献标识码：A
Research on Project Management Mode of Group Customer Loan
in China’s Commercial Banks
LI Guijun, WANG Yaoqi, LIN Zefu
(School of Management Science & Engineering, Central University of Finance and Economics,
Beijing 100081, China)
Abstract: This paper focus on group corporation, through case study, literature research and theory analysis, and based on the management status of group customer loan in Chinese commercial banks, we analysis and believe that project management mode can be introduced into management of group customer loan, changes to matrix organization and customer manager system are the basis of the mode, and goal-oriented process management and project governance will actively promote the mode to be used in the mode. Further more, we analysis the content to establish the mode of project management mode of group customer loan in commercial banks, including types of group customer, process of project management, tools of project management, transform of management mode, and dynamic structure of project governance.
Keywords: Commercial Bank Group Customer Loan Management Project Management
一、引言
集团企业是现代企业发展的复杂形式，通常是指通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系(即家谱)的企业法人群组[1]。集团企业中的企业个体在法律上是独立核算的，一般是通过全资、控股和参股等资本投资链条形成集团关联关系，因而集团企业呈现多层次的特征。而集团企业中管理控制和家族关联关系的存在，则使集团企业的关联关系进一步多元化。而且，集团企业的财务管理模式多为集权型，为实现融资规模
最大化和财务成本最小化的目标，财务管理集中于集团总部，融资和投资都由集团总部统筹，由于集团企业的兼并收购活动比较频繁，从而又形成了多行业、多地域的特点。
一般而言，集团企业可控制的企业数量与可获得的金融资源成正比，控制的企业数量越多；集团借款主体和担保主体就越多；筹资能力和还款能力就越强；从而形成以融资促投资，以投资带融资的集团企业发展模式。
商业银行将这种集团企业客户称为集团客户，根据2007年银监会在《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》（2007修订）[2]中的界定，商业银行可以根据股权关系、控制程度、亲属关系和关联关系等四个方面，结合本行授信业务风险管理的需要确定集团客户的范围。
从商业银行的角度看集团客户，其规模较大、资本实力雄厚、市场竞争力较强、资信等级较高，无疑是有较大吸引力的。20世纪90年代以来，信贷向集团客户集中已成为一种趋势。2007年7月31日中国人民银行发布的《中国区域金融稳定报告》显示[3]，银行的中长期贷款增长较快，贷款不断向大客户和重点行业集中。授信亿元以上的大型企业集团贷款余额及新增贷款占全部贷款的比重持续上升。截至2007年3月，大客户贷款余额占19家受调查银行贷款总额的比例在60%以上。
然而，集团客户所表现出来的多层次、多元化、多行业和多地域的特点也给商业银行集团客户信贷管理带来了挑战。集团客户授信规模较大、集中度较高业已成为各地区银行业经营中面临的主要风险之一，近年来由于集团客户信贷风险导致的银行损失也屡见不鲜。如德隆集团案发前，曾控股参股企业多达177家，银行贷款超过300亿元；华源集团重组之前，曾控股6家上市公司，并有各种子公司400多家，公司层级超过7层；托普集团的神话破灭前。曾经在全国各地大肆圈地开设分支公司，建设托普软件园，颠峰时期拥有3家上市公司和140多家控股子公司。这些集团客户的信贷风险一旦暴露，集团客户资金链断裂，整个集团便会很快倒闭，银行损失很难追回，而且往往牵连多家银行[4]。由此可见，国内商业银行如何加强集团客户信贷风险管理已是亟待解决的问题[4~6]。
二、商业银行集团客户信贷管理的现状
国内商业银行集团客户信贷管理主要是根据《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求进行，该指引主要包括四个方面的内容：1. 对集团型客户实行统一授信的原则。2. 实行“管理行---主办行---协办行”的管理方法。3. 实行逐级审批制度。4. 对客户进行风险评级。在这个《指引》的要求下，国内各商业银行均相应采取了管理措施1。
（一）中国建设银行
中国建设银行的集团客户信贷管理采用“主办行”制度和上级行统一协调管理相结合的方式。针对多级行或同一行多个营业机构对集团客户共同授信的现状，明确一家行为主办行，并建立主办行制度，实行归口管理。对地市内跨县，省内跨地市的集团客户，在多个分支机构均有贷款的分别由地市分行、省分行统一授信和协调管理；对跨省、跨国的集团客户由总行统一协调和管理。
实行了逐级审批制度。首先，开户行信贷部门对纳入集团客户范围的母、子公司逐户提出授信方案，经本行信贷审查会
1根据相关商业银行的集团客户管理资料整理
议审议通过后上报二级分行；其次，二级分行授信管理部门对本辖区应纳入集团授信范围的客户最高综合授信额度提出综合授信方案，经本行信贷审查会议审议通过并经有权审批人签字后报送省分行审批；第三，属于一级分行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过后报有权审批人审批；超过本行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过并经有权审批人签字后报送总行审批。
核定最高授信额度。由开户行信贷员对集团客户单一法人成员单位进行信息采集，对客户的盈利能力、偿债能力和发展情况进行定量计算和定性分析，提出授信方案，报子集团整体所在行审查或审批；子集团整体所在行对集团成员单位授信申请审查后，提出子集团整体授信方案，报集团整体所在行审查或审批；集团整体所在行对集团客户整体的盈利能力、偿债能力和发展情况进行分析，提出集团客户整体授信原则和各成员单位的融资意见，并最终核定集团客户整体和各成员单位的最高综合授信额度。
加强日常监测，及时调整授信。对集团客户加强日常监测，实行专人负责制，做到动态、及时、准确了解其日常业务、贷款发放、收回、行业发展趋势、风险状况等，发现重大事项，逐级报告并相应调整其最高综合授信额度。
（二）中国农业银行
根据中国农业银行法人客户信贷业务基本规程，农行的信贷业务遵循“横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理。横向平行制衡是指根据审贷分离原则将信贷业务流程分解为受理、调查（评估）、审查、审议、审批、报备、实施、信贷业务发生后管理、不良贷款管理等不同环节，由不同部门或岗位承担，实现部门（岗位）间的相互配合、相互制约；纵向权限制约是指按照一级法人统一授权要求，对不同分支机构、岗位或个人设置不同的信贷业务审批权限，各有权审批人在权限内审批信贷业务。
根据客户分层经营管理制度要求逐户确定客户管理行。各级行客户部门管理客户范围有所不同。集团客户的集团评级由客户管理行客户部门调查并撰写初评报告，同级信贷管理部门审查，有权审批人审批或按规定提交上级行审批；集团客户下属独立法人的评级可与集团一并审批，也可由法人所在地分支机构按照规定程序和权限单独审批。
（三）国家开发银行
国家开发银行集团客户授信管理的机制主要包括两项内容，一是根据集团客户整体信用状况设定风险限额，授信限额有效期是一年；二是主办行和协办行联合管理，主办行是集团客户的控制方（或核心企业）所在地的分行。如果集团客户是中央所属企业，则企业局承担主办行职责。协办行是集团客户内部各企业坐在地的分行。总行信用管理局可以根据工作需要，为具体集团客户的管理指定主办行。
从职责上看，主办行负责调查集团客户的构成情况、集团客户成员的信用评审及信用管理，负责集团客户整体风险控制和信用建设，监控集团客户总风险限额使用情况。协办行提供辖区内需信用评审的集团客户成员的信用评审及信用管理工作。并向主办行提供信用评审报告及应主办行的要求提供其他相关信息。总行的信用管理局负责发布集团客户及其主办行、协办行的名单。并监督、检查、指导集团客户整体信用风险控制和信用建设工作。
由《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的要求和国内各主要商业银行集团客户管理的实践可见，目前国内商业银行的集团客户信贷管理仍主要沿袭单一客户管理模式。这种传统的信贷管理机制很难适应集团客户管理的需要，适应集团客户所表现出来的多层次、多元化、多行业和多地域的特点，在商业银行集团客户信贷管理的实践中也显现出了一些问题。
首先，集团客户信贷管理主体缺位。在集团客户信贷项目管理过程中，究竟是总行、分行还是支行负责并不十分明确。分支行在业绩的压力下很容易忽视整体风险，加之集团客户的谱系和经营结构的复杂，管理行不能充分了解集团客户的经营状况，很难对集团客户的风险状况做出较为准确的判断和评价。如果集团客户的关联企业在多家银行开户，则更难以确定管理的主体。
目前我国银行的组织结构基本上属于直线职能型及地区事业部型相结合的模式，其基本现状是实行统一的法人制度，总行作为一级法人，对全国各级行实行统一核算、统一调度、分级管理。各级行在总行授权范围内开展经营，在组织层次上仍保持着总行、一级分行（直属分行）、二级分行、县及分行及基层营业网点五个层次，形成了目前各级行既管理又经营的“多级管理、多级经营”模式。在这样的组织框架中直线职能型是典型的产品导向型管理架构，主要依赖于分支行的经营管理水平，管理层次多，信息反馈渠道不通畅，对市场反应比较慢，难以适用客户导向型市场发展的需要。而地区事业部型的“总行—一级分行—二级分行—县级分行—营业网点”多级管理层次是与集权管理体制相适应的，在分权的管理体制之下，各层级之间相对独立，联系相对减少，造成沟通的困难，效率也逐渐低下。
其次，缺乏集团客户发现机制。《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》要求商业银行在集团客户风险管理中采用总行统一授信，然而除此之外其他方面的管理线索并不明确。从商业银行集团客户信贷风险的案例看，关联关系、关联交易的识别和判断是集团风险管理的关键。而管理主体缺位必然导致国内银行普遍缺乏集团客户发现机制，商业银行的授信人员在审查贷款时发现甲企业与乙企业存在关联关系，然后才要求做集团统一授信，这是种“点对点式”的事后发现，发现效率比较低，在集团关联关系正日趋隐蔽化的现实状况中，发现效率则更差。
第三，缺乏集团客户管理的工具。国内商业银行的信贷系统大多是基于单笔业务，针对单一客户开发的。难以有效支持集团客户的风险管理，也缺乏集团客户的信贷风险监控功能。在集团客户信用评级和债项评级方面，基本上正处于积累数据的过程中，还没有广泛应用于风险管理实践。
第四，不良的管理思维和管理习惯。国内银行信用风险控制多倚重审批环节，贷前、贷后相对较弱。缺乏基于真实、及时、充足的信息的银行信息交互机制，信息传递渠道不畅、集团信息分布零散，在银行分支机构内形成一个个信息孤岛，影响了银行对集团信息的全面掌握。加之商业银行工作人员的管理思维固化于职能式的管理范式，缺乏团队合作的管理习惯，极易造成集团客户信贷管理的无序，诱发错误决策。从更广泛的金融市场环境中来看，管理思维和管理习惯的不足甚至导致一些银行在收缩某集团客户贷款的同时，
另一些银行还在对该集团客户大力营销
[7]。
三、集团客户信贷引入项目管理模式的理论分析
针对商业银行集团客户管理过程中出现的问题，相关领域的研究人员和商业银行领域的从业人员不断反思，结合国内外集团客户管理的经验提出了一系列的解决方案，包括建立扁平化管理机构，实施客户经理制，提高竞争能力、盈利能力和创新能力[7，8]。或是提出在各管理层级内部设立“中间性体制”，在各职能部门外设立若干中心，与职能部门间在具体业务上形成协作关系[9]。希望建立集中垂直的授信风险管理体系，实现从“部门银行”向“商业银行”的转变，提高信息传递效率，减少交易费用和委托代理费用[10]，但是目前并未能引入系统性的管理体系和模式。从西方国家商业银行管理的实践来看，项目管理的理论思想体系逐渐发挥了积极的作用，Syed shahabuddin认为项目管理帮助印度国家银行在规定的时间内和成本状况下完成并提高了银行的投资收益率[11]。Howard bruck指出Hudson vally 银行采用项目管理的主要好处是可以使银行的管理团队在工作中获得明确一致的方向[12]。
从中国商业银行集团客户信贷管理的实践来看，没有采用项目管理的称谓，并不意味着没有采用项目管理的方法。目前银监会和各个商业银行所采取的管理方式，以及相关领域研究人员和商业银行领域的从业人员的诸多改进建议，也是符合项目管理基本思想的。因此我们认为中国商业银行集团客户信贷管理可以考虑更为全面和系统的引入项目管理模式。不仅仅是项目的管理（management of project），更多的是按项目管理（management by project）。从理论上看，中国商业银行集团客户信贷管理也具备引入项目管理模式的基础。
（一）矩阵式的组织结构基础
从金融服务业自身来看，集团客户的独特性要求金融服务机构的项目化转变，国有商业银行改革要求现代公司治理的组织结构形式，而构建矩阵式组织结构是有效的方式[13]，可以在总行内设置事业部的基础上对各个分支机构相应部门实施垂直化管理，纵向层级简化为事业部总经理——分行总经理——支行经理——客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化布局结构，实现国有商业银行的扁平化组织结构。宋效军在《商业银行扁平化管理是趋势》一文中对领先银行花旗和汇丰银行进行了组织结构的比较，引入组织设计的概念，建议把客户需求作为组织改革的重要原则，总体上由地区性结构和业务性结构向客户型结构的转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构[14]。我国部分银行提出了集团客户管理上的创新，其基础也正是矩阵型的管理组织结构。，矩阵型组织结构的适应性较强，能够使银行适应不同的、复杂的环境要求，将组织的纵向联系和横向联系很好的结合在一起，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。目前国际上花旗银行、汇丰银行、德意志银行信贷管理均是采用矩阵式组织结构，减化了机构设置，提高了银行的运作效率。而矩阵式组织结构恰恰是项目管理模式的特征之一，建立矩阵式组织结构是契合项目管理模式要求的。
（二）客户经理制基础
目前在我国银行内部，公司业务部、机构业务部和个人银行部等部门都在强化客户关系管理。这是与矩阵式结构相适应的，或者说为充分发挥矩阵式管理结构的
效力，适于采取项目导向的客户经理制模式。客户经理是实际上的项目经理，他把集团客户的每笔信贷业务看作项目，领导各级业务部门形成项目管理的团队，由于客户经理对该集团客户的信贷业务负责，并能够形成矩阵式的项目管理团队，必然强化了管理职能和服务职能，形成有效的客户发现机制，而非被动和点对点式的管理。为商业银行集团客户管理引入项目管理模式提供了人力资源的基础。这样复杂的项目环境对项目经理也提出了更高的要求。项目管理是非常专业化、系统化的管理，这也要求项目经理具有系统的知识，通常一个项目经理只需要掌握一种专业领域的知识再加上一定的项目管理基础就可以了，然而由于集团客户多行业、多地域的特点，要求商业银行的项目经理掌握更广阔专业领域的知识。
（三）目标导向的过程管理基础
商业银行属于服务业，不像建筑、房地产、国防工业所交付的产品都是有形的，它需要在产生产品（服务）的过程中满足客户过程上的需求，随着客户需求的日益多样化，集团客户对商业银行的需求不仅仅是存款、贷款和清算结算等传统的银行服务，当客户有闲散资金的时候，他希望银行能够给他提供比现有存款利率更高的收益率，当客户资金短缺时，他希望银行能够为他找到比现在贷款利率成本更低的资金，当客户预期到未来的金融风险时，他希望银行能提供风险规避措施。这都需要商业银行更注重过程管理，比如贷款项目，项目开展前需要审核，项目开展后还需要跟踪贷款走向问题，一方面是监控风险，同时也是在为集团客户提供相应的服务。这种过程管理的需求与项目管理注重过程管理的思想是一致的。
（四）项目治理的需求基础
治理是使相互冲突的或不同的利益得以调和并采取联合行动的持续过程，它包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意接受的符合其利益的非正式的制度安排。治理过程的基础不是控制，而是协调；治理涉及公共部门，也包括私人部门；治理既不是一种正式的制度，而是持续的互动[15]。
商业银行集团客户的管理过程中，关联关系的存在是管理的难点，以集团内的单个客户作为授信主体，银行在进行财务分析时往往只能掌握关联交易一方的信息，不易发现关联交易中存在的问题。信用风险的转移加大了银行识别客户真实财务情况和进行资金监控的难度。而且集团客户不可避免的要出现多头贷款的问题。集团客户信贷关系中涉及的集团内部母公司与子公司、交叉持股的公司之间，集团客户与商业银行之间，与集团客户有信贷关系得商业银行之间，进而涉及的银监会等公共管理部门。
围绕集团客户信贷项目展开的，如此复杂的关系人的存在，为项目治理理论与方法的应用提供的平台。对集团客户关联交易的控制，以及在多头贷款的管理中，需要在集团客户某个贷款项目评审过程中，以及按年度估计集团客户整体风险过程中将相关的银行金融机构联合起来，引入项目治理的概念、理论与方法。
四、集团客户项目管理模式的研究框架
虽然商业银行集团客户信贷管理可以引入项目管理模式，但是也应该看到，商业银行集团客户信贷管理应用项目管理思想和模式的研究和应用还有深入探讨的空间。我们认为需要在如下一些领域展开研究和应用。
（一）集团客户项目类型研究
项目类型的划分是进行项目管理的前提和基础，目前国内各银行的信贷项目类型的划分不够充分，依靠集团客户的规模、信贷规模、行业特征甚或是忠诚度等等划分的集团客户管理要求是不同的，考虑商业银行自身的特点这些要求也有差别。因而从理论上进行集团客户信贷项目类型的研究具有探索管理规律和创建管理理论的重要意义。从商业银行实践的角度分析集团客户信贷项目分类，对提高商业银行的管理水平和风险管理水平也是有重要意义的。
（二）集团客户项目管理的流程研究在金融服务领域拓展项目管理不是简单的对单一业务进行管理，而是对商业银行进行统一的流程规划，系统的考虑，不仅要考虑到业务流程的统一性还要建立适合业务需求的组织机构的设置。目前商业银行集团客户管理过程出现的问题，如管理渠道过长、信息在传导过程中失真、各分行与各部门间的职责不清和管理范围相对较小等，均与集团型客户信贷项目的管理流程有关，甚或是项目管理流程带来的。
（三）集团客户项目管理工具的研究要想使集团型客户项目管理的模式发挥作用，需要加强项目管理工具的应用。目前国内商业在这个方面还有较大不足，如同样采用客户经理制，目前国内商业银行的一个有经验的客户经理一般最多能够同时管理2到3户跨地区集团客户，而国外成熟商业银行中一名普通的全球客户经理可以同时管理20到30户全球集团客户。这跟集团客户管理的流程有密切关系，而管理工具的有力支持无疑也发挥了巨大的作用，特别是有效的信息技术支持。
项目管理有许多的应用工具，如挣值分析（EVA）、网络计划评审技术（PERT）、工作分解结构（WBS）等都可以深入讨论，拓展项目管理工具在金融领域的应用，对银行管理效率的提高具有深远的意义，也能体现出项目管理的特色。
（四）集团客户项目管理模式转变的研究集团型客户项目管理模式转变的基本思想是地区性结构和业务性结构向客户型结构的转变；非跳跃式转变，是渐进性转变。这是商业银行引入项目管理模式提高管理水平的基础，同时要求在方法上、技术上、流程上的转变与提高，而这些转变最终要求参与集团客户项目管理人员素质的提高。这些方面的转变与提高构成了商业银行集团客户管理模式的转变，有形的转变与无形的转变的结合是更大范围与深度转变。目前对集团客户项目管理模式转变的过程、影响程度与范围、影响的关键因素等方面的研究还不充分。
（五）项目治理的动态结构研究
为了避免集团客户多头开户多头授信的风险，商业银行间需要建立合作机制。例如寻求有效的、适合不同相关利益方的动态项目治理结构。需要深入地研究贯穿项目治理周期中项目相关利益方之间扮演的治理角色与角色之间的关联关系，以及利益相关方进入和退出项目而变动的动态治理角色网络，在该项目治理网络中的角色责任与承担的风险[16]。
五、结论与建议
中国商业银行集团客户信贷管理是目前商业银行信贷业务中的一个关键问题，根据国内外集团客户管理的经验分析，我们认为可以采用项目管理的模式提高商业银行集团客户信贷管理的效率。理论上中国商业银行引入项目管理模式也已经具备
了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础，而目标导向的过程管理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。
采用项目管理的模式将完善商业银行的组织结构，减化管理层级。并在完成项目的过程中，培养相应的项目管理人才，员工的团队合作精神，提高商业银行的项目管理的成熟度。将有助于合理安排银行资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，有效的降低项目成本。并通过商业银行、集团企业和金融监管机构间的项目治理结构保证项目的顺利实施，对项目实施有效的跟踪、监测便可以有效地减少贷款的风险，降低不良贷款，保证银行的稳健经营。
商业银行集团客户信贷管理引入项目管理模式还需要进一步的知识创新，建议深入研究集团客户项目类型的划分；完成集团客户项目管理的流程设计；集团客户项目管理工具的研发；集团客户项目管理模式转变的分析；以及商业银行集团客户信贷管理过程中相关利益方之间的项目治理动态结构分析。
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商业银行客户关系管理 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现 利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6 亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的 调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资 产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展 国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的 要求，三地农行着力增大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行 前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了 全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管 理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不但对公司类客 户实行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分 行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大 户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人 信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务 待遇。 二、客户关系管理的措施与经验 (一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。
1 一曰水二曰火三曰木四曰金五曰土水曰润下火曰炎上木曰曲直金曰从革商业银行一般贷款项目评估的内容 第一章 项目概况与项目背景 一.项目概况 二.项目背景 第二章 借款人资信评估 一.借款人法人资格与素质评估 二.借款人生产经营状况评估 三.借款人财务状况及偿还能力评估 四.借款人信用等级与发展前景评估 第三章 项目建设环境与基本条件评估 一.政策环境评估 二.市场环境评估 三.基本建设与环境保护条件评估 四.工艺技术设备评估 第四章 投资估算与资金筹措评估 一. 项目总投资评估 二. 项目资本金评估 三. 项目资金筹措评估 第五章 项目财务效益与国民经济效益评估 一. 基础财务数据的估算 二. 项目财务效益评估 三. 项目国民经济评价 第六章 银行效益与风险防范评估 一.银行效益评估 二.项目担保能力分析 三.项目风险度分析 四.项目不确定性分析 第七章 评估结论及建议 一.结论 二.建议
2 一曰水二曰火三曰木四曰金五曰土水曰润下火曰炎上木曰曲直金曰从革 商业银行项目评估报告内容 第一章 承贷企业评价 本章包括包括企业概况、员工概况、企业财务状况、企业资信状况评价四大部位。 1、“企业概况”评估要点及需要搜集的资料清单 评估要点：A 名称、成立时间、企业性质、注册资本、经营范围； B 股东名称、出资额及占比； C 对外投资的参控股公司名称、持股比例； D 组织架构、管理职能和体制； E 企业在同行业中的地位； F 主要产品的品牌、市场份额、质量、市场营销情况。 资料清单：A 企业法人营业执照； B 公司章程； C 公司设立的有关批准文件； D 企业关于组织架构、管理体制和经营情况的文字说明； E 相关购销合同。 2、“员工概况”评估要点及需要搜集的资料清单 评估要点：A 员工整体情况； B 法人代表学历、工作简历、业务素质和道德品质； C 其他主要管理人员概况； 资料清单：企业提供的文字说明； 3、“企业财务状况分析”评估要点及需要搜集的资料清单 评估要点：A 长短期偿债能力分析； B 资产营运能力分析； C 盈利能力分析； D 现金流量分析； E 资信情况分析； F 异常变动财务指标的说明。 资料清单：A 连续三年经会计事务所审计的财务报表（资产负 债表、损益表、现金流量表）和审计说明； B 企业重要的财务政策。 4、“企业资信状况评价”评估要点及需要搜集的资料清单 评估要点：A 企业银行债务分析（贷款银行、金额、期限、担保 方式、还贷资金来源）； B 企业资信情况； C 账户开立情况及农行的合作情况； D 或有负债情况； E 信用等级情况； F 授信情况。
*****商业银行集团客户授信业务管理办法 第一章总则 第一条为规范集团客户授信业务的运作，加强对集团客户授信业务的风险管理，有效防范和控制集团授信风险，促进集团客户授信业务的健康良性发展，根据《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》、《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》、《*****商业银行信贷管理基本制度》，特制定本管理办法。 第二条集团客户授信管理的核心是将内部相互联系、相互影响的借款人组合进行风险管理，防范大额信用风险及信贷集中引起的贷款风险。 第三条本办法所称授信业务品种包括：贷款、担保、银行承兑汇票、贴现业务和贷款承诺等业务。 第四条对集团客户授信遵循的原则 （一）统一原则。对集团客户实行统一管理，集中对集团客户授信进行风险控制。 （二）适度原则。根据授信客体风险大小和自身风险承担能力，合理确定对集团客户的总体授信额度，防止过度集中风险。 （三）预警原则。逐步建立风险预警机制，及时防范和化解集团客户授信风险。
第五条本办法所称授信额度是指经本行批准的可在规定的授信期间内给予某集团客户授信的最高值。它是本行对该客户最高风险承受能力的量化指标。 第二章集团客户授信管理的范围 第六条本办法所称集团客户是指具有以下特征的我行的企事业法人授信对象： （一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； （二）共同被第三方企事业法人所控制的； （三）主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的； （四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，我行认为应视同集团客户进行授信管理的。 第三章集团客户授信的组织管理 第七条我行集团客户授信业务管理实行“统一指导，分级管理”。即由总行对集团客户按照《*****商业银行授信管理办法》确定授信集团客户的范围、授信额度的核定、根据审批权限逐级审批，统一授信。“分级管理”即按集团客户中单个借款人所属的支行，由所在支行对其授信贷款进行具体管理。 第八条风险控制部负责全行集团客户授信活动的组
数据分析能力对商业银行的重要性 数据分析能力对商业银行的重要性 时间:2013-03-07 16:37 在信息化高速发展的时代背景下，各银行积累的客户数据、交易记录、管理数据等呈爆炸性增长，海量数据席卷而来，这样海量的大数据，给银行业带来了压力的同时，也同样带来了机遇。而信息未必一定通过数据来展现，但数在信息化高速发展的时代背景下，各银行积累的客户数据、交易记录、管理数据等呈爆炸性增长，海量数据席卷而来，这样海量的大数据，给银行业带来了压力的同时，也同样带来了机遇。而信息未必一定通过数据来展现，但数据一定是信息的基础，海量数据意味着海量机遇和风险，可以通过多种方式为银行提供变革性的价值创造潜力。如何利用数据这一商业银行重要的资产来开展有效的数据分析和挖掘，从而促进管理并提升企业价值，是目前大多数商业银行所面临的重要挑战之一。 用数据帮助决策。目前国内银行业的战略发展和经营管理决策多数依赖于决策者的经验。面对激烈的市场竞争，管理层迫切需要数据的决策支持，提高经营和决策的科学性。银行各项产品能带来怎样的利润？如何判断客户是否有发展潜力？在哪里开设新的分行？将数
据充分应用到经营管理决策的各个层面，这些原本看似很难回答的问题会变得清晰起来，管理者的决策过程实现由“依赖经验”逐步过渡至“有数可依”，在深入了解和把握银行自身乃至市场状况的基础上，更加科学地评价经营业绩、评估业务风险、配置全行资源。 用数据提升管理精细度。随着银行业务转型及精细化管理的推进和深化，涉及资产、负债、客户、交易对手及业务过程中产生的各种数据资产，在风险控制、成本核算、资本管理、绩效考核等方面发挥着重要的作用。如银行贵宾卡服务，会考虑设置相应的资金要求和贵宾待遇，银行可以在分析本行客户数据的基础上确定最合适的目标客户群及期望达到的卡均余额和交易量。数据资产直接关系业务管理的精细化水平，也是银行开展业务多元化、多方面分析的基础。“数据—信息—商业智能”将逐步成为商业银行定量化、精细化管理的发展路线，为有效提升服务能力提供强大支持。 用数据促创新，赢先机。我国商业银行提供的服务和产品存在较大的同质性，但比较竞争优势要求银行突破同质性，实施差异化战略。银行可以利用其掌握的数据资源，在客户挖掘、交叉营销、产品创新等方面大有作为，在零散的、无序的、历史的、当前的各种数据背后发现独特的业务规律，锁定特定客户群，根据不同市场需求和不同客户群制定相应的市场战略与产品服务方案，根据客户需求变化及时主动开展业务产品创新，在激烈的同业竞争中，通过充分利用数据取得
商业银行客户关系管理 摘要：目前，国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销。在这些方面，南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。学习借鉴他们的经验和做法，对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构，适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款 67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。 (二)业务结构调整快。三地农行根据区域 经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上 。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上 来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求 ，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。 (四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。 二、客户关系管理的措施与经验
商业银行公司客户关系管理系统的分析与设计随着经济全球化的快速发展,特别是金融全球化的脚步不断加快,我国对于商业银行的创办和利率市场化程度不断放开,因此,我国商业银行之间的竞争也不断加剧。在激烈的市场竞争环境中,除了提升银行的服务质量,也要加强对资源的争夺。在各类资源的争夺中,客户资源的争夺最为激烈。一方面,各大商业银行投入大量的人力、物力和时间去开展客户资源的抢夺。 特别是高端客户,商业银行对于这类客户的需求最为迫切,高端客户资源成为市场的稀缺资源。另一方面,对于客户资源的维护也特别重要。客户资源的争夺,尤其是高端客户资源的争夺和维护对于商业银行的长久发展特别重要。在高端客户中,公司客户占有很大的比重。 因此,设计一个商业银行公司客户关系管理系统对于维护公司客户资源是非常必要的。本文开发了商业银行公司客户关系管理系统。首先,阐述了本文的研究背景和意义,详细的综述了现有的商业银行客户关系管理系统的国内外现状。以此为基础,本文分析了商业银行公司客户关系管理系统的功能性需求,包括对公客户信息管理、对公客户服务管理、对公客户营销管理、对公客户风险管理和对公客户统计分析。 接着,明确了系统的非功能性需求,包括安全性、高性能、可扩展和可升级。然后,对商业银行公司客户关系管理系统进行了系统设计,包括系统的总体架构设计、功能结构设计、流程和用例设计和数据库设计。系统的功能结构设计,包括对公客户信息管理、对公客户服务管理、对公客户营销管理、对公客户风险管理和对公客户统计分析等子系统。系统的流程和用例设计采用流程图和顺序图的方式介绍了系统功能操作的流程。 系统的数据库设计,包括概念设计、逻辑结构设计和物理结构设计。最后,基于上述的需求分析和功能设计,展示了本系统的实现界面和操作规范。并通过几个功能测试用例说明了系统开发实现了预期的功能,结果令人满意。
商业银行集团客户授信业务风险管理指引 第一章总则 第一条为切实防范风险，促进商业银行加强对集团客户授信业务的风险管理，制定本指引。 第二条本指引所称商业银行是指在中华人民共和国境内依法设立的中资、中外合资、外商独资商业银行和外国商业银行分行等。 第三条本指引所称集团客户是指具有以下特征的商业银行的企事业法人授信对象： （一）在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； （二）共同被第三方企事业法人所控制的； （三）主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭
成员（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的； （四）存在其他关联关系，可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行认为应视同集团客户进行授信管理的。 商业银行可根据上述三个特征结合本行授信业务风险管理的实际需要确定单一集团客户的范围。 第四条本指引所称控制是指关联方有权决定授信对象的财务和经营活动，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。 本指引所称的关联方是指在财务和经营决策中，一方有能力直接或间接控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，或者两方或多方同受一方控制。 本指引所称共同控制是指按合同约定对某项经济活动所共有的控制。 本指引所称重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与
决策的权力，但并不决定这些政策。参与的途径主要包括：在董事会或者类似权力机构中派有代表；参与政策的制定过程；互相交换管理人员，或使其他企业依赖于本企业的技术资料等。第五条本指引所称授信业务包括：贷款、拆借、贸易融资、票据承兑和贴现、透支、保理、担保、贷款承诺、开立信用证等。 第六条本指引所称集团客户授信业务风险是指由于商业银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及集团客户通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致商业银行不能按时收回授信本金及利息，或给商业银行带来其他损失的可能性。 第七条商业银行对集团客户授信应遵循以下原则： （一）统一原则。商业银行应对集团客户授信统一管理，集中
我国商业银行的公司客户营销策略 加入WTO后，外资银行将与我国商业银行展开激烈的竞争。可以肯定，竞争的结果将是对客户市场的重新分割。因为，对21世纪的银行业来说，最重要的不是资产概念，而是客户概念，谁掌握了客户谁就掌握了市场和未来，谁就掌握了财富的源泉。鉴于外资银行在加入WTO两年后即可为公司客户提供人民币业务，在有限的过渡期内，如何加强公司客户的营销，巩固并拓展公司客户市场份额就成为我国商业银行面临的重大课题。 一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户 当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易地找出这20％的优质客户。与外资银行相比，我们对客户
的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用金融产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就影响了服务效率。 由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过电子化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实
商业银行公司金融部职能部门岗位职责 一、经理 （一）严格贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，认真贯彻落实本行各项规章制度。 （二）拟定全行公司类业务的发展规划和营销策略，负责本行公司类业务营销与管理工作。 （三）负责本部门日常管理工作，组织本部门员工加强学习、改进服务，提高经营管理水平，提高服务质量，负责本部门岗位责任制的制定与员工考核。 （四）制订本部门工作计划，根据统一管理与专业分工负责的原则，对部门工作人员的工作进行合理安排，领导本部门人员全面完成部门工作计划。 （五）指导、协助支行又好又快开展公司类各项业务，促进支行全面完成年度工作任务。 （六）负责公司类业务操作流程和相关管理制度的制定、信贷产品的开发等。 （七）负责完成领导交办的其他工作。 二、经理助理 （一）严格贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，认真贯彻落实本行各项规章制度。 （二）协助部门经理做好本部门日常管理工作，做好分管工 作，促使本部门各项工作计划顺利完成。 （三）负责分管公司类业务的市场营销、客户管理与维护。
（四）负责分管小企业授信的市场营销、业务宣传、产品设计、人员培训、客户管理以及信息反馈等工作。 （五）负责分管涉农贷款的市场营销、业务宣传、产品设计、客户管理以及信息反馈等工作。 （六）负责完成领导交办的其他工作。 三、市场营销岗 （一）负责组织支行开展公司客户负债业务、资产业务以及中间业务的市场营销。 （二）负责总行直管的公司客户和重大项目的市场营销、服务管理和客户维系工作。 （三）组织开展银团贷款业务，负责开展信贷组合方案的制定，统筹协调行内相关资源，为公司客户提供“一站式”服务和“一揽子”解决方案。 （四）负责对本行公司业务产品的品牌进行策划、宣传和推广。 （五）负责与公司客户发展有关的政府管理部门、行业协会的工作联系，跟踪有关政策，寻找目标客户。 （六）指导和帮助支行跟踪当地的重大项目，寻找和挖掘目标客户，指导支行维护管理公司客户。 （七）组织市场调查，设计公司业务需求和客户服务方案。（八）负责全行公司类业务信息的收集、整理和分析。 （九）负责完成领导交办的其他工作。 四、业务管理岗 （一）对上报总行贷审会审批的公司客户授信业务进行贷前调查评价，参与部分大额贷款的贷后检查。
附件一
《商业银行风险监管核心指标》口径说明 一、风险水平 （一）流动性风险 1、流动性比例 本指标分别计算本币及外币口径数据。 ●计算公式： 流动性比例＝流动性资产／流动性负债×100% ●指标释义：
流动性资产包括：现金、黄金、超额准备金存款、一个月内到期的同业往来款项轧差后资产方净额、一个月内到期的应收利息及其他应收款、一个月内到期的合格贷款、一个月内到期的债券投资、在国内外二级市场上可随时变现的债券投资、其他一个月内到期可变现的资产（剔除其中的不良资产）。 流动性负债包括：活期存款（不含财政性存款）、一个月内到期的定期存款（不含财政性存款）、一个月内到期的同业往来款项轧差后负债方净额、一个月内到期的已发行的债券、一个月内到期的应付利息及各项应付款、一个月内到期的中央银行借款、其他一个月内到期的负债。 2、核心负债依存度 本指标分别计算本币和外币口径数据。 ●计算公式： 核心负债依存度＝核心负债／总负债×100% ●指标释义： 核心负债包括距到期日三个月以上（含）定期存款和发行债券以及活期存款的50%。 总负债是指按照金融企业会计制度编制的资产负债表中负债总计的余额。 3、流动性缺口率 本指标计算本外币口径数据。 ●计算公式： 流动性缺口率=流动性缺口/90天内到期表内外资产×100% ●指标释义： 流动性缺口为90天内到期的表内外资产减去90天内到期的表内外负债的差额。
（二）信用风险 4、不良资产率 本指标计算本外币口径数据。 ●计算公式： 不良资产率＝不良信用风险资产／信用风险资产×100% ●指标释义： 信用风险资产是指银行资产负债表表内及表外承担信用风险的资产。主要包括：各项贷款、存放同业、拆放同业及买入返售资产、银行账户的债券投资、应收利息、其他应收款、承诺及或有负债等。 不良信用风险资产是指信用风险资产中分类为不良资产类别的部分。不良贷款为不良信用风险资产的一部分，定义与“不良贷款率”指标定义一致；贷款以外的信用风险资产的分类标准将由中国银行业监督管理委员会(简称银监会，下同)另行制定。 4.1 不良贷款率 本指标计算本外币口径数据。 ●计算公式： 不良贷款率＝（次级类贷款＋可疑类贷款＋损失类贷款）／各项贷款×100% ●指标释义： 贷款五级分类标准按照《贷款风险分类指导原则》(银发[2001]416号)及《关于推进和完善贷款风险分类工作的通知》(银监发[2003]22号)文件)及相关法规要求执行。 正常类贷款定义为借款人能够履行合同，没有足够理由怀疑贷款本息不能按时足额偿还。关注类贷款定义为尽管借款人目前有能力偿还贷款本息，但存在一些可能对偿还产生不利影响的因素。次级类贷款定义为借款人的还款能力出现明显问题，完全依靠其正常营业收入无法足额偿还贷款本息，即使执行担保，也可能会造成一定损失。可疑类贷款的定义为借款
一、价值链理论及价值链分析 1. 价值链理论的概述。 美国的迈克尔# 波特教授在1985 年出版的5竞争优势6一书中首次提出价值链的概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示0。 迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: [ 1] ( 1)价值活动的识别。迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动。其中, 基本活动包括五种基本类型:1内部物流, 是指与接受、存储和分配相关联的各种活动, 从原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货; o2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关的各种活动, 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理; ? 3外部物流, 是指与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动, 如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排; 4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动, 如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道竞争和定价; 5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动, 如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。 辅助活动包括四种基本类型: 11采购, 是指购买用于企业价值链各种投入的活动; o2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍、程序、还是在工艺设备中所体现的技术; ? 3人力资源管理, 包括各种涉及到所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动; 4?企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用。 2. 价值链分析。 价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析, 可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点, 同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。 二、商业银行的价值链分析 因行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动所组成的，由中游价值链、上游价值链和下游价值链所构成的价值链系统。按照价值链分析法原理，银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动。辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值活动。由于商业银行是以货币为经营对象的特殊服务型企业，而且各商业银行的经营系统、服务方式、资产定价及服务收费等价值活动大同小异，存贷利率、手续费用等经营活动都是在人民银行的统一指导、监管下经营的，禁止对商业的高息揽存、放贷等。因此，对于银行来讲，价值链的辅助活动管理层就显得尤其重要，它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链的战略环节协调起来，从而创造独特的核心竞争力。银行核心竞争力还应包括经营者的经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻的高效动作的组织体系和治理结构。 1. 商业银行的内部价值链分析
一、信贷质量审计的主要内容（一）审查贷款业务的开展是否符合银行稳健经营原则，是否保证银行业务经营的安全性、流动性、盈利性，有无盲目追求利润，把贷款投向高风险、高回报领域。（二）贷款的审批是否严格按照授权，有无越权放贷，是否审贷分离。（三）贷款的发放是否越过规模，有无一味扩大贷款规模，导致贷款风险过大。（四）对关系人贷款是否严格按照规定，有无放宽贷款条件，有无发放信用贷款、担保贷款。（五）审查贷款集中风险，看有无向一个或一组关系密切的借款人超比例发放贷款。（六）贷款抵押、质押担保是否合法有效。（1）抵押物法定所有权是否有效，是否存在出租或共有等于第三人的产权，使用权与处置权关系。（2）抵押物是否处于被监管状态，是否为允许自由买卖的财产，是否已进行保险，风险程度如何，保险权益是否能转让给抵押权人。（3）抵押物法定缴纳税费等手续是否完备。（4）抵押物产权证明所指向的财产标的是否真实存在，其状况如何。（5）抵押物品名、数量、单价等是否与借款申请；借款合同、抵押合同所反映的一致，价值评定是否合理。（6）抵押合同是否经法律公证。（七）对不良贷款的管理是否做到部门专管、风险识别、及时处理，损失类贷款的界定、转账、核销是否合规。（八）贷款利率是否执行国家规定，有无擅自或变相改变利率，违规竞争。（九）贷款分类是否真实、合规、准确，有无随意调整，虚报贷款质量。二、信贷质量审计的方法（一）符合性测试在全面了解银行贷款的基础上，正确评价贷款控制制度，确定审计重点，把握审计方向。 1.内控制度的健全性、有效性内控程序测试一是通过询问等方式，了解银行对贷款控制的环境及程序等的情况。二是穿行测试，即抽取一定的具有代表性的信贷交易，并对其各控制点进行测试，审查其内部控制的设计和运行情况。控制测试。控制测试是为了获取审计证据，证实银行内控制度的合理性和执行的有效性。一是设计测试，即内控制度和程序的设计是否合理，能否有效发挥和控制风险。二是执行测试，即审查内控的有效性，看其运行是否连续，是否取得预期效果，是否实际发挥作用。如对贷款审批程序的评审，主要内容有：（1）贷款的审批是否按照审批程序进行，是否存在越级审批、化整为零或未经信贷调查即进行审批的情况。（2）是否体现审贷分离原则。首先，审查银行是否设置贷款调查、贷款审批、贷款发放这三个不同的岗位，是否保证岗位之间的相万独立与制约；其次，审查对借款人的使用调查和贷款的审批权是否分开，是否分属不同的职能部门。（3）是否要求和保证信贷人员进行充分的信贷调查。（4）贷款审查是否严格。（5）贷款发放是否符合信贷政策。 2.依据测试结果确定审计重点，进行实质性测试。对内控制度健全有效的环节，可降低抽查比例，反之则重点抽查。[!--empirenews.page--] （二）分析性测试贷款质量审计要以贷款数量为基础，对贷款分类结果进行汇总分析。反映贷款总体状况和结构，提示贷款内在风险，然后进行历史数据比较，同业比较和贷款投向结构分析，从贷款各要素及结构中去寻找其运动的规律并发现其中的差异，以此作为审计重点，获取证据。 1.比率分析将银行五级分类贷款，即正常、关注、次级、可疑、损失类贷款余额分别与全部贷款余额作比较，审查各类贷款的风险权重及其分布。 2.比较分析（1）同期比较分析。审查贷款质量变化趋势，若贷款质量变化趋势与同期经济变化大体一致，则属正常；反之，要做进一步分析。（2）同业比较分析。对同一组经营规模类似、性质相同的银行贷款质量进行比较分析，看其经营业绩差距是否过大，若差距大，则分析成因。 3.不良贷款结构分析从定量的角度揭示银行不良贷款集中区，从而发现银行信贷管理的薄弱环节和高风险区域。（1）行业投向分析，揭示不良贷款行业分布。（2）贷款品种构成分析。如对商业贷款、建筑贷款等贷款的分析，可发现不良贷款在各类贷款中的分布，进而确定贷款的高风险区。运用分析性测试应把握以下要点： 1.信息来源的可靠性高质量的输入，就会有高质量的输出。信息的可靠性决定着审计证据质量的高低。 2.信息的相关性、可比性分析性测试的资料必须具有相关性和可比性，要从贷款各要素的内在联系中比较，发现差异，进而去捕捉有用的信息。 3.分析性测试结果的可靠性由
银行客户标签体系构建 在大数据时代，以互联网为代表的现代信息科技将从根本上改变金融运营模式。数据在呈现出海量化、多样化、传输快速化和价值化的变化趋势的同时，也改变了传统金融行业的市场竞争环境、营销策略和服务模式。商业银行“通过产品与服务争夺客户”的背后是一场暗流涌动的数据战。商业智能、大数据分析、数据挖掘、数据价值、信息地图等词汇越来越多地进入到商业银行各级机构管理层和执行层的视野，银行在客户营销、客户关怀、风险监管、业务运营等方面，有关数据分析的应用也更加深入和精细。 这也反映了商业银行因时而变、顺势而为的转型思路，即利用互联网思维和大数据思维，实现战略转型，依托客户服务渠道和大量交易数据的优势，打造以大数据为基础、以客户为中心、重视客户体验、适应新时代市场竞争的“数字银行”。 在此过程中，如何在银行内部以及所有可能记录客户信息的互联网、各类商户系统中的结构化、非结构化，以ZB计的海量数据中获取并筛选有价值的关联信息，是对所有商业银行的一大挑战。而通过构建客户标签，实现快速精准营销，则是商业银行应对上述挑战的有效解决方案。 一、何为客户标签 给客户贴标签是大数据营销中常用的做法，诸如“商务人士”、“育婴妈妈”、“在校学生”、“奢侈品粉丝”等客户标签早已在互联网企业中建立，借助客户标签，互联网企业可实现基于网页设计的广告、营销活动的精确推送。近年来，国内商业银行也开始尝试通过深入的数据分析和挖掘，洞察客户行为、喜好，给客户“打”上各种类型的标签。 合理准确的客户标签的背后是银行对客户全方位信息的深入理解与认知。在这个过程中，银行可以发现哪些潜在客户对营销活动响应度高；哪些客户接受新产品困难，只钟情于传统业务；哪些客户信用度低、风险高或存在欺诈可能。准确勾勒客户轮廓需要结合银行内部数据、社交媒体数据、外部公共数据等多维度数据，深入分析、挖掘后获得潜在客户知识，并依据业务目标对客户进行分类细化，采用类自然语言方式对客户进行描述。如客户标签“手机消费达人”=统计周期[当年（自然年）01月01日至今]+渠道偏好特征[通过手机银行渠 道办理业务]+服务偏好特征=[缴费交易笔数≥4]+交易对手特征[支付宝商户]。一个客户标签通常是一个或多个客户特征的集合，构成集合的特征也称为业务特征规则，是表达客户标签规则的原子组成。 二、客户标签体系的构建 对商业银行而言，基于客户特征集合形成的客户标签有成百上千、甚至成千上万个，这些标签在构建时的业务目的和适用场景各有不同。随着应用标签的场景越来越丰富，商业银行也会逐渐形成一套完整的客户标签体系。
商业银行如何拓展高端客户 在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，二八法则也已被广大管理人员所认同和接受。各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，商业银行如何挖掘潜力，革新机制，通过各种措施吸引、占有、维系高端客户，获得更好地业绩增长？如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展？这些都是摆在商业银行面前现实而艰巨的任务。 为此，我们提出六点措施供商榷： 建立敏感高效的信息调研机制。任何一条有关高端客户的信息都很可能带来优质的存款、贷款、中间业务及效益，谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场的先机，商业银行可通过收集数据、分析调研，迅速、敏感地确定富有价值的战略性目标:第一步，信息收集:通过与信息资源丰富的政府有关部门沟通联系，通过公开信息渠道以及客户账户资料收集信息，进行有效提炼，并做到及时更新，资源内部共享。第二步，信息发布:通过营销例会的方式对客户经理进行信息目标的分配，信息分配按三个原则:优先领认原则、地理位置就近原则、行业归类原则。第三步，信息反馈:用最简单的方法、最快的速度探明企业无有金融资源、金融资源是什么。并在此基础上，找到企业的决策人员、提供线索人员、具体操作人员，了解企业的人脉关系，人员的联系方法、本人及其家属的爱好及相关情况。第四步，信息修补:通过市场营销活动和调查摸底，进行综合分析，通过筛选，找到真正的目标客户群。第五步，信息转换:将信息转换为营销目标，制订公关作战图，进行公关。 建立科学动态的客户经理管理机制。按照“外部做大客户群体、内部做大客户经理”的思路，加强客户经理团队的动态管理，全面提高营销效果。一是加强客户经理的日常管理。日常管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是一系列指标体系。营销过程管理，可通过每周的营销例会进行。让客户经理能够通过营销例会，获得指导，同时彼此之间取长补短、变阻力为助力、变助力为合力。要合理设计“压力”与“引力”。将客户经理队伍时刻调整在市场化经营的状态，努力营造以效率为中心，满负荷、全身心投入的强势的工作氛围。二是强化对客户经理的培训。将客户经理培训作
谈我国商业银行的公司客户发展策略 一、实行差异化服务，牢牢抓住现有优质客户 当前，银行业普遍认同一个“二八定律”，即银行80%的利润来自于20％的客户。而我国商业银行和外资银行的差距之一就表现在如何寻找这20％的客户并为他们提供更好的服务上。国外银行普遍投入了较大的人力。财力，模拟和预测客户需求，分析客户贡献度。客户忠诚度，并且大都建立了数据仓库，因此，他们可以通过数据分析和处理，很容易 地找出这20％的优质客户。与外资银行相比 ，我们对客户的评判还只停留在静止的、片面的、主观的水平上，还不能对客户作出动态的、全面的、客观的评价和准确、高效的选择，这样就导致我们对客户的服务只能是大众化的，而非个性化的。例如，当一个客户向银行提出贷款利率下浮的要求 时，银行可能在这单笔贷款上亏本，但却可能在其他业务上赚钱，但是由于银行对该客户使用金融产品的信息掌握得不够全面，不知道他到底是不是优质客户，因而不敢轻易作出决定，这样就影响了服务效率。 由于国内商业银行和外资银行在客户关系管理上存在明显的差距，将导致“入世”后我国商业银行的优质客户可能会投向服务更好的外资银行，加上外资银行在中国市场的客户基础薄弱，资金实力有限，基于对市场和竞争的分析，他们肯定会考虑走“精品”路线，通过电子化手段。产品创新和技术含量高的金融品种千方百计地来挖掘我们的优良客户，能够创造80％利润的客户流失了，剩下来的是一些 劣质客户，我们的盈利能力就会被削弱，因此，新形势下的公司客户发展策略首要的一点就是要细分客户，对优质客户实行差别化服务。应尽快着手开展现有客户的细分工作，逐步建立客户分类管理制度，按行业性质、特点、对银行的贡献度大小等等对客户进行分门别类地管理，根据不同类型客户的特点制定优质客户的标准，然后把我们的营销力量集中到最能赢利的客户身上，尽可能地满足他们的需要，提高他们的忠诚度，银企关系稳固了，外资银行再想挖我们的“墙角”；就不那么容易 了。 二、关注新兴行业和新型企业，不断挖掘新的优质客户 在深化现有优质客户的同时，我国商业银行还应积极主动地争办发展新的优质客户，为此，要深入研究行业、公司的发展趋势，明确长期的合作群体和服务
商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究 Newly compiled on November 23, 2020
中国商业银行集团客户信贷的项目管理模式研究 李桂君，王瑶琪，林则夫 （中央财经大学管理科学与工程学院，北京 100081） 摘要：本文以集团企业为研究对象，采用案例分析、文献研究和理论分析的方法，在中国商业银行集团客户信贷风险管理现状研究的基础上，分析认为中国商业银行集团客户管理引入项目管理模式已经具备了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础，而目标导向的过程管理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。并进一步分析了构建商业银行集团客户信贷的项目管理模式需要研究的内容，包括集团客户项目类型、项目管理的流程；项目管理工具；集团客户项目管理模式的转变；以及相关利益方之间的项目治理动态结构。 关键词：商业银行集团客户信贷管理项目管理 中图分类号：文献标识码：A Research on Project Management Mode of Group Customer Loan in China’s Commercial Banks LI Guijun, WANG Yaoqi, LIN Zefu (School of Management Science & Engineering, Central University of Finance and Economics, Beijing 100081, China) Abstract: This paper focus on group corporation, through case study, literature research and theory analysis, and based on the management status of group customer loan in Chinese commercial banks, we analysis and believe that project management mode can be introduced into management of group customer loan, changes to matrix organization and customer manager system are the basis of the mode, and goal-oriented process management and project governance will actively promote the mode to be used in the mode. Further more, we analysis the content to establish the mode of project management mode of group customer loan in commercial banks, including types of group customer, process of project management, tools of project management, transform of management mode, and dynamic structure of project governance. Keywords: Commercial Bank Group Customer Loan Management Project Management 一、引言 集团企业是现代企业发展的复杂形式，通常是指通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系(即家谱)的企业法人群组[1]。集团企业中的企业个体在法律上是独立核算的，一般是通过全资、控股和参股等资本投资链条形成集团关联关系，因而集团企业呈现多层次的特征。而集团企业中管理控制和家族关联关系的存在，则使集团企业的关联关系进一步多元化。而且，集团企业的财务管理模式多为集权型，为实现融资规模
商业银行客户价值研究 作者：张进财文章来源：jrw 点击数：459 更新时间：2010-4-1 进入21世纪以来，我国商业银行的同业竞争日趋白热化，对客户资源的竞争已逐渐超越传统的产品竞争和服务竞争，成为商业银行竞争的新焦点。在客户经济时代，现代商业银行经营管理的核心是价值管理。这种新型的银行价值观迫切要求银行转换经营机制，从生存和发展的高度，积极引入客户价值管理理念，培育商业银行可持续发展的竞争优势。 一、当前商业银行客户关系管理中存在的主要问题 （一）忽略了对不同行业、不同客户价值贡献度的分析，导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受行业准则及宏观利率管制等影响，传统银行向优质客户与普通客户提供同样的标准化服务及同样的产品价格，而没有考察服务（或产品）本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具，银行只能根据客户资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断客户优劣，客户对银行的价值贡献度则不得而知，也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端客户，与广大的中低端客户比较，银行提供的服务在风险（或成本）收益上极不对称。 （二）经营过程中没有真正树立“以客户为中心”的经营理念，以产品为中心，片面追求业绩指标完成的经营行为仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、客户经营状况等情况下，从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品，轻客户营销、重产品推销，轻客户资源开发、重市场竞争的经营行为，既难以满足客户的金融需求，也不利于银行培育客户资源和改进产品设计。 （三）对市场反应不够灵敏，业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点，而不是为客户提供最方便的服务。因此客户进到银行办理业务，需要经过多道手续才能完成一项业务，由此造成客户在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例，从客户提出申请到用款需要经历大小近20个环节，有的银行一笔信贷业务的平均处理时间长达两个多月，根本无法满足市场竞争的需要。 （四）产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多，独创品牌少，产品设计与市场需求、客户消费习惯有脱钩现象。产品定价方式单一，难以满足客户日益多样化的金融需求。银行内部按产品大类划分职能，二级分行每一大类产品都有一个职能部室，单独设立一套业务处理程序和业务报表，每一类产品又根据内控制度要求有不同的风险防范制度，业务信息、客户信息不能共享，产生重复劳动，不利于产品的统一管理。 （五）缺乏统一规范的客户信息资料，不利于客户价值的分析筛选。银行业集中了大量的客户数据信息，但由于业务经营上的条块分割、各自为政，导致客户信息不完整，缺乏统一和规范，不同部门之间无法共享客户信息，影响了对数据资源的分析利用。 二、商业银行推行价值管理的措施 客户价值管理是在客户关系管理的基础上，对客户贡献度的深层次挖掘，是关系管理的进一步深化和拓展。根据商业银行价值最大化的目标取向和当前客户关系管理中存在的问题，推行客户价值管理应从以下几个方面着手： （一）引入客户终生价值观念，建立客户贡献度评价体系，科学分析评估客户的价值。“客户终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和。因此，评估客户价值不仅要分析客户当前的价值贡献，而且要分析客户未来时期对银行的潜在价值。银行对客户价值的评估可以从以下方面入手：一是根据银行的实际收入、销售和服务费用等数据建立统一的客户贡献度评价系统，测算银行在某一客户或客户群的收入及支出，并利用统计模型计算客户风险的可能性、严重性和回收率，把这些因素综合起来，评估结果较好的就是银行的高价值客户。二是尝试用客户购买银行产品或服务的时间、金额和购买频率作为预测