精益六西格玛项目模板及经典案例剖析2011

六西格玛黑带项目案例项目背景在当今激烈的市场竞争中，企业为了提高效率、优化流程、降低成本、提高客户满意度等方面的需求，越来越多地开始关注质量管理和业务流程改进。

六西格玛（Six Sigma）作为一种业务流程改进管理方法，被广泛应用于各种行业和组织中。

本文将介绍一个六西格玛黑带项目的案例，展示其应用过程和取得的成效。

项目目标该项目旨在提高一个制造企业的生产线效率和质量水平。

项目团队的目标是将生产线的缺陷率从目前的2%降低到0.5%，同时提高产品的生产速度。

DMC方法该项目采用了六西格玛方法中的DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）改进周期。

下面将详细介绍每个阶段的工作内容和取得的成绩。

Define（定义）在这个阶段，项目团队明确了项目的目标和范围，同时确定了关键问题和要解决的业务痛点。

通过与业务部门和生产线工人的讨论，团队明确了以下几个要素：•项目目标：将生产线缺陷率降低到0.5%；•项目范围：仅限于某个特定的生产线；•项目关键问题：什么原因导致了缺陷率高、生产速度低的问题。

Measure（测量）在这个阶段，项目团队收集了与生产线相关的数据，并进行了详细的测量和分析。

通过使用六西格玛的统计工具和方法，团队发现了一些关键的缺陷点和生产过程中的瓶颈。

团队还制定了一套标准的测量指标，以便在后续的改进过程中进行跟踪和评估。

Analyze（分析）在这个阶段，项目团队对收集到的数据进行了详细的分析，并找出了导致生产线缺陷率高和生产速度低的根本原因。

通过使用问题解决方法，如因果关系图、5W1H等，团队确定了以下几个可能的原因：•人员培训不足；•设备维护不及时；•生产线布局不合理。

Improve（改进）在这个阶段，项目团队提出了一系列的改进方案，并进行了实施和验证。

团队采取了以下措施进行改进：•加强员工培训和技能提升计划；•定期维护设备，确保设备的正常运行；•对生产线进行重新布局，以提高生产效率。

六西格玛改善案例在组织和管理领域中，六西格玛是一种用于改善流程和提高绩效的方法论。

它的目标是通过减少变异性和错误来提高效率和质量。

以下是一个关于如何应用六西格玛来改善一个制造公司的案例。

ABC制造公司是一家生产家具的公司，在市场上享有良好声誉。

然而，随着竞争的加剧，公司面临着许多挑战，包括生产过程中的效率低下和产品质量的变异性。

为了解决这些问题，公司决定采用六西格玛方法来改善其生产流程。

首先，公司选择了一个重要的关键绩效指标（KPI）来衡量其生产流程的效率。

他们选择了“产品生产时间”，这是指从原材料到成品的生产周期。

目标是减少产品生产时间，以提高生产效率。

接下来，公司成立了一个由六西格玛专家和相关部门的代表组成的团队。

他们接受了六西格玛培训，并开始了项目的实施。

团队成员使用一系列的工具和技术来收集和分析数据，以找出生产流程中的瓶颈和缺陷。

团队发现，在生产过程中存在许多浪费和低效率的环节。

例如，生产设备的运行时间不足，人力资源没有充分利用，并且原材料的供应链管理也不稳定。

这些问题导致了生产周期的延长和产品质量的变化。

为了改进这些问题，团队采取了以下措施：1.优化生产设备的使用率：通过调整生产计划和使用先进的生产技术，确保设备的运行时间最大化。

2.优化人力资源：通过员工培训和合理分配工作任务，确保人力资源的充分利用。

3.改进供应链管理：与供应商建立紧密合作关系，以确保原材料的及时供应和质量。

4.实施质量控制措施：建立严格的质量管理体系，包括监控和检查生产过程中的关键环节，以确保产品质量的一致性。

这些措施的实施取得了积极的效果。

公司的产品生产时间大大缩短，生产效率显著提高。

此外，产品质量的变异性也显着减少，客户对产品的满意度明显提高。

在六西格玛方法的帮助下，ABC制造公司成功地改善了其生产流程，提高了生产效率和产品质量。

这个案例表明，通过使用六西格玛方法，企业可以发现问题所在，并找到解决问题的有效方法。

6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。

但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。

要命的是，有时候又会100%OK。

制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。

于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。

三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。

于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。

在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。

(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。

我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。

换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。

第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。

六西格玛质量管理实务及案例分析来源:华人创业网发布时间：2011-01—06一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就.20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12。

3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99。

7％，因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务.利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。

六西格玛管理在美国通用公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

同样,六西格玛管理在联信.ABB.东芝。

三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。

迪斯尼.希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。

贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。

为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意,武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。

经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛?σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。

目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99。

73%；若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3。

六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。

为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。

通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。

2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。

为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。

通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。

3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。

为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。

通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。

4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。

为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。

通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。

5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。

为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。

通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。

6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。

为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。

通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。

7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。

（六西格玛管理）六西格玛推进案例分析降低质量损失项目`六西格玛黑带项目报告公司简介某汽车线束XX公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。

公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正于推行ISO/TS16949质量体系认证。

团队名称:潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不壹致现象较普遍，装配极不方便，尤其当壹束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。

但因电线有柔性，仍勉强能够安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。

项目选择:汽车行业零部件价格每年均以壹定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。

于公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证和评价之后，正式批准立项。

线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%之上，设备占全过程80%之上。

开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。

降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。

后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加壹起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63σ水平，改进空间不大。

而工序质量损失仍包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。

也就是要于整个开线工序中寻找且设法降低劣质成本。

第壹阶段：项目界定（1）DMAIC项目书工作表（DMAICProjectCharterWorksheet）（2）项目“股东”分析(ProjectStakeholderAnalysis)（3）确定项目范围：为了于无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1开线工序工艺详细流程图项目小组成员，采用头脑风暴，分析每壹步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1生产调配不合理；1.2排期变动太多造成材料浪费；1.3排期变更太多，造成人员加班1.4排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1工艺不完善2.2开发变更错误工序3：领料3.1端子盘脱落3.2电线来料错误（标识、线色）3.3端子方向绕反3.4欠料3.5物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废3.6来料不良，错料换料，时间耗费，3.7领料不准确，物料积压，占用资金3.8待料3.9材料损失工序4：确认物料4.1来料烂线工序5：人员准备5.1人员培训不到位5.2出现不良后，人员再次培训5.3技术人员、操作人员经验不足5.4人员流失5.5再次培训5.6人员流失大5.7员工睡眠不足，影响正常作业5.8宿舍太热，同壹宿舍也有三班翻班5.9排期变更太多，造成人员加班5.10工培训不到位，无法判定不良品5.11人员流失5.12人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1设备故障6.2员工缺勤机器空缺6.3测量端子电线时停机（要求每50PCS测量壹次）6.4设备故障工序7：机器参数设定7.1违反作业手册7.2电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工8.1违反作业手册8.2未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1变更错误9.2计量器具损坏9.3作业过程中识别不良时待确认等9.4来料不良增加作业员检查时间9.5由于各种原因造成员工疏忽，见错线卡，开错线9.6作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良9.7检验员对特许使用的产品判断不熟练9.8检具的鉴定用期9.9自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1模具调试10.2模具不良引起的调机浪费，工时等待10.3模具不稳定，造成检查端子时间加长10.4模具、设备不稳定10.5模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良10.6每壹批产品增加检查频率10.7调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1批量不良11.2作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）11.3批量不良造成的浪费11.4批量不良11.5流入后工程零星不良，造成后工程停机11.6未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1批量不良12.2来料不良增加作业员检查时间12.3不良于不影响功能的情况下，不需要报废。

六西格玛绿带项目案例项目背景：电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。

这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。

为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。

项目目标：1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。

2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。

项目团队：该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。

项目步骤：1.问题定义阶段：-团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。

-通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。

2.测量阶段：-团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。

-团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。

3.分析阶段：-团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。

-通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。

4.改进阶段：-团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。

-团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。

5.控制阶段：-团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。

-团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。

项目结果：经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。

外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。

产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。

这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。

结论：通过六西格玛绿带项目的实施，该电子公司成功降低了产品制造缺陷率，改善了产品质量和客户满意度。

这个案例展示了六西格玛方法在解决制造问题和提高质量方面的有效性，并验证了该方法在减少缺陷、提高效率和降低成本方面的价值。

六西格玛管理案例
六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量，来提高组织的绩效和效率。

下面我们将通过一个实际案例来介绍六西格玛管理在企业中的应用。

某电子制造企业在生产过程中遇到了质量问题，产品的不合格率较高，导致了成本的增加和客户的投诉。

为了解决这一问题，企业决定引入六西格玛管理方法进行改进。

首先，企业对生产过程进行了全面的数据收集和分析，找出了导致产品不合格的关键因素。

通过对生产流程的深入分析，发现了一些潜在的问题点，比如材料的质量不稳定、操作工人的技术水平参差不齐等。

接下来，企业针对这些问题制定了改进方案。

针对材料质量不稳定的问题，企业与供应商进行了沟通，加强了对原材料的质量控制；针对操作工人技术水平参差不齐的问题，企业加强了对工人的培训和考核，确保每个工人都能够熟练掌握操作技能。

随后，企业对改进方案进行了实施，并对改进效果进行了监控和评估。

通过一段时间的实施和跟踪，企业发现产品的不合格率明显下降，生产效率和质量得到了提升，客户的投诉也有了明显的减少。

通过这个案例，我们可以看到六西格玛管理方法的有效性。

通过数据分析和问题解决的方法，企业成功地解决了生产过程中的质量问题，提高了产品质量和生产效率，为企业的可持续发展打下了良好的基础。

总的来说，六西格玛管理方法的应用，不仅可以帮助企业解决实际问题，提高绩效和效率，还可以为企业带来长期的竞争优势。

因此，我们鼓励更多的企业在管理实践中，积极引入六西格玛管理方法，从而实现持续改进和创新，提升企业的核心竞争力。

六西格玛经典案例1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低产品和过程的变异性来提高质量和效率。

这个方法最早由日本公司Toyota引入，并于20世纪80年代由Motorola公司推广到全球。

六西格玛的核心思想是通过收集和分析数据来识别和消除导致质量问题和不必要浪费的根本原因。

在过去的几十年里，许多企业采用了六西格玛来改进其业务流程和产品质量。

本文将介绍几个六西格玛的经典案例，展示六西格玛的强大潜力和实际应用效果。

2. Motorola公司的成功案例Motorola公司在20世纪80年代是最早应用六西格玛的企业之一。

当时，该公司生产的传呼机存在严重的质量问题，导致市场份额大幅下降。

为解决这个问题，Motorola决定采用六西格玛方法来改善产品质量。

Motorola首先对传呼机生产过程进行了详细的调查和数据分析，找出了导致质量问题的根本原因。

然后，他们采取一系列措施来消除问题，如改进生产设备、培训员工和优化生产流程。

结果，Motorola成功地降低了传呼机的缺陷率，提高了产品质量，并重塑了自己在市场上的形象，重新夺回了市场份额。

这个案例显示了六西格玛的实际效果，并证明了通过数据分析和改善措施可以显著提高产品质量。

3. General Electric公司的成本降低案例General Electric（GE）是一个全球性的多元化企业，拥有众多业务部门。

在90年代初，GE公司面临着巨大的竞争压力和成本问题。

GE采用六西格玛方法来降低成本，并在其电力业务部门中开展了一项改进项目。

该项目通过分析电力设备的生产流程，并使用六西格玛工具找出了浪费和低效的环节。

随后，GE采取了一系列措施来改进生产流程，降低成本，如优化设备配置、改进工作流程和培训员工。

通过六西格玛项目的实施，GE成功地降低了电力设备生产的成本，并提高了生产效率。

这个案例证明了六西格玛可以应用于各种行业和业务部门，帮助企业降低成本、提高效率。

六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]第一篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子：步伐稳健行走于6σ之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。

细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。

何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。

达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。

σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。

”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。

为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。

当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。

陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。

品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。

尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。