关于深圳万科、广州合生创展、中海地产管理模式及软件应用
考察报告
一、考察公司简介：
（一）深圳万科：
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，自1992年起从原多元化发展，改做以房地产为核心业务的专业户，成为社会公认的“房地产行业领跑者”，是中国大陆首批公开上市的企业之一。其近三年的主要业绩为：
面对未来十年巨大的机会与挑战，万科提出了未来十年的中长期发展规划：将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标，并提出了三大策略：第一是客户细分策略、第二是城市圈聚焦策略、第三是产品创新策略。
万科的竞争力首先在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发经验和内部公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。
（二）广州合生创展：
合生创展是1987年从建筑包工头起家，正式成立于1992年，1998年在香港联交所上市，为民营企业。2002年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、天津、西安等地成立地区公司。目前累计开发总量超过1800万平方米，已发展成为广州房地产开发龙头企业；合生经常通过股权合作方式与珠江投资共同开发项目。所开发项目产品一般都规模较大。在广州完成的一些项目面积超过200万平方米，在西安的项目面积达600万平方米，在天津开发的“宝邸温泉度假村”项目面积更达12平方公里。通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营销推广模式，这种新手法有利于在低成本的控制下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。
其近三年的主要业绩为：（单位：万港元）
（三）深圳中海地产：
中国海外地产（深圳）有限公司（以下简称：中海地产）是香港中国海外集团有限公司于1988年8月8日在深圳设立的全资子公司。“中海地产”作为一个品牌名称，真正出现并对外推介以2002年中海地产股份公司挂牌为标志。2002年8月8日深圳中海实业有限公司整体变更设立中海地产股份有限公司，注册资本为40680万元，2004年8月增资为61020万元。主营业务为住宅小区综合开发建设、商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务等业务。由于搞建筑起家，转做地产，奉行的“产品主义”，在成本控制、产品创新等方面具有相对优势。
根据其公司的公告显示，2004年为止，其已在內地主要城市共购入土地12幅，新增楼面发展面积555万平方米。全年销售收入为54亿港元。而业界预测中海去年新购入的地价价格将为人民币60亿元左右
总之，据今年8月出台的《中国房地产发展报告》分析：万科在“名”，在品牌知名度高；合生在“大”，最先达到了百亿的年销售额；中海是产品主义的代表。
二、考察公司管理架构及集团对子公司监管：
（一）深圳万科：
深圳万科集团整体管理模式是矩阵式，为集团→区域→项目。按万科“3＋X”战略，其重点开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、以上海为中心的长三角、京津及沈阳为中心的东北、成都和武汉等内地中心城市。利用区域发展差异，规避单一市场风险，集中优势资源，提高经营效率。
在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督，并通过通报和绩效考核等形式，保证项目的正常实施，管理要求为“不是做得最好，而是怎样比目标成本做得更好”。在集团对子公司的监管当中，存在的主要矛盾是工程进度及设计变更的处理。
（二）合生创展：
广州合生创展同万科相比，内部管理条理不是很清晰，管理模式还在探索当中，随着公司规模扩大，项目跨地域发展，现在推行的是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。在组织架构上与万科类似，为集团→区域→项目。部门设置上集团层面有：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等，其中审核部负责工程的成本控制、预决算、合约管理，设计室相当于总工办。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。
在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。
（三）中海地产：
中海地产脱胎于中国建筑工程总公司，上线是中国海外集团，同步并行的有中国建筑总承包、中国海外实业投资公司。其内部管理上与万科也相似，为集团→区域→项目，集团只监控管理区域一级，项目级具体业务由区域级直接管理。但其部门设置很细，集团层面主要有：深圳管委会、营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；且每个部门都设总经理以体现总部的层级。
深圳管委会名下还有工程管理部、合约管理部、发展部、设计管理部、客户服务部、营销管理部。地区公司部门设置有：行政公关部、领导办、资金财务部、合约管理部、设计研究部、投资策划部、人力资源部、售后服务部、计划监督部、前期报建部、营销推广中心，在机构设置上比较有明显的国有企业的痕迹。
公司管理对比与思考：
1.从考察的各公司定位中可以看出，基本定位职能为制度建设和运行监督以及产品研究和战略联盟的建立，而具体的事务由项目和区域公司自己解决，包括产品的设计定位以及策划上。各公司均有一个共同点就是具有相当细致的运作制度和流程以保证整体业务运行，总部在制度管理上比较强势，并有相当雄厚的人力资源相匹配，由于总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。另一方面，以上企业在多轮次的竞争洗礼中，项目的实践运作能力都比较强。
对比我公司总部的现状，和以上公司的定位一样，总部相对项目要略强一点，根据发展的要求，目前总部仍需加强管理资源的积累和整合，一方面利用项目在人员分流时机将有实战经验和管理理念的管理人员充实到总部，另一方面在项目运作过程中建立不断总结和积累管理经验的机制，如分专业的总结和项目开发各阶段的总结等，及时避免问题的重复发生；
2.在组织构架上，各我们可以看到各总部的机构设置都各有特色，突出各自的管理重点，但共同点是都分工比较细致，强调设计开发职能和成本管理职能，一般设计与工程管理分离，设置独立性强的审计监督部门，有的直接为董事会负责。在项目的组织构架设置上相对精简。
对比我公司的现状，总部的架构需要在充分考虑总部的职能定位和能力，将专业优势如何整合，突出现阶段的管理重点。
3.在整体成本的控制上，以上企业甲供材料比较多。以最有代表性的万科为例，总部基本上将工程和材料、设备供应商基本确定，从大到设备、小到猫眼都是集团确定的采购商集中供应，中海近期才实现电梯得规模采购。
对比我公司现状，目前已脱离了入行的初级阶段，规模化发展带来远距离的地域跨度又使我们难以象以往一样集中采购多种材料，而需要将重点转到建立战略合作伙伴得工作上，由于总部现阶段仍有大量实务工作要做，但对相关部门寻找建立战略合作伙伴，建立成本优势可通过奖励政策激励。
三、项目成本管理模式：
（一）深圳万科：
深圳万科的成本管理基于以下几方面基本认识：①服务于经营目标，战略对各业务环节产生约束；②各环节要主动配合，降低成本；③成本指标反映了专业水平。为做好各区域、各项目公司成本管理控制工作，其集团成本管理由财务管理部负责，在架构设置上为“三组二个中心”，即：
万科集团成本管理架构图
职能上担负对项目成本管理和控制的权利与责任。
在实施过程中，目标成本一般在项目扩初设计阶段由项目、区域先行研究提出方案、集团审定，施工图方案设计出来后，修订土建目标成本。允许项目管理目标成本有1.5%~3%的误差，非重大变更，在误差范围值内自行调整，如遇特殊情况，需按规定程序审批方可调整。
（二）合生创展：
广州合生创展项目成本管理集团由审核部负责，项目由造价部负责。目标成本由造价部制定，集团审核部进行过程和结果的监控，在项目成本发生变动时，由造价部组织营销、工程、审核等部门共同探讨确认，并报集团备案。财务主要是负责融资、筹资、经营收付管理。
在项目前期调研时，有关市政配套基础设施等成本费用标准要求全而细，并以此作为集团拿地时与政府谈判条件参考。
甲供材料设备方面，由集团招投标管理中心负责，根据项目开发实施情况，每年做好总量计划，再分配各项目，材料设备定型一般分中高档、高档二类。采取团购方式的，一般与供应商约定遇升不升，遇降则降。
（三）中海地产：
中海地产由于是建筑起家，建筑开发经验足，土建安装材料设备开发成本管理极细，集团由发展管理部负责项目的进度、成本监控；项目由合约部负责工程成本、材料设备、工程款审核，项目财务直接付款等。
在甲供材料方面，基本由中海地产集团招投标中心集中采购，量比较大，管理上：①对于超供，以“应供量”为标准计算；②对招标中出现的材料多与少总是，一般作为谈判条件，视供应商现场供应、管理、质量等各方面能力决定取舍；
③甲供材料的结算，由中海地产自行按3.3%申报纳税。
四、项目软件管理实施的优点：在考察过程中，三家公司不约而同地提到：随
着项目规模不断扩大，异地扩张经营范围加大，公司管理难度相应增加，原有的管理模式已经明显无法满足集团管理的需要，为完善公司管理，加强监控职能，在管理手段上先后采取了引进项目管理系统软件。
万科房产于2000年开始与金蝶合作研发项目成本管理，当时万科认为成本方面处于“四不”状态：利润是多少不明确、项目间成本差距大，不可比、基础资料管理各成体系不统一、各类产品成本与利润不清楚。通过与金蝶合作，开始把成本管理这种思想逐步变为现实。到2001年成本管理系统开始试用，这当中仍然在不断地修改和完善，直到2002年，在万科各分公司推广。
现万科集团使用了成本管理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成本与目标成本的差异）由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下，能对各开发项目实时监控，随时知道全项目动态成本、各产品类型动态成本及对比分析报表，形成成本分析月报、周报，加强了成本控制的计划性、项目利润计算的准确性。
合生创展于2004年开始使用金蝶项目管理系统，在此之前由于其项目开发以大盘为主，项目业态较多，项目预算滞后，调整频繁，对项目的控制力度较弱；同时预算、工程、财务等各职能部门业务信息流转不畅，对项目开发过程中及时信息的反馈不够迅速，很多报表都是事后反应。现在广州的项目试运行，初步效果认为能基本满足企业管理需求：①规范项目管理、控制流程；形成项目估算、目标成本、目标成本调整、动态成本的规范管理体系；
②对项目施工过程中的变更、签证加强管理，信息通过项目管理系统平台及
时反馈，加强各个职能部门共同协作；③构建一套反映项目状况的报表体系。
合生创展整体竣工验收工作将在半年后进行。
中海地产是从2003年与用友公司合作开发，其总体思想为：控制机制等。
项目全过程动态管理、跨地域、跨组织统一管理、项目全成本管理、加强管理和控制机制等。
五、应用项目软件能解决问题：
通过对三家公司软件对软件的使用情况意见反馈，认为项目管理软件可以帮助集团企业解决下述问题：
（一）总的来说是利用IT信息功能，根据房地产行业特点，提供一个满足房地产开发企业管理需求的项目管理集成应用平台，实现房地产企业
业务环节的集成管理，
（二）协助企业完成规范管理流程，建立房地产项目管理知识体系，形成先进、合理的企业业务流程类型，实现项目全过程动态管理，控制土建
开发成本，降低企业管理成本、提高企业管理能力；使集团层能运筹
帷幄，随时掌控各地区项目信息。
具体而言：
1、为实时反映最新的成本构成情况及其变化，系统能够按照工程的费用项
目将未结算成本、已结算成本、非合同性成本、待发生成本、动态成本、目标成本及差异额全部展现出来，引入“动态成本=待发生成本+非合同性成本+未结算合同+已结算合同”；
2、按“新项目发展→规划设计→扩初设计→施工图设计→施工组织与材料
采购→竣工结算”逐步形成项目估算成本→目标成本→目标成本的执行监督控制，并通过系统实现有痕跟踪，全面反映项目开发过程中各个时期的实际成本结果，其中目标成本是工程项目前期工作的核心部分；3、系统能根据集团管理需要构建一套反映项目状况的报表体系（如产品成
本分摊表可以揭示每种产品的成本，使项目间成本能有效对比；历史成本分析表、项目成本比较表、成本调整明细表、全项目动态成本表），实时为经营决策提供依据，预测市场变化，修正待发生成本以应对市场变化；
4、在合同管理上实现从签订到结算全过程跟踪管理，并将工程变更、签证
单以虚拟合同形式纳入合同管理范畴；加强成本变化实时监控职能，同时成为相关部门协同纽带，便于及时沟通知晓。
5、系统通过集成，将合同管理模块与预算管理相对应，将合同按照预算目
标成本细化分解，实现将目标成本要控制在估算内，预算控制在估算和目标成本内，数据变化情况一目了然；
6、进度管理上能随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，自动计算
作业进度与标识关键路径，出具翔实的进度报告（如：项目工程进度报告、项目形象进度报告）及时反映项目进展情况，通过与项目计划的对比，发现项目偏差；计划调整跟踪、分析计划变更的全过程，为项目的跟踪、评估、决策奠定基础；
7、甲供材料管理支持对多个工程项目统一采购材料及子项目的材料领用情
况；能测算材料价格最新变化对工程造价的影响；在结算时提供冲减工程款(地产商为施工单位垫付材料款)依据；
8、资金管理上：打造了一条完整的资金管理链条，分三步走：目标成本－
－投资进度计划、合同－－－付款计划、实际付款管理，真正实现了对
资金由粗到细逐层细化的管理，体现在价值上：①提高了资金使用效率，及时了解各机构的资金状况，并根据资金使用情况在各机构间调配；②
根据合同编制付款计划，自动生成月度、季度付款计划，当资金计划变
更时自动顺延管理。
9、整个系统由于有效集成，可以根据集团管理需要设置预警装置，从进度
计划性、合同执行、预算执行、资金是否超支等方面实时跟踪，进行预
警提示。
六、我公司现成本管理中存在的不足：
1、成本管理组织架构职能不很明确，缺乏成本管理监控核心部门；
2、项目前期可行性论证不足，有关市政配套、报批报建等成本且在前期调
研深度不够；
3、对各阶段设计要求明晰性不足，成本可塑性较大，成本控制难度增加；
4、项目管理上还属于粗放式，从项目经营成本指标到项目考核指标都还是
框架性，细化不够；
5、各职能部门的成本管理职责不清，成本责任难以落实；
6、项目业态较多，项目预算滞后，设计调整频繁，对项目成本的控制力度
较弱；
7、对异地项目成本管理相对滞后；
8、由于项目开发前期尚未建立可控的目标成本体系，项目开发土建工程未
建立预算指标，对实施过程成本变化缺乏可控依据，因此稽核、工程、
财务等职能部门在开发过程中无目标成本控制方向，成本报表反映滞后。
如果引进项目成本管理系统，从目前管理架构上，在操作上我们还存在下列问题：
1、如何建立项目开发目标成本控制原则及控制目标，及深化层次，是对整
个项目总量控制，还是能按分项目成本预警控制，
2、在合同分解、资金计划、成本控制等方面，集团拟实现哪些控制功能，
各项目公司/各部门又如何职责对应，确定与各部门职能控制关系，财务核算对应关系等等；
3、由于合同与目标成本、预算成本密切相关，目前我们的许多合同属暂定
价或与各种业态成本框算在一起，未分解，统一计算，不利于准确估算各种房产品对应的成本类型和造价，并形成历史经验数据参考。如土建总包合同可能包含多层或商业的土建、安装、消防、水暖等工程，但合同只有一总价，那么多层或商业的土建、安装、消防、水暖等成本到底应该多少，怎么分摊，这需要有个部门与目标成本挂钩，负责分解合同成本；
4、在软件系统中工程签证以虚拟合同形式管理，并与目标成本、预算成本
紧密联系，但我们目前的工程签证单有许多缺乏价值概念，只有单价，或只有工作量，为成本控制增加了难度；
5、工程进度管理上有大的控制点，但具体分项细化上、成本对应角度等方
面还有待强化，以使进度计划与资金计划、成本控制相关联，了解某一环节影响造成其他因素变化，并在报表及时体现；
6、甲供材料设备管理上对“超供”与施工方之间的管理不明确
七、解决问题的方法探索：
1、房地产项目开发对经验的倚重是压倒性的，而异地扩张等对公司治理结
构、管理制度等有更高的要求，因此完善内部管理架构，制定详细的实施操作细则，以增加跨地域管理复制功能；
2、注重原始数据的细化的积累，提出不同成本的经验值或标准值；逐渐从
抽象的概念向具有可操作性的量化指标而转化，如完成时限、控制点、结果评价标准等，细化管理目标，在房产的持续发展中不断深化和细化管理，提升企业的管理执行能力；
注重前期市场的调研内容完整性及指标参数的细化工作，加强项目前期论证工作，防止漏项，为领导层拿地提供参考依据。
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
报告编号：YT-FS-2454-24 广东学习考察报告(完整 版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
广东学习考察报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行修改和使用。 广东学习考察报告 三台县观桥中学王本君 我受县教育局安排，于10月16日来到位于广州市海珠区的广东省第二师范学院报到，参加由教育部和中国移动联合举办的“中小学校长培训项目影子培训”。参加此次培训的是来自川、陕、甘、青、渝、桂等西部六省市的52名中小学校长。从10月17日到19日上午，我们在广东第二师范学校院聆听了三场专题讲座，分别是：广东第二师范学校培训处处长龚孝华博士所作的《学校管理的文化视角》；广东第二师范学院教育系主任周峰教授所作的《创建优质学校，从提升教学效率入手》；以及肖建彬教授所作的《中国教育改革与发展纲要》。三位教授报告让我们眼界大开、
受益非浅。（有时间整理出来与大家交流） 结束了在广州的集中学习培训后，我被分配到深圳第二实验学校跟岗体验学习。我们一行六人（重庆：唐灵、唐浩；四川：王本君；青海：巴特尔；甘肃：武永泉；陕西：邓国雄）于10月19日晚来到深圳，从20日到29日在深圳第二实验学校跟岗体验学习。现将考察学习有关情况报告如下： 一、深圳第二实验学校的概况： 该校是深圳市直属的一所完全中学，地处深圳市罗湖区爱国路，步行至香港边界仅需半小时。学校分高中部和初中部两个校区，两校区相隔约千米，共占地近百亩。高初中共88个教学班，在校学生约4300余人（其中高中52个班2500余人，初中36个班1800余人，每班均为48人），专任教师360余人，未任课行政管理人员及后勤人员160余人，教职工总数520余人。XX年以前，该校为一所民办学校，名为碧波中学。五年前的碧波中学，占地仅四十余亩，30余个教学班，教学质量低，办学效益差，社会声誉欠佳。XX
关于赴深圳考察城市更新项目的调研报告 我们赴深圳考察了该市的城市更新工作，颇有收获，现系统地介绍该项目推进模式的背景、政策流程、特点和优势。 一、深圳市城市更新工作政策出台的背景 深圳特区建立30年来，已发展成为一座现代化城市，成为高度城市化地区，可利用土地资源有限已成为该地区发展的一大瓶颈。要实现城市转型发展，必须建立促进经济社会发展与土地资源利用相协调的土地管理制度。前三十年，深圳土地管理制度改革主要围绕土地有偿使用及市场化配置和统征统转确保新增建设用地供应两条主线展开，其核心是确保工业化和城市化进程中土地建设占用的高速和高效。但在当前高度城市化、土地全部国有、增量空间极为有限、用地供需矛盾极为尖锐的条件下，如何围绕存量土地的盘活利用来促进经济发展方式转变、如何在坚持市场经济的基础上更加注重社会公平和正义的维护以及更加注重对公民土地权利的保护、如何使土地管理工作由被动适应经济发展转变为主动促进协调城市科学发展等，已成为当今和未来深圳土地改革的主旋律。 据统计，未来深圳全市需要进行城市更新的总用地面积约为240平方公里，占到深圳陆地总面积的12.3%。而目前深圳未利用地仅4360公顷，仅占全市陆地总面积（1952平方公里）的2.23%。可见，城市更新总用地面积是深圳未利用地面积的5.5倍，如果能够通过城市更新计划将这部分土地妥善利用，步入而立之年的深圳，将再次焕发出新的青春与生机。 二、城市更新工作政策概况 2009年10月，深圳通过《深圳城市更新办法》，简称《更新办法》。《更新办法》在积累旧改以来的经验基础上，实现了较大突破。首先，《更新办法》提出了城市更新的概念，其适用范围覆盖了各类旧区，并首次设立了城市更新单元规划制度，提出了多种改造模式和改造方式，让深圳困难重重的旧改工作，得以改头换面以一种全新的方式推进。其次，明确原权利人可作为更新改造实施主体，改造项目无需由“发展商”实施，同时政府鼓励权利人自行改造；最后，《更
一张图告诉你中海恒大 万科谁更牛 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
广 州 深 圳 考 察 报 告 院校：安阳工学院 系别：艺术设计系班级：13级视觉传达设计13-3班
广州深圳考察报告 时间： 2016年4月17日—4月28日 地点:广州深圳两市 一、考察主题 人文、历史、建筑 二、概述 （一）考察目的。 从考察中创造，把生活的真实转变成艺术形式。到生活中去，长期地、不断地、反复地写生创造，多角度地深入观察、表现，再观察、再表现，从考察直接进入创造，是一位创造性作者所必备的能力和素质。 （二）考察对象和考察内容，包括考察时间、地点、对象、范围、考察要点及所要解答的问题。 时间：2016年4月17日—4月28日 地点：广州深圳两市 对象：历史，房屋，建筑，人物 范围：参观、记录 学生要点与问题：本次考察主要解决怎么把美融入到作品中，以及作品的构图技巧，设计灵感。 （三）考察技法研究。 通过丰富多彩的自然景色、人文建筑来培养敏锐的感悟能力和瞬间而得的捕捉力，从而掌握艺术表现技法，提高感受能力。 三、正文 四月,热情洋溢的初夏季节。全专业同学在三位老师的带领下，第一次走进广州深圳。首次它给我的第一感觉就是风景优美，是个考察的好地方。第一站，我们来到了风景优美的岭南印象园。景区突出原生的岭南文化和乡土景观，复原 人了解岭南古文化的窗口，岭南人回味溯源本土文化的沃土，外地人短时间了解
岭南文化的课堂，满足了广大游客一天了解岭南民间千年古文化的心愿。 我们在广州一共考察四天，随后又去了沙面、广州博物馆、美术馆等一些地方。我们生活的世界，无时不刻的接触这设计，这次去广州也在无时不刻的被生活中周边的这些平凡的设计感染着，各种各样的设计元素围绕着我们，设计与生活的关系就像不可分割的一枚硬币的两面，它们的共同基础全部是满足人们所要的需求，追求的目标是造福人类。生活是设计的基础，为设计提供源泉与素材；
XX年关于赴深圳调研学习考察报告 XX年关于赴深圳调研学习考察报告 20xx年12月24日下午，三名带队老师和我们陶行知实验班21名同学踏上火车，正式开启我们赴深圳发达地区的调研考察学习交流活动。我有幸成为其中的一员，借此机会，我终于实现了自己首次远行深圳的梦想。一直以来，我都希望自己能有机会到发达地区看看那里的快节奏生活，并感受那里的城市氛围，以增长自己的见识和视野，但由于种种原因，这个愿望从未实现过。火车的开动，意味着我这个愿望终于梦想成真，因此在这次的调研活动中，我一直保持着高昂的激情和兴奋的状态，希望这次短暂的考察活动可以让自己有所启发、有所收获、并有所感悟。 此次考察的主要目的在于学习深圳地区先进的教育改革思想、理念、教学方法，学习深圳地区先进的办学经验和管理经验，让我们可以改变落后的教学方式，更新我们的教育教学观念，并让我们能有所感悟，有所触动，开拓我们的教学视野，丰富我们的教学考察经历，为我们以后自己实践教育教学活动寻找成功的教育实践经验。我们结合自己的专业特点和学科眼光，以学术的眼光和教育的眼光带着问题观摩、学习，通过走访、参观和听课等多种形式，深入到学校的各个层面全方位、多角度接触和了解了深圳大学，深圳大
学城丽湖实验学校(南山区丽湖中学)和北大附中深圳南山分校。 经过认真整理思考并感悟，现将学习考察情况报告如下： 一、感受深圳城市的风韵，发展态势令人震撼 在我没有去到深圳之前，我对深圳的印象仅仅停留在历史教科书上的描述，知道深圳是我国改革开放的前沿地带，自从我国伟大的改革开放总设计师在曾经只是一个小渔村上画了一个圈，从此深圳得到突飞猛进的发展机遇，一夜之间成为中国改革开放的成功典范。但从未亲身感受过深圳的城市气息，这次的学习考察活动，让我顺便有机会领略深圳的城市风骚，感受深圳的城市精神面貌，体验深圳市快节奏的生活。 深圳给我的第一感受是深圳拥有宽阔的马路，交通四通发达，立交桥交错林立，道路两旁的绿化带形式多样，植被类型丰富多彩，给深圳提供了清新的空气;各种高楼大厦耸立在城市各个方位，让我大为惊叹和欢喜;其次是四面八方如潮涌进深圳打拼的人，他们精神抖擞，每天都穿梭在城市里拼搏奋力，从眼神中就可以感受到他们有着强烈的追寻梦想的勇气和斗志，虽然这其中会存在一些压力和不适应，但他们阳光向上，永远在为自己的目标拼搏奋斗，让人感受
万科物业与中海物业的分析比较 在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点： 从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点； 以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点； 鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。 作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。 一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。 这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管
关于广州市城市规划建设管理工作的 考察报告 为落实市“两会”精神，进一步做好城建工作，经市委、市政府主要领导同意，市政府副市长同志带领市建设、规划、城管、房产、园林五部门主要负责人和分管负责人，赴广州市对城市规划建设管理工作进行了考察。大家一致认为，广州市为迎接亚运会，对城市空间发展格局进行了新一轮规划建设，加强了城市管理，城市面貌焕然一新，城市品味大幅提高，对其社会、经济、文化的发展都产生了深远影响。通过学习考察，大家很受鼓舞，深受启发，开阔了眼界，更新了理念，认为广州市城市规划、建设、管理方面的许多经验做法值得我市学习借鉴，更加坚定了加快推进城市建设的信心。现将有关情况报告如下。 一、广州市的基本情况 广州市是广东省省会，广东省政治、经济、科技、教育和文化的中心。地处广东省的中南部，珠江三角洲的北缘，接近珠江流域下游入海口。全市总面积7434.4平方公里，总人口1033.45万，其中，市区面积3843.43平方公里，常住人员899.49万人。
辖越秀区、海珠区、荔湾区、天河区、白云区、黄埔区、花都区、番禺区、南沙区、萝岗区10个区和从化市、增城市2个县级市，共有街道125个，镇23个。2010年，地区生产总值突破1万亿元，达10604.48亿元，人均生产总值超10万元，财政总收入3348亿元，同比增长26％，其中地方一般预算财政收入872.65亿元。 二、广州市的主要做法 图片1：广州市珠江新城新中轴线（由北向南）
图2：广州市第二少年宫 图3：广州市博物馆 （一）以先进理念引领城市发展。在城市发展战略上，坚持超前理念，体现前瞻性，立足建设现代化国际性区域中心城市，从单中心向多中心转变，着力打造珠江新城城市新中轴线、CBD 核心区、城市综合体（见图1）。在城市建设上，坚持精品理念，统筹规划，分步实施，着力打造城市标志性建筑。珠江新城周边规划建设39幢建筑，包括少年宫（见图2）、博物馆（见图3）、图书馆（见图4）、大剧院（见图5）等公共建筑，造型变化丰富多彩，成为广州地标性建筑，给人以较强冲击力（见图6、7、8、9、10、11）。公共建筑与饱含文气息的艺术殿堂分列中轴线两侧， 图5：广州市大剧院 图4：广州市新图书馆
深圳艺术考察报告
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课程名称艺术考察 课程成绩 艺术考察 专业班级1０级美术学(3)班 姓名温隆祥 学号 指导教师杨萍、崔帆
美术学院2013年2010级设计班《艺术考察》 一、考察报告要求 (一)参观考察资料收集注意事项: 1、参观创意园区、展览馆、版画村，借助相机或速写手段记录参观内 容，收集相关资料。 2、参观了解设计公司的业务运作和设计制作模式,了解客户实际需求, 把握市场对设计风格与制作的具体要求,了解最新前沿动态设计资 讯，收集相关资料。 3、从网络收集补充以上参观访问的相关资料。 (二)撰写考察日记注意事项： 1、通过参观创意园区、展览馆，开阔艺术视野，了解不同艺术类型的 风格特征，学习优秀作品设计理念，感悟设计生活的灵感，对艺术 设计、美术作品形成感性认识,建构艺术设计素养，针对参观内容结 合现代设计能作横向比较研究分析。 2、通过参观优秀设计公司，了解设计公司的成长经历,了解设计的市场 运作、发展趋势,熟悉本专业领域的市场运作程序。了解客户实际需 求,把握市场对设计风格与制作的具体要求,了解最新前沿动态设计 资讯,感知中国设计现状和近期发展状况。 (三）撰写考察报告: 本次考察报告分为以下三部分完成： １、汇总整理参观走访创意园区、展览馆的考察日记，并写出这部分考察报告。 2、整理参观版画村的考察日记，并写出这部分考察报告。 3、整理汇总参观设计公司的考察日记,并写出这部分考察报告。 注:①考察报告以图文结合方式进行写作。 ②考察报告字数2000字以上。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析 一、万科 优势 1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。 2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。 3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。 4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。 5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。 劣势 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。 机会 1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。 2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。 威胁 绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。 二、保利地产 优势
1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。 2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3.公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。 4.良好的执行力将保证公司高速发展。 劣势 1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。 2.经营风格偏激进。 机会 1.保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。 2.二、三线城市化进程提速。 威胁 保利集团将等地的地产业务注入保利（119，HK），与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。 三、中海地产 优势 1.公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。 2.公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。
万科与中海物业管理的模式比较 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。 本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。 一、万科物业管理的特点 1、万科物业管理公司的概况 万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级
关于深圳万科、广州合生创展、中海地产管理模式及软件应用 考察报告 一、考察公司简介： （一）深圳万科： 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，自1992年起从原多元化发展，改做以房地产为核心业务的专业户，成为社会公认的“房地产行业领跑者”，是中国大陆首批公开上市的企业之一。其近三年的主要业绩为： 面对未来十年巨大的机会与挑战，万科提出了未来十年的中长期发展规划：将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标，并提出了三大策略：第一是客户细分策略、第二是城市圈聚焦策略、第三是产品创新策略。 万科的竞争力首先在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发经验和内部公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。 （二）广州合生创展： 合生创展是1987年从建筑包工头起家，正式成立于1992年，1998年在香港联交所上市，为民营企业。2002年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、天津、西安等地成立地区公司。目前累计开发总量超过1800万平方米，已发展成为广州房地产开发龙头企业；合生经常通过股权合作方式与珠江投资共同开发项目。所开发项目产品一般都规模较大。在广州完成的一些项目面积超过200万平方米，在西安的项目面积达600万平方米，在天津开发的“宝邸温泉度假村”项目面积更达12平方公里。通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营销推广模式，这种新手法有利于在低成本的控制下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。 其近三年的主要业绩为：（单位：万港元）
（三）深圳中海地产： 中国海外地产（深圳）有限公司（以下简称：中海地产）是香港中国海外集团有限公司于1988年8月8日在深圳设立的全资子公司。“中海地产”作为一个品牌名称，真正出现并对外推介以2002年中海地产股份公司挂牌为标志。2002年8月8日深圳中海实业有限公司整体变更设立中海地产股份有限公司，注册资本为40680万元，2004年8月增资为61020万元。主营业务为住宅小区综合开发建设、商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务等业务。由于搞建筑起家，转做地产，奉行的“产品主义”，在成本控制、产品创新等方面具有相对优势。 根据其公司的公告显示，2004年为止，其已在內地主要城市共购入土地12幅，新增楼面发展面积555万平方米。全年销售收入为54亿港元。而业界预测中海去年新购入的地价价格将为人民币60亿元左右 总之，据今年8月出台的《中国房地产发展报告》分析：万科在“名”，在品牌知名度高；合生在“大”，最先达到了百亿的年销售额；中海是产品主义的代表。 二、考察公司管理架构及集团对子公司监管： （一）深圳万科： 深圳万科集团整体管理模式是矩阵式，为集团→区域→项目。按万科“3＋X”战略，其重点开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、以上海为中心的长三角、京津及沈阳为中心的东北、成都和武汉等内地中心城市。利用区域发展差异，规避单一市场风险，集中优势资源，提高经营效率。
广东学习考察报告 我受县教育局安排，于10月16日来到位于广州市海珠区的广东省第二师范学院报到，参加由教育部和中国移动联合举办的“中小学校长培训项目影子培训”。参加此次培训的是来自川、陕、甘、青、渝、桂等西部六省市的52名中小学校长。从10月17日到19日上午，我们在广东第二师范学校院聆听了三场专题讲座，分别是：广东第二师范学校培训处处长龚孝华博士所作的《学校管理的文化视角》；广东第二师范学院教育系主任周峰教授所作的《创建优质学校，从提升教学效率入手》；以及肖建彬教授所作的《中国教育改革与发展纲要》。三位教授报告让我们眼界大开、受益非浅。（有时间整理出来与大家交流）结束了在广州的集中学习培训后，我被分配到深圳第二实验学校跟岗体验学习。我们一行六人（重庆：唐灵、唐浩；四川：王本君；青海：巴特尔；甘肃：武永泉；陕西：邓国雄）于10月19日晚来到深圳，从20日到29日在深圳第二实验学校跟岗体验学习。现将考察学习有关情况报告如下： 一、深圳第二实验学校的概况： 该校是深圳市直属的一所完全中学，地处深圳市罗湖区爱国路，步行至香港边界仅需半小时。学校分高中部和初中部两个校区，两校区相隔约千米，共占地近百亩。高初中共88个教学班，在校学生约4300余人（其中高中52个班2500余人，初中36个
班1800余人，每班均为48人），专任教师360余人，未任课行政管理人员及后勤人员160余人，教职工总数520余人。XX年以前，该校为一所民办学校，名为碧波中学。五年前的碧波中学，占地仅四十余亩，30余个教学班，教学质量低，办学效益差，社会声誉欠佳。XX年收归为公办学校，在新任校长黄显甫的带领下，短短五年时间，这所学校发生了巨大的变化。现在，该校教学质量直追深圳一流水平，五年时间里，高考升学率以平均每年15%的速度递增，到今年，该校本科上线率达到80%，并首次敲开了清华大门，这个成绩虽在深圳市仅属二流水平，但以其生源构成和基础来看，它的巨大变化的确令人钦佩。 二、我们的学习情况： 在这十天的学习期间，我和另五位校长，以学习者的虚心态度，以一份渴求取得特区先进教育理念和学校管理经验真经的虔诚，严格遵守学校作息时间，虚心学习，认真学习，主动学习。我们先后听取了学校黄显甫校长为我们所作的学校情况介绍和成长教育专题报告；分管教学副校长郑联采所作的关于深圳市新课程改革情况的报告；参加了学校行政例会；参与了生物学科组校本教材《花草树木与生活》的审定会，并在会上积极建言献策；参加了为期两天的XX年高考分析研讨会和XX年中考分析研讨会，XX至XX学年度学生表彰大会等会议，从会议中学习和了解学校各方面工作；我们还参加了他们的学科组集体备课活动，与老师们一起探讨新课程改革中的经验教训和困惑；参加了星期一早
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 赴深圳学习考察报告
编号：FS-DY-20228 赴深圳学习考察报告 此次考察的主要目的在于学习深圳地区先进的教育改革思想、理念、教学方法，学习深圳地区先进的办学经验和管理经验，让我们可以改变落后的教学方式，更新我们的教育教学观念，并让我们能有所感悟，有所触动，开拓我们的教学视野，丰富我们的教学考察经历，为我们以后自己实践教育教学活动寻找成功的教育实践经验。我们结合自己的专业特点和学科眼光，以学术的眼光和教育的眼光带着问题观摩、学习，通过走访、参观和听课等多种形式，深入到学校的各个层面全方位、多角度接触和了解了深圳大学，深圳大学城丽湖实验学校（南山区丽湖中学）和北大附中深圳南山分校。 经过认真整理思考并感悟，现将学习考察情况报告如下： 一、感受深圳城市的风韵，发展态势令人震撼 在我没有去到深圳之前，我对深圳的印象仅仅停留在历
史教科书上的描述，知道深圳是我国改革开放的前沿地带，自从我国伟大的改革开放总设计师在曾经只是一个小渔村上画了一个圈，从此深圳得到突飞猛进的发展机遇，一夜之间成为中国改革开放的成功典范。但从未亲身感受过深圳的城市气息，这次的学习考察活动，让我顺便有机会领略深圳的城市风骚，感受深圳的城市精神面貌，体验深圳市快节奏的生活。 深圳给我的第一感受是深圳拥有宽阔的马路，交通四通发达，立交桥交错林立，道路两旁的绿化带形式多样，植被类型丰富多彩，给深圳提供了清新的空气；各种高楼大厦耸立在城市各个方位，让我大为惊叹和欢喜；其次是四面八方如潮涌进深圳打拼的人，他们精神抖擞，每天都穿梭在城市里拼搏奋力，从眼神中就可以感受到他们有着强烈的追寻梦想的勇气和斗志，虽然这其中会存在一些压力和不适应，但他们阳光向上，永远在为自己的目标拼搏奋斗，让人感受到了深圳当地到处涌动着发展的热潮，地理位置的优势为深圳的经济发展提供了良好的条件，人才的大量涌进为深圳的发展奠定了保障，使得深圳经济发展势头之猛，各种行业在市
赴广州考察报告 崇明县竖新小学张琴 11月23日，我们骨干书记班一行26人赴广州教育考察。因为有亚运会的举办，让我们对这次广州之行有了更多的期待。 几天来的考察，让我们领略了广州“花城”的靓丽。城市主干道绿化改造改出了“国际水平”，不仅“有绿”，而且“有景”；不仅“美化”，更是“艺术化”。 11月24日，我们来到了中山大学附属中学，一踏入校门，出现在右边的是初中部的教学大楼，一幢7层高的教学大楼，雄伟地矗立着，看那细致的雕刻，无不展现出中大优雅的一面。站在教学楼门口，便可看到教学楼上红色的柱子支撑着白色的栏杆，很是气魄。古朴、庄重、气派的教学大楼，充满人文气息的校园环境，让我们感受到了学校的非同凡响。 中大附中于1993年秋复办，是由中山大学举办的“国有民办”完全中学，现为广州市一级学校，广东省首届十佳民办中学。中大附中举办正规初、高中学历教育，面向市内外招生，并坚持为中山大学教职工子女提供优质服务。 “以学生发展为目的，以学校发展为中心，以教师发展为基础”是中大附中的办学理念；依托中山大学内涵发展、精品学校、精英教育是中大附中的办学目标；质量立校、特色兴校、科研强校是中大附中发展的战略方针；科技教育、初中英语实验班、双外语班、数学奥班、高中新课程实验班是该校鲜明的办学特色。中大附中初中毕业班工作连续七年获市、区评估一等奖，2004年中考成绩在全区40多所公办、民办初中当中，优秀率排名第一位；高中毕业班工作连续五年获广州市二等奖；近年来，每年有优秀高中毕业生被保送重点大学，且考上重点及本科A类的学生逐年显著增加。 2000年，广州市民办学校教学工作现场会在我校召开，我校严格的管理，高质量的教学，鲜明的办学特色，一流的教学设施，经济和社会两个效益同步增长赢得到会领导、专家和同仁的一致好评，有力地促进学校实现跨越式发展，引起了社会各界对社会力量办学体制的广泛关注。 廖校长热情地向我们作了介绍。学校以先进的办学理念和办学模式、得天独厚的育人环境、一流的教学设备、淳厚的校风学风和教风、鲜明的办学特色和突出的教育教学质量，吸引了大批优质生源。
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
关于赴深圳学习考察报告 按公司的指示，我们与XX年9月30日晚22时由厦门出发，去深圳某冲压厂进行学习考察。10月１日早９时到达深圳。与上期已去的其他员工（共15人）会合。 9时在冲压厂门前组织大家进行了宣导，对企业精神、经营理念有了更深刻的理解。9时30分整:对台达346812800产品六个工程进行了现场咨询和了解。此期间深圳冲压厂厂长林来了，大家大概交流了一些工作事宜，因全公司放假，水电风气全部停转，10时30分全体员工放假休息。 10月2日早宣导以后，大家全部进入了生产准备状态。冲压厂胡主任安排了整个的生产。冲压工人、品检对新接触六款台达产品进行了实际操作。工程、模具对新开发的六款模具进行了咨询生产。大家齐心协力基本上完成了预定的计划。个别工序因熟练程度的不同还有差距。 生管对冲压厂整个生产流程进行了现场考察学习。值得一提的是模具课长辉为了尽快的赶出六款模具的主件时间，从早到晚(中午未休息)和模具师傅磊加班加点，按预定的时间把需外委的热处理、线切割工序的主件全部加工完毕，为后续的加工准备抢出了时间。 上午和冲压厂长进行了管理、生产、技术上的交流。同时也对冲压现场的管理、作业流程与胡主任进行了沟通学习交流。
深圳冲压公司最大的优点是办事效率高;各部门都以生产为中心;采购、业务、品管、办公部门急生产之所急，想生产之所想，一点不存在着采购滞期等现象。 下午因模具外发工作量较大，谭工又回深圳市区，人员又少，整个下午和模具课的工作员工一起钻孔套丝，对模具零件进行加工，18时全部结束。 10月3日早宣导后，所有员工按生产岗位全面行动进行了生产。生产前对大家的工作进行了详细的安排，要求大家一切行动听指挥，我离开深圳这段时间由谭全面负责，早会宣导由生管杨主导。 10月3日10时20分由深圳返回厦门，因10月4日工程、模具要上班生产现代支架、脚轮等模具，晚19点安全到达厦门。 回到厦门后，组织机修、工程、模具等相关人员对台达产品进行了生产准备，10月7日准备就绪。 感想: 一、深圳冲压厂整体管理水平是很优秀的。主要体现在整体的协调一致性，各部门都以生产为中心，实实在在的做到了为生产服务。 二、有单做，就有活干，有活干就有钱赚。最可贵之处冲压厂(深圳)在办理一切事情的时候不扯皮，不推诿，实实在在的做事。部门与部门之间的沟通协调配合有一整套的管理手段。工期保证了，信誉也就有了。 三、冲压厂模具课有六十多人，最近用了二个多月的时间生产了70多套模具，相比之下，我们的冲压模具课只有18个人，其中中
中海与万科，是中国房地产业中表现最稳定、最专业化的两家，虽然两家同为国内房地产行业的标杆，但是他们由于起源与发展的路径、以及接受的市场熏陶不同，导致两家企业的行为、性格与气质迥然不同。 在中国1998年商品房市场放开之后，以及2005起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段，中海与万科的发展模式对全行业影响更加深远。 万科在A股上市，我们称其为A股性格。中海在香港上市，我们称其为H股气质。 ■以规模扩张为导向的万科模式 2005年以来，中国房地产爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场泛滥，万科以规模为诉求的模式开始被广泛借鉴。万科也因此获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越象投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。 以规模为标准的万科模式，在整体规划、建筑设计、施工监理、装修与采购、销售、物业管理等环节上，只要能外包的都外包，自己收缩到融资、拿地领域。这一模式大行其道的情况下，更多拥有雄厚资本、但是并无房地产开发经验与历史经验的企业蜂拥进入，并备受追捧。 但是，当万科这种模式的金融属性越来越强的时候，一旦项目繁多，管理半径增大以后，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业就是不可战胜的挑战。
■以深度挖潜为导向的中海模式 与万科的极度开放不同的是，中海地产则相对保守。比如中海并不习惯全面的业务外包，而是在各个开发环节、业务单元能力提升上，注重自身能力的延展与积累，注重自身内在价值的深度挖掘。 如果将万科比喻为流行歌星、超女，那么中海则更像是美声唱将，自我而内敛。即使在2005~2007年房地产供不应求的情况下，中海也将保持财务稳健、追求适度扩张，作为发展的约束，更是将其利润来源均衡分布于包括港澳在内的19个城市。 2007-8-28，住宅工程界的最高权威奖项、中国房地产界的最高专业荣誉奖项----詹天佑大奖正式揭晓，20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海独占7席，占总量的三成多。中海还被美国商业周刊评选为“2006年度最佳中国品牌”，2007年1月，中海获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成分股。这些实实在在的好评，在大陆还没有第二家。 ■净利润一骑绝尘：稳健的中海，土地储备超过了万科 论规模，中海只能进入全国前5，但是如果就盈利能力来看，从2006年以来到2007年，中海则一骑绝尘绝对领先。2001~2006中海实现净利润复合增长达41.5%。2004~2006，中海净利润分别约为10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元，3年里净利润均领先于包括万科在内的大陆所有房企。 而与此同时，中海的财务却非常稳健，这是急进扩张的其它房企所无法比拟的。2004~2006年，中海资产负债率仅为44%、43%、58%。而众多房企随着大陆房价暴涨，都高负债扩张，导致资