(万科企业管理)万科与中海物业管理的模式比较

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。

（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

万科与中海地产的对比研究2010年，万科26岁，中海31岁。

这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。

两个标杆，谁是第一难解难分。

作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。

在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。

万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。

因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。

在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一、二线城市求利润。

作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。

2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。

因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。

规模万科作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。

在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。

中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达16.64%。

For personal use only in study and research; not forcommercial use地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。

其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。

两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。

前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。

作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。

尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。

一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。

万科物业与中海物业得分析比较在物业管理行业激烈得市场竞争中,万科与中海物业管理脱颖而出。

其中万科以观念超前、服务精品见长,中海以管理优势与市场规模领先,形成了自身得特色与优势,对提高企业经济效益与开拓市场起到了重要得推动作用。

两者都有各自得管理模式,为自己得企业赢得品牌。

本文通过万科与中海物业管理模式得比较分析,试图总结出中国物业管理发展得规律性东西,用以指导物业管理得进一步发展。

前言综观物业管理在深圳20年得发展,有这样几个重要得转折点:从第一家物业公司成立,到公房改制扩大物业管理得覆盖面,物业管理走向千家万户得普通居民为第一转折点;以莲花二村"一体化"管理为标志,确立深圳物业管理模式为第二个转折点;鹿丹村物业管理公开招投标,拉开了市场竞争得序幕为第三个转折点。

作为全国物业管理发源地得深圳,物业管理能取得全国瞩目得成绩,与深圳得经济发展水平、市场经济得成熟程度等各方面因素有着密切得关系。

尤为重要得就是政府主管部门得积极引导、努力探索对深圳物业管理行业得发展直接起着重要得推动作用。

随着社会得发展,业主得服务需求不断增长,物业管理服务事项与内容由简单基本得房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等,再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等,力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。

一些有品牌得公司潜心揣摩,结合不同得物业硬件与业主需求,提出并实践了一些新概念、新做法,形成自己鲜明得、独特得个性特色,突出企业形象与显示管理实力得同时,也为整个行业得发展提供了可供借鉴得经验;如万科物业从早期提出得"酒店式管理"到近期得"无人化管理"、"个性化管理"与"管理报告制度";中海物业管理倡导得"一拖N模式"、"氛围管理";深业物业实施得"精品战略";金地物业实行得"产学联手";"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好得市场效益。

金地、万科、中海的差异化策略（2000年以前）壹.前言：金地、万科、中海三家发展商，2000年都是深圳的明星企业，这三家企业的共同特点，市地产开发较晚，都采取了稳扎稳打、步步为营的展略。

金地公司1992年还是一个靠租金过日子的小公司，1996年实现利税7000多万，比1992年增长70倍。

万科1992年还以教学仪器和音响代理为主业，地产开发在同行业中几乎没有优势，万科后来在地产方面的盲目扩张，也曾经受了市场萧条的严峻考验，可是地产的萧条反而成了万科发展的机遇，1999年万科总资产已达40多亿元，实现利润2亿多元，同时万科的品牌在深圳名列前矛，在全国也有广泛的知名度。

中海在1992年之前，规模甚小，1997年以前每年只开发3～5万平米的物业，然而1998年以后每年的开发量已达到50万平米。

从总体上说这三家公司都在走集约化发展、企业品牌和开发科学决策之路，然而这三家公司又各有各的发展路线。

贰.公司特色比较：一.企业战略比较：金地的员工持股形成了企业内部严格的管理机制，企业凝聚力较高。

万科的企业文化是全国企业的楷模，万科的物业管理也是地产业界的楷模，靠这两种依托，万科的品牌有着较大的张力。

中海的“技术为本”是老板张一平一直挂在嘴边的，但实际上“技术为本”只是地产战略的一种外壳，而不是地产经营的真实内涵；以工程管理经验为依托，不断寻求地产领域中的扩张，才是他们的企业之路。

二.领导人气质比较：金地的领导大多数时间在办公室里处理公务，特别是后任领导人，对工作事无巨细，因皆为工科出身，工作较严肃。

万科的王石，整天“游山玩水”，国内国外到处飞，虽然潇洒自在，但实际上不轻松；王石总是给人一种神秘感，似乎拥有能战胜一切的智能和力量。

张一平大部分工作时间都是在工地和人群中度过的，不过他不像金地的老板，不是别人围着他转，是他为着别人转，张一平虽是工商硕士，是一个学者，却给人一种踏踏实实、没有噱头的感觉。

三.物业特色比较：工程质量并非金地的优势，可是金地的品质意识较高，注重内外的细节，用心于物业的维护管理，对工程质量的把关有一套最严格实用的监理机制。

万科vs中海：地产双雄角力作者：暂无来源：《大经贸》 2012年第5期万科是规模老大，中海则是利润老大。

就综合实力而言，两者在伯仲之间。

文：亚克根据近期出炉的2011年年报，万科企业股份有限公司（000002.SZ，以下简称“万科”）销售额1215亿元，中海地产集团有限公司销售额（以下简称“中海”）723亿元；万科的净利润96.2亿元，中海124.7亿元。

在经历了史上最严厉的地产调控之后，中国地产业的两大巨头都交出了依旧靓丽的成绩单。

年报显示，在规模上，再次过千亿元的万科仍占据着优势地位，中海与其的差距则进一步缩小。

在净利润指标上，中海连续两年过百亿元，再次超越万科。

论规模，万科仍是中国房地产业的龙头老大，但自2008年，中海年度净利润超越万科以来，连续4年，中海地产的效益一直保持行业第一。

万科是规模老大，中海则是利润老大。

就综合实力而言，两者在伯仲之间。

万科与中海是中国房地产市场的两家标杆性房企。

2008年，中海的利润首超万科，而且万科遭遇金融风暴首次出现利润下滑，是时，万科总裁郁亮在股东大会上表示：“万科真正的对手是中海，与我们旗鼓相当的始终是中海！”在2011年万科股东大会上，郁亮再次表示“中海盈利水平确实在同行中傲视群雄”，“有了中海作为榜样，万科未来还可以创造出更优秀的业绩，并会认真研究和学习中海。

”成本控制两条迥异之路年报显示，2011年，中海的净利润再次一骑绝尘，达到124.7亿元，剔除物业估值收益，中海地产实体净利润仍达108.1亿元，高出万科96.2亿元的12.4%，高出恒大地产（净利润117.8亿元，剔除物业估值收益后的实体净利润为86.1亿元）的25.6%。

在规模优势方面，恒大来势生猛，未上市的万达据称销售额也达到900多亿元，万科的规模领先优势正面临冲击。

近几年，中海地产的毛利率保持在40%左右，处于行业领先水平，但与万科、保利等企业相差不大。

郁亮在万科股东大会曾表示：“尽管大家毛利率差不多，但中海的费用水平较出色。

中海与万科物业管理的模式比较(doc 51页)客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。

通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。

2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业（物业管理企业）"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量?服务?信誉AAA"物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。

万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。

2、万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：（1）尊重客户，让客户满意表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。

尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。

提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。

对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。

一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。

在客户眼中，你就代表万科。

（2）专业化+规范化+透明度=万科化万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。

企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。

规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。

讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。

一张图告诉你中海、万科谁更牛！0条回复??415次阅读??搜索相似帖??复制链接中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。

万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。

那么，中海地产究竟牛在哪里？下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。

连续12年利润率行业第一学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。

中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。

3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。

合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。

正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。

中海亦是如此。

根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。

但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。

让我们看它近三年的具体利润数据。

2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。

当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。

饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。

然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。

而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。

2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。

2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。

中海与恒大恒大恒大万科物业管理模式的比较Prepared on 24 November 2020万科和中海物业管理的分析比较轻纺韦连艳 26 一、1、万科物业管理公司概况万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为企业股份有限公司全资附属机构。

公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。

公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。

通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。

公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。

致力于物业管理模式与制度创新，首创"业主管理委员会"，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。

2、万科物业管理的特点：（1）尊重客户，让客户满意（2）专业化+规范化+透明度=万科化（3）学习是一种生活方式（4）创新是生命之源3、万科物业管理的目标（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：○1建立有效的物业管理团队○2完善的管理体系○3人事行政管理体系○4企业培训体系○5品质监控体系○6客户服务体系○7建立完整的业务流程和作业指导书（2）帮助委托方业务管理公司拟定企业中长期发展愿景规划（3）帮助委托物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划4、万科物业管理的核心价值观客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

成都万科城市花园与中海名城的成本比较分析万科与中海在2000年几乎同时在成都进行房地产项目的开发，万科在东面教育产业园区，占地760亩，总建筑面积约60万m2；中海在南面的高新区，总建筑面积约45万m2。

两个公司均在2000年底启动项目的第一期，基本情况对比如下：因成本对于各公司均属重要机密，我们只是间接收集到部分中海的原始成本资料，包括总承包合同、进度款支付申请表、部分分包合同。

结合能在现场看到的环境、外装修用材档次，按成本构成的分类作对比分析：一、地价成本中海也是直接从政府手中取得土地所有权，地价为76万元/亩，加土地出让金8万元/亩，除以容积率后的楼面地价为840元/m2。

万科城市花园的地价一部分为20万元/亩，一部分为23万元/亩，均含土地出让金，折算成楼面地价为285元/m2。

二、前期费用中海在项目操作上亦是比较规范，我们在勘察设计、报建、水电气增容费上未取得与成本相关的资料，暂按城市花园的相同价格测算。

三、建安费用1、中海名城一期既有小高层也有多层，小高层约占1/3，施工单位的按三级二档取费并下浮5%，但甲供材和甲方定价的材料不下浮，综合考虑总价约下浮了3%；万科城市花园均为3-6层的多层住宅，也是按三级二档取费但不下浮。

在取费等级上城市花园要高出3个百分点，约24元/m2。

2、在结构设计方面；中海名城的施工图是西南设计院设计的，该设计院的作品在业内公认较为经济合理；万科城市花园也有6万平米为该院设计，但城市花园的另外6万平米为“深圳市中深设计院”设计，结构设计过于保守，每平米含钢量达58kg；且图纸错漏较多，成都万科也因在该院设计费中扣减了40万元作为赔偿。

这一点导致城市花园的成本增加约180万元，平米造价上升约15元。

3、地质及产品自身形态的影响；①城花：城市花园地处狮子山，属缓坡地带，且地质为微膨胀粘性土，此两点导致城市花园的造价上升约62.4元/m2（详附件——坡地及膨胀粘性土对城市花园成本的影响）；万科城市花园的部分顶层住宅采用的是假复式结构，在结构上有两层梁柱，共有102户，按每户增加结构成本25000元计，则整个一期的造价每平米上升21元。

万科、金地和中海工程开展的比照分析我们选取了金地、中海两家企业，就工程开展方面的情况，与万科进行了比照，期望能够从中获得有益的启示，以助于提升我们自身工程开展操作和管理水平。

金地和中海，都是值得万科关注的行业对手。

金地，是地产行业的后起之秀，保持强劲的开展势头。

它采取典型的尾随战略，在许多方面学习和摹仿万科，其05年的目标就是要到达万科01年的水平。

尽管与万科存在许多共性，但在其身上，仍然可以看到许多区别于万科的特征。

中海，向来以来就是万科学习的对象，其工程开展方面的丰富的经验和较强的操作能力，为中海内地业务的持续开展提供了工程资源上的保障。

一、土地储藏规模万科、金地和中海，土地储藏规模的比拟概述：万科、金地和中海，土地储藏的力度都非常大，三者对于业务增长的期望都比拟高。

但它们在土地储藏方面面临的主要矛盾却略有差异。

金地，在经历了一个土地储藏高潮之后，其进一步的土地储藏重新受到资金条件的约束。

为保持其业务的增长势头，金地将会积极寻求更多的融资渠道，以此满足土地储藏的需求。

中海，内地资本市场的融资渠道行将建立，资本将得到显著的补充。

充裕的资金面临策略投向的选择。

扩大对二线城市的投入，加快跨地域开展的步伐，是中海必然的开展趋势。

万科，土地储藏需求的不断上升，给工程开展造成越来越大的压力。

在保证获得足够土地的同时，已经开始对未来盈利模式进行思量，并着手研究房地产产业化的问题。

以下是2002年初至2003年一季度，万科新增的土地储藏的汇总：地区工程地块建造面积〔万平米〕获取方式广州南海黄歧工程32.80挂牌上海城花南块工程 3.18协议出让新龙路工程11.75协议出让景洪新村工程 5.0邀标深圳华宇工程13.0挂牌南昌四季花城大二期30.00协议出让武汉三湾工程90.45协议出让成都前锋工程9.5拍卖鞍山营城子工程17.3协议转让合计212.98截止2002年底，万科土地储藏总量为706万平米。

02年，新开工面积为167万平米。

（万科企业管理）万科与中海物业管理的模式比较万科和中海物业管理的模式比较摘要在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。

其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。

俩者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。

本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进壹步发展。

关键词：物业管理、模式、比较前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第壹家物业X公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第壹转折点；以莲花二村"壹体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。

作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，和深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。

尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。

随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。

壹些有品牌的X 公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出且实践了壹些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"壹拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。

中海与某地产物业管理的模式比较中海与某地产物业管理的模式比较近年来，随着城市化进程和人口的不断增长，房地产行业也越来越发达，物业管理也成为了房地产行业的一部分。

而在物业管理中，中海和某地产是两个广受欢迎的公司，其管理模式也备受关注。

本文将对中海和某地产的物业管理模式进行比较。

一、管理的整体理念和管理方式中海物业管理是以客户为中心，以“以人为本”的管理理念为核心，通过科学的、规范化的、专业的物业管理服务体系，为业主提供全面的、优质的物业服务。

中海物业管理的管理方式是以“三级一体”的管理模式为基础，即总部与站点、站点与站点之间、站点与员工之间之间保持密切的联动关系，以使物业管理能够充分发挥效益。

某地产物业管理以“客户至上，诚信服务”的理念为基础，致力于为业主提供卓越的物业管理服务。

其管理方式较为灵活，但也始终把业主需求作为核心，通过线上线下的多种渠道与业主保持沟通，力求做到提供最优质的物业管理服务。

二、物业职能与服务流程中海物业管理通过物业服务流程标准化与线上线下全方位的物业服务体系，打造了完善的物业管理职能，如秩序管理、维修管理、绿化管理、安全管理等。

中海物业管理也通过实时巡查、技术反馈和服务监控等方式，为业主提供全天候的高效物业管理服务。

某地产物业管理则注重服务流程的人文关怀，如设置业主关怀中心，建立业主档案服务系统，开展业主活动，打造业主社区，增加业主家庭幸福感。

某地产物业也致力于打造绿色低碳、舒适宜居、多元化物业管理和一站式服务的物业管理模式。

三、员工培训与工资福利中海物业管理有完备的培训体系，其中包括专业技能培训、管理能力培训等，以保证员工的素质和专业水平。

中海物业管理注重员工福利，包括提供具有市场竞争力的薪酬，同时建立了完善健康管理机制，为员工提供全面的医疗保障和舒适的工作环境。

某地产物业管理也注重员工培训，同时为员工提供具有市场竞争力的薪酬和丰厚的福利待遇。

某地产物业管理的福利政策较为灵活，例如提供带薪假期和不定期的体育文化活动等。