8D(8 Disciplines)问题解决8步法

8D (8 Disciplines) 问题解决8步法8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。

原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。

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D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小组)
• 1.让客户认为我们非常地重视他们所反应 的问题 • 2. • 3.G8D 要求要有成员的职称及联络分机 • 4.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单 兵作业, 也不要写 Paperwork
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成员包括:
●最高指导员(CHAMPION)
2
8D的本质: 问题解决程序
当我们观察到 或发现………时 这现象是否正常 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不该在 为什么会发生异常 ?
现
象
确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
例如： 人员出勤率93%
问
题
分析原因 WHY
12
%
异常
Quality Improvement
v } ² £ ¨ ¤
Quality Control
Quality Control
É ¶ ® ¡
13
二、如何挖掘问题?
14
把问题想象成一座冰山
现象
现在
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
why
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
• 答1:因为机器超载, 保 险丝烧断了 • 答2: 因为轴承的润滑 不足 • 答3: 因为润滑帮浦失 灵了 • 答4: 因为帮浦的轮轴 耗损了 • 答5: 因为杂质跑到里 面去了
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5 Why的分布层次
现象
为什么机器停了? 现在 为什么机器会超载? 为什么轴承会润滑不足? 为什么润滑帮浦会失灵?
– 一般为主管阶层,对小组的进度有 监督, 支持及决策决定权力.

题的根因和问题泄露点，我们就可以制定出相应的恒久对策，而这时的对策也才有治本的作用。

在制定恒久对策方面，有几个重点要特别注意，那就是对策必须有担当者、对策制定完成期限（如果暂时无法作出，也需要有个阶段性期限）、对策实施开始日、对策效果确认措施。

在确定担当者的时候，在我们过去的咨询实践中，发现很多公司在解决问题的时候，只是写XX部门担当负责就可以了。

由于没有具体的人员负责，问题不容易得到解决，而往往被一拖在拖。

所以在确定担当者的时候，一定要确定一个具体的人，如果是一个团队，则确定团队领导就可以了。

对改善对策完成期限的理解。

很多时候，问题可以很容易明确知道什么时候能够解决，对策的完成期限就容易制定，但也有其他一些时候，很难确定对策的完成期限。

同样在我们过去的咨询经历里，发现很多公司由于后一种原因，没有确定具体的完成期限，这样问题的跟踪就时断时续，甚至最后不了了之。

所以确定一个具体的期限是非常重要的，如果问题当时很难确定具体的对策完成是实施等其他一些期限，那么可以制定一个合理的期限范围，将期限范围的最后期限作为完成期限即可。

比如，当出现供应商品质不良的时候，我们可以要求自己公司的供应商品质管理员确定一个改善对策的完成期限，也许他会说："这个问题要供应商解决，我怎么能确定期限呢？'在这样的情况下，我们可以告诉他："嘿，听着，正常来讲，这个问题三个月后可以解决，你觉得三个月过分吗？好吧，我们都认为三个月不过分，那么三个月后，也就是10月28日，请将改善对策提交到会议上来。

'只有这样确定具体的期限后，该问题改善担当者才有时间紧迫感，也才会主动去帮助跟踪供应商解决问题，不然他就有可能坐等结果了。

同样，对改善对策的实施期限和效果确认日期，也需有明确地规定。

6.实施和确认对策效果。

当对策制定出来后，我们除了实施外，还要监控实施过程，查看是否有一些我们不期望的偏差，采取及时的纠正措施。

7、避免再发生
3.执行和确认 临时措施
识别可能的 解决方案
8、恭贺小组
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成立小组
邀请具备产品及制程知识、能支配时间, 且拥有职权及技能的人士,组成一个小组， 解决所见问题及采取纠正措施.此小组应 指定一位小组领导人员。
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清楚描述问题
将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方 式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何, 及多少(即所谓5W,2H)。
8D QC7 NQC7
了 解 客 户 需 求
产 品 设 计
过 程 开 发
产 品 认 可
进 料 检 验
过 程 控 制
成 品 检 验
客 户 沟 通
不 合 格 分 析
产品审核 过程审核
体系审核
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解决问题的方法
首先先分清楚什么是



纠正 纠正措施 预防措施 什么是临时措施 什么是纠正措施 什么是长期措施

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What is Root Cause
解决了root cause那么不良或失效模式就可 以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause，那 么解决了一个root cause，至少可以减少失 效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解决它就可以解决 失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
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1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
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2.问题描述
1999年11月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μMHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。