事态升级控制程序

1.目的识别在过程设计、生产中和销售后可能出现的“缺点”及其“原因”提前采取改善措施，保证提交给客户高质量的产品和服务。

2.范围适用于本公司产品在制造过程开发、生产中、出货后整个周期的风险识别和管理。

3.术语依ISO9001：2015及ISO/IATF16949：2016中的术语。

4.职责4.1最高管理者作为本公司产品风险的负责人，负责：4.1.1制定本公司的风险管理方针。

4.1.2为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员。

4.1.3规定风险管理的职责和权限，授权质量保证部确定风险管理小组成员。

4.1.4主持每年的风险管理活动评审，及批准审核风险管理报告。

4.2品质部作为本公司风险管理的主管部门，为确保在计划的规定阶段完成风险管理活动：4.2.1负责指定各项目风险管理负责人。

4.2.2负责批准风险管理计划。

4.2.3负责组织协调风险管理活动。

4.2.4负责跟踪检查风险管理活动实施状况。

4.3项目风险管理负责人：4.3.1负责制定风险管理计划。

4.3.2负责组织风险管理小组实施风险管理活动。

4.3.3负责跟踪相关活动，包括生产和生产后的信息，对涉及风险管理活动的内容，必要时执行风险管理活动，对涉及重大风险的，可直接向最高管理者回报。

4.3.4负责整理风险管理文件，确保风险管理文件的完整性和可追溯性。

5.工作程序5.1建立风险管理方针最高管理者应充分评价外部及内部相关信息，制定本公司的风险管理方针。

最高管理者每年至少一次对风险管理活动进行评审，必要时可加评审的次数。

最高管理者对新产品批量交货前的风险管理评审活动形成的结果《风险管理报告》进行审批。

5.2组成风险管理小组5.2.1本公司风险管理小组成员由项目小组成员承担，风险识别、评价人员应接受风险分析工具的培训，并经考核合格。

5.2.2风险管理小组的构成必须包括熟悉产品及功能组成的成员，熟悉产品制造成员以及熟悉产品应用的成员。

小组成员应具有和赋予他们的任务相适应的产品及其应用的知识和经验，以及具有风险管理技术知识。

1.目的定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2.范围适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.3 定义：事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。

1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5. 作业内容当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级：1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。

2.来料检查过程不合格事态3.生产过程不合格事态4.入库过程不合格事态5.产品售后过程不合格事态6.各阶段产品安全的要求不符合设计开发事态升级要求及程序未按计划及要求完成来料检查过程事态升级要求及程序生产过程事态升级要求及程序6. 相关文件化信息交付及售后服务管理程序质量信息反馈制度产品和服务放行控制程序不合格控制程序7 修改栏编制：审核：批准：日期：日期：日期：。

项目阶段事态升级管理程序（IATF16949-2016）1.0目的当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。

2.0适用范围适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。

3.0职责3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。

3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。

3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。

3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。

3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。

3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。

3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。

4.0术语无5.0流程图5.1项目阶段升级流程图：否是否是否是 顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求。

项目计划、高风险项目及关键节点。

被识别的紧急事态清单。

3的肯定结论 项目执行5的肯定结论7的否定结论高风险项目发生7的肯定结论 交接资料项目负责人根据顾客特殊要求，顾客项目进度要求，相关方进度要求建立项目计划。

项目负责人组织项目小组会议，讨论识别的紧急事态清单。

技术总监确认相关风险项目及对应的关键节点是否符合顾客及相关方的特殊要求，是则执行4，否则执行3。

项目小组按照项目计划组织项目执行。

项目小组识别的高风险项目发生问题，则执行6，否则执行4.发生问题时，项目小组识别的高风险项目按照事先制定的解决措施执行，并执行汇报工作。

当高风险项目发生时，预定的事态升级无法解决时，项目小组与顾客及相关方沟通。

触及事态升级，按照本文件要求执行，判断是否能够解决相关问题，能则执行9，否则执行8. 问题得到解决或未解决的情况，相关文件记录，归档作为项目资料。

1 目的
规定并明确在公司产品制造过程设计开发、生产中及产品交付后的事态升级要求与执行程序。

2范围
适用于公司产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程以下事态升级问题的处理：
●设计开发有关事项
●顾客反馈/顾客投诉
●不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）
●供应商质量问题
●产品安全性有关事项
3定义：
事态升级：是指在产品实现过程、产品交付过程等任何一个阶段所发生的影响顾客新品开发进度和质量保证、影响产品正常交付的一切不良事件，都可称为升级管理事件，或作为事态升级管理，这是一种为了解决正常管理工作流程中出现异常情况的特定要求的管理方法，其最终管理目的是避免和防止工作失误的不良影响扩大或导致特定工作的中断
4 职责
4.1 质保部：负责制定产品来料，生产过程与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5 流程
5.2 设计开发项目管理事态升级流程
5.2顾客反馈/顾客投诉事态升级流程
5.3不合格品处理事态升级流程（含制程、终检等过程发现的不合格品）
5.4供应商质量问题事态升级流程
5.5环境、安全事故及其它问题
6相关文件
●不合格品控制程序●应急计划管理程序●管理评审程序
7记录表单
8 版本历史
发行对象：
总经理、副总经理、人力资源部、技术部、质量部、生产部、销售部、采购部、设备部、财务部
编制审核批准
日期日期日期。

1.0目的建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。

2.0 范围适用于以下事态升级问题的处理：◆客户反馈/客户投诉◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品）◆供应商质量问题◆环境、安全事故及其它问题3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品）5.0供应商质量问题事态升级程序6.0环境、安全事故及其它问题7.0 相关文件LCN-8P003 退货及投诉处理程序LCN-8P001内部不合格品处理程序LCN-8P008供应商不合格品处理程序LCN-EP-006应急准备与响应管理LX-SP12-01事故管理程序LCN-5P001管理评审8.0 记录LCN-8F004退货及投诉报告车辆寄售协议甲方：___________________ 乙方：_____________________________根据国家《二手车流通管理办法》及相关法律、法规规定，在平等自愿基础上，经双方充分协商，现甲方将以下车辆寄存在乙方公司，并委托乙方代为销售,为保障双方合法权益，特订协议如下：一、车辆情况（若为多辆，可填写《寄信车辆明细表》）：车主姓名：车辆号牌:______________ 车辆型号：车架号:_____________车身颜色:行驶里程:______________二、经甲乙双方协商，确定车辆的销售价格为人民币（大写)__________________，若销售过程中实际价格低于此价，乙方必须事先与甲方电话协商确定。

三、寄售时间为___天,即_____年__月__日至____年__月__日。

四、乙方须查阅甲方出示的车辆手续并预留复印件备查:□登记证书、□行驶证书、□附加税证、□钥匙、□商业险保单、□交强险保单五、甲方寄售予乙方之车辆，甲方必须具有完全合法之处分权，否则因此产生的纠纷及不良后果由甲方负责；甲方提供一切有关该车之证件，对证件的有效性、合法性、准确性负全部责任,并保证该车辆可以过户转籍。

事态升级管理流程第一环节：预警预警是指对潜在的问题或危机进行预测和发现的过程。

为了能够有效地管理事态升级，企业或组织应建立预警机制，可以通过以下几种方式进行预警：1.市场调研和分析。

通过对市场的持续监测和分析，发现市场的变化和趋势，以便及早发现潜在的问题。

2.内部风险评估和监控。

对企业内部的各种风险进行评估和监控，包括人力资源风险、供应链风险、技术风险等，发现潜在的问题和风险。

3.信息收集和传递。

建立良好的信息收集和传递机制，及时了解和掌握外部和内部的信息，包括媒体报道、客户反馈、员工投诉等，发现可能存在的问题。

4.建立预警指标和阀值。

根据历史数据和经验，建立一套科学的预警指标和阀值，当指标超过或达到阀值时，触发预警机制。

第二环节：应急响应应急响应是指在突发事件发生的第一时间，迅速采取相应措施以最大限度地减少损失和恢复正常运营。

为了能够做到快速反应，企业或组织应建立一套科学的应急响应机制，包括以下几个方面：1.组织架构和责任分工。

明确各个部门或团队的职责和任务，确保在事件发生后能够快速行动，并协调各方资源。

2.人员培训和演练。

为关键岗位的人员提供相关的培训和演练，以增强其应对突发事件的能力和反应速度。

3.协同和沟通机制。

建立一套高效的沟通渠道和流程，确保在应急响应过程中各方能够及时获取和传递信息，以便做出及时的决策。

4.应急预案和资源储备。

制定一套完备的应急预案，明确各个环节的具体步骤和相关资源的调配，以便在事态升级时能够快速行动。

第三环节：事态评估事态评估是指在应急响应之后，对事态进行全面的评估和分析，以便科学地制定升级管理措施。

事态评估的主要内容包括：1.因果分析。

通过分析事件的起因、发展和结果，找出导致事态升级的主要原因和关键环节。

2.影响评估。

评估事态对企业或组织的影响，包括经济、声誉、员工和客户等方面的影响。

3.风险识别和预警。

基于对事态的评估，识别可能存在的风险和潜在的问题，并建立相应的预警机制。

德信诚培训网事态升级控制程序（IATF16949-2016/ISO9001-2015）1.0目的为了确保项目及生产制造过程具备满足客户需求和客户的项目里程碑要求，减少组织在履行合同时的风险和责任，特制定本程序。

2.0范围本程序适用于本公司新项目和生产制造过程.3.0术语无4.0管理职责4.1.产品开发部：负责新项目开发过程中事态升级的管理。

4.2.制造部：负责生产制造过程中事态升级的管理。

4.3.质保部：负责产品质量问题的事态升级管理。

4.4.采购部：负责采购过程的事态升级管理。

4.5.仓储部：负责物流过程的事态升级管理。

5.0工作程序程序职责输入流程输出内容说明负责V,支持S,通知IV：产品开发部质保部V：产品开发部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部V：产品开发部制造部质保部项目评估生产评估质量评估客户抱怨应急控制程序事态升级需求升级需求评估制定改进措施或启动应急行动措施落实评估效果确认事态升级的决策恢复正常工作程序内部通知单内部通知单内部通知单风险控制计划改进计划应急计划5.1事态升级的需求5.1.1产品开发部根据项目计划和产品和过程开发计划，进行风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，以内部通知单的形式启动事态升级程序，进行事态升级时应有项目指定的事态升级责任人进行控制；5.1.2制造部进行生产过程、生产设备设施的风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，由负责的工程师填写内部通知单进行事态升级5.1.3质保部评估产品质量、客户抱怨进行风险评估，当评估的风险达到事态升级的级别时，由质量工程师填写内部通知单进行事态升级5.1.4升级级别见本文件的附表一。

5.2事态升级评审5.3申请单由项目经理、制造部部长和质保部长进行评估和审核；5.4事态升级经过审核后，根据风险的级别升级到主管副总、总经理进行决策，并在申请单中说明决策的内容5.5问题处理5.5.1经过决策的事态升级申请单，根据决策的内容，由决策中指定的负责人组织会议，分析原因制定改进措施5.5.2根据风险的内容，启动应急计划5.6负责人组织对执行应急计划后的风险评估5.7当评估风险恢复到正常的控制范围内时，恢复到正常的工作程序中。

变更履历：
1. 目的
定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。

2.范围
适用于本公司汽车产品制造过程的设计开发、生产和售后整个过程事态升级问题的处理.
3.定义：
事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出
升级处理。

根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，
3级是事态最严重的分级。

4. 职责
4.1 品保部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。

4.2 研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。

4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。

5 工作流程及内容
5.1设计开发事态升级要求。

5.1.2 事态触发条件：（1）项目里程碑重要节点无法达成。

（2）项目质量目标无法达到。

（3）项目成本超预算（4）项目开发中邮件回复不及时。

（5）项目开发中人员变动。

（6）项目开发中报告质量反复被拒。

5.1.3 触发条件分类：升级等级触发条件分类项目更新事项项目里程碑节点无法达成项目质量目标无法达成项目成本超预算项目开发中邮件回复不及时项目开发中人员变动项目开发中质量报告被拒零级零级零级零级零级零级 1.项目进度更新触发条件触发条件触发条件触发条件触发条件触发条件2.质量管理计划更新超过2天未处理超过2天未处理超过2天未处理超过2天未处理超过2天未处理超过2天未处理3.成本分析表更新4.项目关键路径的项目甘特图更新1项目经理品质经理项目经理项目经理各部门经理品质经理5.实验进度计划表更新超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理一级一级一级一级一级一级6.技能矩阵表更新2项目总监品质总监项目总监项目总监总监品质总监超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理超过1天未处理二级二级二级二级二级二级3总经理总经理总经理总经理总经理总经理2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成三级三级三级三级三级三级当以上项目进行过程中，如果影响到客户的质量，交期或影响到客户项目正常进行时需升级到客户端接口，以便客户有时间做出反应措施。

5.2 来料、过程生产与售后控制的事态升级升级等级触发条件分类更新事项新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求供应商来料产品外观/尺寸/功能不符合要求生产过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求入库过程中产品外观/尺寸/功能不符合要求交付产品在客户端已组装或终端市场上反馈外观/尺寸/功能不符合客户要求0级零级零级零级零级零级触发条件触发条件触发条件触发条件触发条件1.交货时间紧急开发不能满足，强行要求按此状态交货2.客户有反馈需要改善，但目前模具状态不能满足1.IQC工程师确定不了2.物料急需上线生产使用对应交货3.供应商不配合改善生产部急需交货，生产领班强行生产生产领班与QC意见不一致产品急需出货出现客户大量索赔，金额大于或等于5000元1.尺寸报告2.模具不良诊断报告超过1天未处理超过30分钟未处理超过30分钟未处理超过30分钟未处理超过1天未处理1.样板制作跟踪记录表2.开口问题点清单1级项目组长品质经理品质工程师生产技术员品质工程师/生产主管客诉主管项目组长与PE都判定不了，研发部不维修，但又必须交货1.QA判定不了2.物料急用3.供应商不配合改善1.QE无法确定2.生产主管意见与QE意见不一致，强行生产生产主管意见与QA不一致，强行入库索赔金额大于或等于10000元超过1天未处理超过30分钟未处理超过30分钟未处理过30分钟未处理超过2小时未处理一级一级一级一级一级2级项目总监品质总监品质经理与生产经理品质经理与生产经理品质总监进料检验记录品质异常单首末件检验记录遏制工作表特采申请单客户投诉邮件或报告或电话8D会议记录与报告8D报告营销部急需交货给客户但开发部不维修调整1.总监判定不了供应商不配合改善2.内部无法使用1.品管经理与生产经理意见不一致2.交货紧急品管部经理与生产经理意见不一致，必须入库出货公司内部技术上目前无法解决的问题，涉及到后续还会出现超过1天未处理超过1天未处理超过30分钟未处理超过30分钟未处超过24小时未处理二级二级二级二级二级3级总经理MRB评审小组品质总监MRB评审小组总经理评估产品的状态与客户信息，根据现有的订单状态进行判断，是否按此放行还是进行调整判定让步使用或公司内部返工后使用的，放行并通知供应商；判定仍不可使用的退供应商，此种现象连续出现2次或以上供应商需上升到公司快反会议根据交付与品质要求，判定可生产的放行，不可生产的由生产经理安排维修调整最终确认可放行的，由品质与客户协商，不可放行的由生产经理安排返工挑选，改善涉及到大量索赔影响，由总经理出面与客户协商后续处理相关程序2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成2小时处理完成三级三级三级三级三级。

1 目的启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。

2 范围适用于所有汽车项目新产品开发过程。

3 职责3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。

3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。

当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。

4 程序4.1 定义4.1.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。

4.1.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。

4.1.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。

4.1.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。

4.1.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。

4.2 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。

项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP进度计划表】，并报经公司高层批准。

4.3 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。

通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：A、未遵守预定的开发期限；B、未实施决定性措施；C、质量能力/质量绩效得不到保障；D、看不到进步；E、未遵守承诺；F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。

事态升级控制程序一、引言在组织和管理过程中，不可避免地会出现一些事态升级的情况。

为了保持良好的工作秩序和高效的运行，本文将介绍事态升级控制程序的重要性以及如何制定和执行这样的程序。

二、定义事态升级事态升级是指当组织中发生特定事件或情况，超过了正常的经营范围或预期，并可能对组织内外产生重大影响时所采取的一系列控制措施。

这些措施旨在评估和处理事态升级，以减少或消除潜在的负面影响。

三、事态升级控制程序的重要性1.快速识别和响应：通过制定事态升级控制程序，组织能够快速识别并及时响应潜在的事态升级。

这有助于避免事态进一步升级，减少负面影响的范围和程度。

2.增强决策能力：通过制定明确的事态升级控制程序，组织能够更好地衡量和评估事态升级的风险。

这样，决策者可以基于全面的信息和评估结果做出明智的决策，以适应和控制事态的发展。

3.提高组织透明度：事态升级控制程序要求组织在整个过程中保持透明度，并向相关方提供必要的信息和进展报告。

这有助于建立信任和合作关系，并加强组织与利益相关者的沟通。

四、事态升级控制程序的制定和执行1.设定事态升级指标：在事态升级控制程序中，组织可以设定一系列关键指标或警戒线，以衡量事态升级的严重程度。

这些指标可以是财务数据、市场变化、客户反馈等，根据组织的具体情况和行业特点来确定。

2.制定升级预警机制：基于设定的事态升级指标，组织应建立升级预警机制。

该机制可以包括自动监测系统、定期报告和关键岗位的例行检查等，以确保及时获取相关信息，发现和报告事态升级的迹象。

3.确定责任和权限：事态升级控制程序中，应明确相关责任和权限的界定。

这包括指定事态升级负责人、协调人以及其他团队成员，并详细说明各自的职责和权限范围。

4.制定分级处理方案：针对不同级别和类型的事态升级，组织应制定相应的处理方案。

这可以是设立专门的事态升级委员会、制定操作指南或制定紧急行动计划等，以确保事态升级得到妥善处理。

5.定期评估和更新：事态升级控制程序应定期进行评估和更新。

IATF16949事态升级管理程序文件1、目的本程序的目的在于建立一套有效的事态升级管理机制，确保在IATF16949 质量管理体系运行过程中，当出现不符合、潜在风险或问题时，能够及时、有效地采取措施，以防止问题的扩大和影响的加剧，保障产品质量和客户满意度。

2、适用范围本程序适用于公司内部与 IATF16949 质量管理体系相关的所有活动、过程和产品，包括但不限于设计开发、生产制造、采购、销售和售后服务等环节。

3、术语和定义31 事态升级：指在处理问题或应对风险的过程中，当初始措施未能有效解决或控制情况时，采取更高级别、更广泛或更强烈的措施以解决问题或降低风险的行为。

32 不符合：指未满足规定的要求，包括产品不符合、过程不符合和体系不符合。

33 风险：指不确定性对目标的影响。

4、职责分工41 质量管理部门负责制定和维护本事态升级管理程序，并监督其执行情况。

负责收集、汇总和分析与质量管理体系相关的问题和风险信息，判断是否需要启动事态升级程序。

在事态升级过程中，协调相关部门和人员采取措施，并跟踪措施的执行效果。

42 问题发生部门负责及时报告问题，并采取初步的纠正措施。

配合质量管理部门进行问题的调查和分析，执行质量管理部门下达的事态升级措施。

43 高层管理团队在必要时，参与事态升级的决策和资源调配，确保公司能够有效地应对重大质量问题和风险。

5、事态升级的触发条件51 同一类型的不符合在一个月内重复发生超过X次。

52 严重不符合，如可能导致产品召回、客户重大投诉或影响公司声誉的不符合。

53 内部审核或管理评审中发现的严重不符合项，且在规定的时间内未完成整改。

54 客户反馈的重大质量问题，如批量退货、质量索赔等。

55 潜在的质量风险可能对产品质量或交付产生重大影响。

6、事态升级的流程61 问题报告和初步评估问题发生部门应在发现问题后的X个工作日内，填写《问题报告表》，详细描述问题的发生时间、地点、现象、影响范围等信息，并提交给质量管理部门。