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企业生命周期模型的理论与应用一、引言企业要想持续发展，需要了解和熟悉企业生命周期模型。
企业生命周期模型是企业经验的总结，它反映了企业在不同阶段的生产力和创新能力。
本文将从理论基础、阶段特点、应用案例等方面入手，深入解析企业生命周期模型的理论与应用。
二、理论基础企业生命周期模型诞生于20世纪60年代，是由麦金西娅提出的。
理论认为企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期和复兴期。
这五个阶段各具有不同的特征，每个阶段都会面临不同的挑战和机会。
首先是创业期，这个阶段是企业最初成立后的头几年。
此时企业正在开发新业务，制定计划和战略，同时也需要筹集资金。
由于资金有限和市场竞争激烈，创业期的企业发展非常脆弱，面临着极大的风险。
进入了成长期，企业开始发展壮大，生产力和市场份额迅速增加。
成长期在经济和市场上是非常成功的，企业发展步伐快速，在市场上拥有更多的影响力和声望。
同时，企业可能会考虑开发新产品或进入新市场，以维持增长势头。
成熟期是企业生命周期的另一个阶段。
此时，企业已经建立了自己的市场地位，并且在市场上变得更加可靠和信任。
然而，企业生产力增长的速度已经开始放缓，而且市场需求不再像之前那样强劲。
企业开始面临更多的竞争，而且需要更好的营销策略来维持自己的市场地位。
衰退期是企业生命周期的一个极为困难的阶段。
企业开始面临销售下滑、收入减少、成本上升和市场份额减小。
企业可能会开始重构或削减开支，此外，还需采取其他措施来重新获得市场份额。
最后是复兴期，如果企业能够成功地实现自我重构，重新建立自己的市场地位和产品创新能力，那么它就可以走出困境，重新开始高速增长的阶段。
三、企业生命周期阶段特点不同的企业生命周期阶段有着独特的特点和挑战。
对于企业管理者和投资者来说，了解这些特点和挑战是非常重要的。
1.创业期● 资金短缺：由于企业正处于开发新事物的初期，因此创业期的企业常常面临极大的资金压力；● 团队建设：创业期的企业通常由创始人一人或少数几人组成，因此需要建设一个合适的团队来维持企业的正常运营。
产品管理数学模型产品线宽度:也可叫产品组合的宽度，是指在产品组合中包含的产品线的多少。
产品线越多，产品组合越宽，产品线的宽度越大；产品线深度：又称产品组合的深度，是指每条产品线包含的产品项目的多少。
包含的产品项目越多，产品线的深度就越深；产品线关联度：是各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道和其他方面相关联的程度。
产品溢价能力：产品溢价 = 产品价格 - 同品质产品的市场平均价格。
新产品接受度：新产品投放速率：新产品投放速率 = 产品导入期的长度 / 产品预计整个生命周期的长度；产品导入期的长度≈产品步入正常返单、销售之前的时间长度（目标市场覆盖率为50%）；产品预计生命周期的长度≈预计的产品更新换代用时。
新产品投放速率 =产品步入正常返单、销售之前的时间长度（目标市场覆盖率为50%） /预计的产品更新换代用时。
产品铺货率（目标市场覆盖率）：产品铺货率数量指标 = 正常销售专卖店数 / 全部目标市场店数；产品返单率：产品单店返单率 = 产品本期销售额 - （本期上样专卖店数量*上样平均金额）/ 上样专卖店数量 - 本期上样专卖店数量。
目标销售额完成率：目标销售额完成率 = 计划销售额 / 实际完成销售额。
目标市场份额达成率：目标市场份额达成率 = 该产品销售额 / 同期该品类产品总销售金额。
特价产品促销带动率：特价产品促销带动率 = 特价产品销售带来的消费者购买正价产品销售额 / 总销售额。
单位广告费用增销率：单位广告费用增销率 = 广告期内增加的销售金额 / 广告总投入。
产品在市时间长度：产品在市时间长度 = 导入期的时间长度 + 成长期的时间长度 + 成熟期的时间长度 + 衰退期的时间长度 + 由于产品二次推广带来的时间长度。
渠道置换成本分析：渠道置换成本 = 重新调整装修费用 + 更换饰品费用 + 更换广告宣传费用 + 呆滞样品处理费用 + 人员培训费用。
行业发展与企业生命周期模型分析企业生命周期模型是一种描述企业生命周期变迁的模型，该模型通常将企业生命周期分为五个阶段，包括起始阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和消亡阶段。
企业在不同阶段应该采取不同的策略，根据行业的发展情况和企业的生命周期变迁，制定合理的战略和规划也变得尤为重要。
行业的发展和企业生命周期有着密不可分的联系。
行业的竞争格局和市场环境，影响着企业的成长和发展。
随着时间的推移，行业的发展逐渐成为一种波浪形的周期，而企业生命周期模型的变迁也一个一个地阐明了企业成长和发展的真实面貌。
第一阶段：起始阶段起始阶段的企业往往是由一群创业者在某个领域认识到市场上一定的需求，并决定利用自己的资源和经验进行权衡后，决定创办的。
在行业的发展中，刚需的市场空缺会促进起始阶段企业的快速成长和发展，同时也有可能因为市场选择、资源配置策略不当等原因被市场淘汰。
起始阶段企业的关键是确认产品或服务的市场空缺和探索自己的市场定位。
在这个阶段，企业需要通过了解目标市场的需求、竞争对手和供应链情况，以创新的方式实现自我差异化，从而形成核心竞争力。
第二阶段：成长阶段在起始阶段稳定发展之后，企业将迎来第二个阶段——成长阶段。
成长阶段是企业发展的黄金期，如何在此期内长期持续发展，成为企业所面临的重大挑战。
企业在这个阶段需要大规模投资，加大市场营销力度，以提高知名度并占领市场份额，同时需要不断提高产品或服务的喜好度和质量，以此增加市场份额和客户忠诚度，加快成长速度。
企业应当注重自身的组织架构建设，注重团队建设和企业文化建设，提高管理水平并引入专业人才等瓶颈来增加企业的管理能力和执行力。
这个阶段也是伴随着困境、隐性风险等问题而不断努力前行的时间。
第三阶段：成熟阶段随着市场份额的占领，企业进入第三个阶段，成熟阶段。
在这个阶段，企业仍然在积极维持自己的市场地位，但与前一阶段不同，成熟阶段企业需要更加稳定、组合到位、策略性的增长。
此时，企业需要密切关注市场需求的变化，采用多元化战略，例如推出新产品、拓展新市场或开拓新服务，应对市场变化，维护自己在所在行业中的竞争地位。
产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
产业生命周期理论是在产品生命周期理论基础上发展而来的。
1966年Vernon提出了产品生命周期理论，随后William J. Abernathy和James M. Utter back等以产品的主导设计为主线将产品的发展划分成流动、过度和确定三个阶段，进一步发展了产品生命周期理论。
在此基础之上，1982年，Gort和Klepper通过对46个产品最多长达73年的时间序列数据进行分析，按产业中的厂商数目进行划分，建立了产业经济学意义上第一个产业生命周期模型。
其后许多学者从不同角度对产业生命周期进行了深入研究，主要集中在以下几个方面：一是从实证的角度来考察产业生命周期曲线的形态；二是考察产业生命周期不同阶段，企业的进入、退出以及进入壁垒和退出壁垒等；三是分析推动产业生命周期演化的动力；四是研究如何根据产业生命周期来制定相应的产业政策。
由于产业的生命周期构成了企业外部环境的重要因素，因此产业生命周期理论自诞生之日起就受到经济学和管理学研究者的极大兴趣，迈克·波特（1997）在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略；John Londregan(1990) 则构建了产业生命周期不同阶段企业竞争的理论模型。
已有的研究成果中，从战略的角度研究产业生命周期主要集中在产业生命周期的阶段性变化对企业战略决策的影响，以及生命周期不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。
在一些战略管理理论中，通过把产业的生命周期阶段和企业竞争地位作为两个纬度来构成矩阵（如上图所示）。
如果企业的业务位于矩阵的左上方，则处境有利，有宽广的战略选择余地；位于矩阵中阴影部分的业务应审慎的、有选择的发展；位于矩阵右下方的，处境可危，应考虑战略转移或退出。
产业经济学的基本模型与理论产业经济学是研究产业内部和产业间关系的经济学分支。
它通过建立一系列基本模型和理论，揭示了产业经济运行的规律，为制定产业政策和实施相关决策提供了重要依据。
本文将介绍产业经济学的基本模型与理论，并探讨其在实际经济中的应用。
一、产业结构模型产业结构模型通过描述和分析各个产业之间的关系，揭示了产业结构的形成和发展过程。
其中，典型的产业结构模型有波特五力模型和产品生命周期模型。
波特五力模型由哈佛大学教授迈克尔·波特于20世纪80年代提出，通过对产业内部竞争态势的研究，识别出影响产业竞争力的五个因素：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的进入威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
该模型帮助企业和政府分析产业竞争状况，制定相应的策略。
产品生命周期模型描述了一个产品从引入市场到退出市场的全过程。
该模型包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。
在不同阶段，企业需采取不同的策略来适应市场需求和竞争环境，以保持竞争优势。
二、产业集中度模型产业集中度模型描述和衡量了产业中企业数量和规模的分布情况。
常用的产业集中度模型包括赫芬达尔指数和四分位数指数。
赫芬达尔指数用于度量一个产业中市场份额分布的不均衡程度。
该指数越高，表示产业中少数大企业占据了较大的市场份额，产业集中度较高。
四分位数指数衡量了市场份额分布的均衡性。
该指数通过将市场份额按照大小排序，计算四分位数的差异程度，从而评估市场份额的集中情况。
如果四分位数指数接近于0，表示市场份额较为均衡；如果四分位数指数接近于1，表示市场份额较为集中。
三、产业链模型产业链模型描述了一个产品或服务从原材料采购到最终消费的全过程。
该模型涉及到供应商、生产商、经销商和消费者等环节，揭示了不同环节之间的协作与竞争关系。
基于产业链模型，经济学家提出了价值链的概念，强调价值创造在产业链中的传递与转化。
价值链分析帮助企业发现自身的核心竞争力和附加值，从而优化生产和经营流程。
产业集群发展水平的评价模型及指标体系小铁[摘要]近年来，我国产业集群发展迅速，但由于在理论上缺乏一个科学合理的关于产业集群发展水平的评价体系，致使不少地方在具体实践中产生了一些盲目行为，制约着产业集群的持续健康发展。
该文根据产业集群发展和演进的一般规律，认为产业集群的发展水平分为萌芽期、成长期和成熟期三个阶段，并从集群规模、集群结构、集群效应和集群网络四个方面构建了产业集群发展水平的评价模型及指标体系。
[关键词]产业集群发展水平；评价模型；指标体系[中图分类号] [文献标识码] [文章编号]小铁（1966——），男，财经大学产业集群与企业发展研究中心、工商管理学院副教授，经济学博士，主要研究方向为产业集群、产业竞争力、企业管理。
（330013）本文系国家社会科学基金项目《我国文化产业集群发展水平评价及对策研究》（项目批准号：12BJY045）的阶段性成果。
大量的实践表明，构建产业集群是提升产业竞争力，促进区域经济快速发展的重要途径和模式。
近年来，我国是政府、产业和学术界都越来越重视产业集群的发展和研究，并取得了丰硕成果。
主要表现为：在实践中，各级各地政府及产业界，通过产业园区开发及产业链的构建，培育了一大批特色产业集聚区，成为区域经济发展的重要增长极；在理论上，许多专家学者从产业集群的基本涵、发展机理、发展条件、发展模式、演进规律及支持政策等方面展开了全方位的深入研究，出版了大量的专著、论文或研究报告。
然而，从现有的成果来看，关于产业集群发展水平的评价模型及指标体系研究鲜有涉及。
本文试图通过对此课题的探讨，力争使产业集群理论研究进一步深化，同时，为具体实践提供一个可操作性较强的分析框架，以避免或减少产业集群发展过程中的盲目性。
一、相关研究综述目前，国外关于产业集群发展水平的评价模型及指标体系研究，已有一些成果问世，主要围绕以下三个方面进行探讨。
（一）关于产业集群发展水平的判定根据现有文献，关于产业集群发展水平的判定主要有两种观点：一是从产业集群的演进过程划分产业集群的发展阶段。
产业经济学习题及答案产业经济学习题及答案产业经济学是经济学的一个重要分支，研究的是产业内部和产业之间的关系，以及产业结构和产业发展的规律。
在学习产业经济学的过程中，我们常常会遇到一些习题，下面我将为大家列举一些常见的产业经济学习题，并给出相应的答案。
1. 什么是产业集中度？如何计算产业集中度？产业集中度是指在一个产业中，少数几家企业所占市场份额的总和。
计算产业集中度可以使用集中度指数，常用的集中度指数有四分位集中度指数和赫芬达尔指数。
四分位集中度指数是将市场份额按照大小排序，然后计算前四分之一企业的市场份额之和。
赫芬达尔指数则是将市场份额按照大小排序，然后计算市场份额累积占比超过50%的企业数量。
2. 什么是垄断？垄断与寡头垄断有何区别？垄断是指市场上只有一个卖方或者只有少数几个卖方，它们对市场的控制能力非常强。
而寡头垄断是指市场上只有少数几个卖方，这些卖方之间存在一定程度的竞争，但是整体上仍然具有垄断的特征。
3. 什么是产业生命周期？产业生命周期模型有哪些阶段？产业生命周期是指一个产业从诞生到消亡的整个过程，一般可以分为四个阶段：创新阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
创新阶段是指一个新的产业刚刚开始发展的阶段，此时企业数量较少，市场规模较小；成长阶段是指产业开始迅速扩张，企业数量和市场规模都在增加；成熟阶段是指市场规模达到饱和，企业数量趋于稳定；衰退阶段是指市场规模开始缩小，企业数量减少，产业逐渐消亡。
4. 什么是产业集群？产业集群有哪些优势？产业集群是指在某一地区，同一产业中的企业相互依存、相互关联，形成一种紧密的产业链条。
产业集群有以下几个优势：首先，企业之间可以进行合作和协作，共同提高生产效率；其次，企业之间可以进行技术创新和知识共享，促进产业的发展；再次，集群内的企业可以共同分享市场信息和资源，提高竞争力；最后，产业集群可以形成区域经济的聚集效应，带动地方经济的发展。
5. 什么是产业政策？产业政策的目标是什么？产业政策是指政府为促进特定产业的发展而采取的一系列措施和政策。
北京航空航天大学研究生课程论文目录0 引言 (1)1 产品信息 (2)1.1产品信息 (2)1.2产品信息分类及特点 (2)2 产品全生命周期信息模型的概念及发展 (3)2.1 数据模型与信息模型 (3)2.2 产品信息模型发展过程 (4)3 产品数据交换标准 (5)3.1 STEP体系结构 (5)3.2 EXPRESS语言构造 (6)4 产品模型数据交换的实现 (6)5 产品生命周期模型体系结构 (7)5.1 产品生命周期模型框架 (7)5.2 产品生命周期各阶段模型 (9)5.2.1 产品需求模型 (9)5.2.2 产品概念模型 (9)5.2.3 产品设计模型 (9)5.2.4 产品制造模型 (11)5.2.5 产品服务模型 (11)5.3产品模型集成框架 (12)参考文献 (14)产品全生命周期信息模型摘要：产品模型可反映客户需求、产品性能、功能技术、制造和管理等信息，本文分析了面向几何、面向特征和集成产品信息模型的发展过程，总结出产品数据交换方法。
根据产品生命周期的阶段划分，认为产品生命周期阶段模型是从产品需求模型开始，逐渐演化到产品概念模型、设计模型、制造模型、服务模型。
后阶段的模型继承了前阶段模型的信息。
最后运用集成化思想，建立产品生命周期各阶段之间的联系，在产品模型框架体系下存放全部产品数据和知识，并实现信息的传递、处理。
关键字：产品模型、数据交换、产品生命周期阶段模型、产品模型集成框架0 引言面对全球范围的市场竞争，企业面临的难题是如何以最低成本来快速响应多元化的客户需求和提供高质量的产品。
现有的CAx、精益生产（Lean Product）、企业资源管理（Enterprise Resource Planning）、供应链管理（Supply Chain Management）等制造模式和管理技术已在一般企业系统中发挥出了重要作用。
但对于生产制造飞机等大型复杂产品的企业来说，上述技术和管理并不足以支撑该企业作为一个整体来获得更高的效率、取得更多的创新和满足客户的特殊需求。
第二章战略分析战略管理流程包括三个核心领域：战略分析——战略选择——战略实施。
知识点：1.宏观环境分析；2.产业生命周期模型；3.五力模型；4.成功关键因素分析；5.产业内的战略群组；6.企业核心能力；7.基准分析法8.价值链分析；9.波士顿矩阵和通用矩阵；10.SWOT分析。
知识点1：宏观环境分析PEST分析：（1）政治和法律因素（Political）（2）经济环境因素（Economical）（3）社会和文化因素（Social）（4）技术环境（Technological）知识点2：产品生命周期（产业生命周期）产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。
”生命周期适用于个别产品也适用于整个产业。
4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。
【导入期特征】（1）用户很少。
产品新颖，质量有待提高，可靠性差，不稳定。
前途未卜。
（2）竞争对手很少。
营销成本高，广告费用大，销量小，产能过剩，生产成本高。
（3）价格弹性较小，高价格、高毛利，但是销量小使得净利润较低。
（4）规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
（5）主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
（6）导入期的经营风险非常高。
【成长期特征】（1）标志是产品销量节节攀升，消费者对质量的要求不高。
（2）各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。
（3）生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。
（4）由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。
产品价格最高，单位产品净利润也最高。
（5）企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。
（6）主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
（7）成长期的经营风险有所下降，仍然维持在较高水平，竞争激烈，市场的不确定性增加。
【成熟期特征】（1）标志是出现挑衅性的价格竞争。
市场巨大，但已经基本饱和。
主要靠老客户的重复购买支撑。
（2）产品逐步标准化，技术和质量改进缓慢。
生产稳定，局部生产能力过剩。
（3）产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
（4）经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
（5）成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。
（6）成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。
【衰退期特征】（1）客户大多很精明，对性价比要求很高。
产品差别小，价格差异缩小。
（2）为降低成本，产品质量可能会出现问题。
产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
有些竞争者先于产品退出市场。
（3）产品的价格、毛利都很低。
只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
（4）经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。
（5）战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。
（6）进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
产品生命周期理论的局限：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。
这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
（2）产业的增长并不总是呈“S”形。
有时直接从成长走向衰亡；有的产业衰退后又上升；还有的产业完全跳过导入期。
（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。
（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。
例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。
知识点3：五力模型波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析。
波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
1.五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。
进入行业的难易程度（2）替代品的替代威胁。
产品替代有两类：①直接产品替代。
即某一种产品直接取代另一种产品。
三星手机替代苹果手机。
（同行业定义内）②间接产品替代。
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
如人工合成纤维取代天然布料。
波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
（跨行业产品）·界限并不一定十分清晰，相对的概念。
·新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比的比较。
·价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。
几种替代品长期共存也是很常见的情况。
价值高的产品获得竞争优势。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链（value chain）的描述。
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。
①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
②产品差异化程度与资产专用性程度。
③纵向一体化程度。
④信息掌握的程度（做好功课）。
处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力可能是不同的，因而可能导致在各个阶段的价值增值有很大差异。
PS：劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。
（4）产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
②产业发展缓慢。
③顾客认为所有的商品都是同质的。
④产业中存在过剩的生产能力。
⑤产业进入障碍低而退出障碍高。
2.应对五种竞争力的战略五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。
公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。
首先，公司必须自我定位。
成本领先或者差异化。
其次，细分市场。
波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
3.五力模型的局限性（1）该分析模型基本上是静态的。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）对产业竞争力的构成要素考虑的不够全面。
哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
知识点4：成功关键因素（KSF、CSF）分析成功关键因素是针对产业和市场的中观分析的。
成功关键因素（KSF、CSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
是那些每个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
·随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中也会变化。
即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
知识点5：产业内的战略群组竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。
波特用“战略群组”的划分来研究这些特征。
一个战略群组是指一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
（归类）·如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能称为一个不同的战略群体。
·一般来说，在一个产业中仅有几个战略群组，它们采用特征完全不同的战略。
1.战略群组的特征用于识别战略群组的特征可以考虑的变量（17个）。
为了识别战略群组，必须选择这些特征的2～3项，并且将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。
选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
2.战略群组分析战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
“红海战略”“蓝海战略”知识点6：企业的核心能力1.概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
2.核心能力的辨别企业的能力应同时满足一下3个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？知识点7：基准分析基准分析被定义为分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。
①基准对象。
企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动；等等。
②基准类型。
五种类型。
●内部基准。
●竞争性基准。
即直接以竞争对手为基准进行比较。
●过程或活动基准。
即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。
奥迪、奥拓●一般基准。
即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
奥迪、迪奥的人力资源部门●顾客基准。
即以顾客的预期为基准进行比较。
③基准分析练习。
一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。
选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价。
