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战略管理的设计、实施和评估【摘要】本文将探讨战略管理的设计、实施和评估。
在战略管理概述部分，我们将介绍战略管理的定义和作用。
接着，我们会重点讨论如何设计有效的战略管理计划，并深入分析战略管理的实施过程。
我们还将探讨不同的战略管理评估方法和持续改进和调整的重要性。
结论部分将总结战略管理的重要性，并展望未来发展趋势。
通过本文的阐述，读者将更好地了解如何设计、实施和评估战略管理，以应对不断变化的市场环境，提升组织绩效。
【关键词】战略管理、设计、实施、评估、概述、计划、过程、评估方法、持续改进、调整、重要性、发展趋势、总结。
1. 引言1.1 战略管理的设计、实施和评估战略管理是组织达成长期目标的重要工具，设计、实施和评估是战略管理过程中至关重要的环节。
设计阶段包括确定组织的使命、愿景和价值观，制定目标和策略，选择适当的竞争优势和资源配置。
在实施阶段，关键是将战略转化为行动计划，并将其传达给组织的各个层级和员工，确保他们理解并支持战略。
评估阶段则涉及监控和评价战略的执行情况，识别问题和机会，并根据实际情况进行调整和改进。
通过设计、实施和评估的过程，组织能够更好地应对外部环境变化、利用内部资源优势，实现可持续竞争优势。
战略管理的设计、实施和评估对组织的成功至关重要。
未来，随着市场竞争日益激烈和技术的不断发展，战略管理将继续发展，更加注重灵活性、创新性和持续改进。
通过认真设计、有效实施和科学评估战略管理，组织可以实现长期发展和成功。
2. 正文2.1 战略管理概述战略管理是组织内部领导者和管理者制定和执行长期目标和计划的过程。
在竞争激烈的市场环境中，战略管理扮演着至关重要的角色，帮助组织适应变化和实现成功。
战略管理涉及分析内外部环境，确定组织的使命和愿景，设定目标和制定战略，以实现长期成功。
战略管理涉及多个层面，包括整体战略、业务战略和功能战略。
整体战略是关于组织整个方向和目标的战略。
业务战略是关于如何在特定市场中竞争的战略。
战略管理的整体框架概述战略管理是组织内部的一种重要决策过程，旨在指导组织在不同环境下取得长期成功。
战略管理的整体框架涵盖了组织制定、实施和评估战略的全部过程，是组织成功的关键保证。
本文将详细探讨战略管理的整体框架，包括战略管理的定义、战略管理的重要性、战略管理的流程、战略选择和实施以及战略评估等内容。
战略管理的定义战略管理是指组织在动态和不确定的环境下，通过选择和实施长期目标和战略来达到其使命和愿景。
战略管理主要涉及对内外部环境进行分析，制定明确的愿景和目标，选择适宜的战略，并通过有效的实施和监控来实现战略目标。
战略管理的重要性战略管理在组织内部具有至关重要的作用。
首先，战略管理可以帮助组织理解外部环境的变化，并做出相应调整，以适应市场竞争和变革。
其次，战略管理可以帮助组织提高决策的质量和效率，减少不确定性和风险。
最后，战略管理可以帮助组织提高资源利用效率，实现长期发展和成功。
战略管理的流程战略管理的流程通常包括战略制定、战略实施和战略评估三个主要阶段。
战略制定阶段是指组织通过对内外部环境的分析，确定组织的愿景、使命和长期目标，并选择适宜的战略路径。
战略实施阶段是指组织通过资源配置、组织建设和业务运作等行动来实现战略目标。
战略评估阶段是指组织通过监控和评估战略执行的效果，及时调整战略方向，确保战略的有效实施。
战略选择和实施在战略选择阶段，组织需要根据自身的资源能力和市场环境选择适宜的战略方向。
常见的战略选择方法包括SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
在战略实施阶段，组织需要通过建立组织结构、激励机制和绩效评估体系等手段来确保战略的有效实施，实现战略目标。
战略评估战略评估是战略管理的重要环节，通过对战略执行效果的评估，组织可以及时发现问题，调整战略方向，迭代优化战略。
常见的战略评估方法包括绩效评估、指标体系和战略地图等。
结语战略管理是组织长期成功的基石，具有重要的战略意义。
只有深入理解战略管理的整体框架，组织才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
战略管理的组织结构设计战略管理是一个涉及多个领域和方面的复杂过程，它需要组织结构的支持来保证战略目标的实现。
组织结构对于战略管理至关重要，它关系到战略管理的实施、决策流程、信息流通、资源配置等多个方面。
如何设计好组织结构，成为实现战略管理的关键因素之一。
I. 战略管理的核心概念战略管理是企业管理的重要组成部分，它是一个以战略为导向的管理模式。
战略管理的核心概念包括战略目标、战略规划、战略实施和战略评估。
其中，战略目标是企业制定战略的基础。
战略规划包括战略分析、定位和制定战略方案。
战略实施是针对制定的战略方案进行执行和监督。
战略评估是对战略实施过程和效果进行评价和检验，以及对战略目标和战略方案的调整。
II. 组织结构的重要性组织结构是企业中组织的形式和结构关系的总称。
它反映了企业的机构构架、职权、职责、交互关系和决策流程等方面的内容。
一种良好的组织结构可以建立有效的管理和协作机制，帮助企业达成战略目标。
优秀的组织结构有利于企业进行信息交流、决策制定、资源配置和风险管理等方面的工作，从而增强企业的竞争力和生存能力。
III. 组织结构设计的原则组织结构设计需要遵循以下原则：一、原则上要以实现企业战略目标为出发点。
组织结构要与战略目标相互适应，明确战略实施的方向和要求。
二、要充分考虑企业内部和外部的环境因素。
企业的环境因素包括行业发展、消费趋势、科技变革等多个方面，组织结构设计要考虑到这些因素的影响。
三、要充分考虑企业的规模和经营特点。
企业的规模和经营特点会对组织结构的设计产生很大的影响，需要具体情况具体分析。
四、要充分考虑人力资源的因素。
人力资源是企业的核心资源，组织结构的设计需要根据人力资源的特点和需求来确定。
IV. 组织结构的设计方法组织结构的设计方法主要包括以下几种：一、以职能为基础的组织结构设计法。
职能是企业组织的基础，职能变动会影响到整个组织结构的完整性和稳定性。
这种设计法以职能为核心，对组织进行分工和职能划分，从而实现工作的协调性。
战略管理的设计、实施和评估【摘要】战略管理是组织为实现长期目标而确定和执行的计划。
本文将深入探讨战略管理的设计、实施和评估。
在设计方面，我们将介绍基本原则，帮助读者建立有效的战略框架。
在实施方面，我们将讲解关键步骤，确保战略顺利执行。
评估部分将介绍评估方法和工具，帮助组织监测并优化战略成果。
案例分析将通过实际案例展示战略管理的应用与效果。
持续改进部分将探讨如何不断提升战略管理的效果。
我们将探讨战略管理的核心价值和未来发展趋势，并总结本文重点。
通过本文的阅读，读者将深入了解战略管理的重要性和必要性，以及如何实现持续改进。
【关键词】关键词：战略管理、设计、实施、评估、基本原则、关键步骤、方法、工具、案例分析、持续改进、核心价值、发展趋势、总结。
1. 引言1.1 什么是战略管理的设计、实施和评估战略管理的设计、实施和评估是组织制定和执行长期目标和计划的过程，旨在实现可持续竞争优势和增长。
设计阶段涉及确定组织的使命、愿景和价值观，以及识别关键业务目标和发展方向。
实施阶段包括制定具体的战略计划、资源配置和监控，并确保整个组织的协调和有效运作。
评估阶段是对战略执行过程进行监督和评估，以及对战略成果和绩效进行衡量和调整。
战略管理的设计、实施和评估对组织的成功至关重要。
它可以帮助组织把握市场机会、规避风险，提高绩效和效率，提升员工士气和凝聚力。
通过明确目标和方向，组织可以更好地协调内部资源和外部环境，实现长期发展和可持续竞争优势。
战略管理的设计、实施和评估是组织发展不可或缺的重要环节，能够为组织的持续成功和成长奠定基础。
1.2 重要性和必要性战略管理的重要性和必要性在当今竞争激烈的商业环境中变得尤为显著。
随着全球市场的不断扩大和技术的快速发展，企业面临着更多的挑战和机遇。
战略管理的设计、实施和评估能够帮助企业有效应对这些挑战，并抓住机遇，实现长期的可持续发展。
战略管理的设计能够帮助企业确立明确的发展目标和方向。
企业战略管理系统的设计与实现企业战略管理系统是一种全面的、系统的管理框架，它将企业策略与实际执行联系在一起，促使企业的策略能够更好地转化为价值。
在当前激烈的市场竞争中，企业战略管理系统的设计与实现尤为重要。
下面将分别从设计和实现两个方面来探讨企业战略管理系统的相关问题。
一、企业战略管理系统的设计企业战略管理系统的设计应该从企业的战略目标、资源配置、市场营销、组织管理等方面入手，具体涉及以下几个方面：1. 思考战略目标。
企业战略管理系统需要帮助企业制定明确的战略目标，这些目标应该能够支持企业的主要价值主张，使得企业在竞争中保持优势。
在确定战略目标时，应当注意目标的可度量性和关联性，以便后续评估和监测。
2. 确定关键的业务过程。
在设计企业战略管理系统时，需要将业务过程置于整个战略系统中，并通过优化这些过程来支持企业的目标。
在确定关键业务过程时，需要综合考虑哪些过程对企业的价值主张至关重要，并通过性能指标来显示这些过程的发展状况。
3. 优化资源配置。
企业战略管理系统应该将企业的各种资源（商业、财务、人力资源等）进行优化分配，以保证企业能够最大限度发挥其优势。
资源的优化分配需要考虑到资源配置与业务过程之间的相关性。
4. 强化市场营销。
企业战略管理系统需要将市场营销置于企业战略的核心，并通过市场营销的力度与效率来实现增长和利润。
在企业战略管理系统的设计中，特别要注意对客户关系的强化。
5. 优化企业组织结构。
在企业战略管理系统的设计过程中，需要重视企业的组织结构，并在此基础上进行优化，以实现资源的高效配置。
这包括调整组织形式、激发员工积极性等方面。
二、企业战略管理系统的实现企业战略管理系统的实现需要在设计的基础上进行落实，在这个过程中需要注意以下几点：1. 强化管理制度。
管理制度是保证企业战略实现的前提，需要不断完善和强化，以便实现战略的共同目标。
2. 加强信息技术支持。
在企业战略管理系统的实施过程中，需要加强对信息技术的支持，以便有效地支持各项业务过程，达到优化资源配置的效果。
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”, 我们深入提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母企业旳角度来看, 对子企业旳控制有两个规定:一是尽量减少子企业给自己带来旳风险。
这种风险有: 因子企业产品或服务质量问题而给母企业带来旳无形资产损失；由于子企业投资失败带来旳资产损失；由于子企业与母企业资源整合不佳而带来旳机会成本损失, 等等。
为此, 母企业必须在成本容许旳状况下尽量旳对子企业实行严密旳控制, 以保证子企业按照母企业制定旳战略,在母企业规定旳边界范围内运行, 以规避这些风险。
二是在保证子企业完毕战略使命旳基础上, 使其尽量旳发明更多旳价值, 这也是市场竞争愈来愈剧烈旳规定。
为了满足这一规定, 在子企业旳内部和外部环境变化日益迅速旳今天, 母企业必须授予子企业更大旳自主权, 以满足子企业迅速响应市场、抓住稍纵即逝旳市场机遇旳需求。
这些授权也许包括：招聘员工旳权利、自主投资旳权利、改善母企业产品旳权利, 等等。
母企业旳这两个规定以及实现规定旳条件往往会发生冲突, 怎样把握对子企业控制旳“度”, 既能赋予子企业完毕使命所必需旳自主权, 又不至于让其失控, 这是处理这个矛盾旳关键所在。
从子企业旳角度来看, 它在母企业旳战略规划中饰演着自己旳战略角色, 同步也必须从自身利益角度出发, 去实现自身旳最大价值, 以保证所有股东和高层管理人员旳利益。
子企业在充足运用母企业旳资源旳同步, 也会努力寻求自身自大程度旳自主权, 这符合实现最大自身价值旳需要, 也是适应市场竞争旳必然规定。
不过这也许会与母企业旳战略规划相冲突。
因此, 为了实现母企业对子企业旳有效控制, 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”旳概念。
1.战略规划体系――战略管理旳基础平台作为管理总部旳母企业必须可以充足发挥主导功能, 并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等旳制定, 为集团整体及其各组员企业旳协调有序运行确立行为旳规范与准则。
战略管理体系战略管理体系是一种复杂的组织结构，它是一个综合性的体系，结合了企业的商业环境和内部结构，旨在帮助企业实现目标。
它包括了制定和实施战略计划、分析企业绩效以及识别战略机会和威胁的各种组成部分。
它涉及企业内部和外部环境，关注组织结构和体量、财务管理、市场营销和技术发展等，为企业实现长期目标和竞争优势提供依据。
在设计战略管理体系之前，需要综合分析企业的内部环境和外部环境。
内部环境反映了企业的经营状况，如组织结构、财政状况、资源储备和人力资源；外部环境包括经济环境、政治环境、社会环境、竞争对手等因素。
在这一过程中，需要明确企业的长期目标，然后分析外部环境，进一步建立企业现有环境与未来面临的环境之间的联系，发展一套能够有效帮助企业走向成功的管理体系。
建立战略管理体系的原则是首先明确企业的长期目标，并开展宏观经济分析和制定有效的策略，实施策略计划，以实现目标。
具体而言，它涵盖内部管理、营销、金融管理和科技发展等领域。
在内部管理方面，需要建立良好的组织沟通网络，相关职能配合，明确职责和分工；并重视企业文化建设、人才挖掘、激励机制建立等。
营销方面，应加强市场分析，制定有效的营销策略和实施计划，积极提升企业的知名度、品牌价值和形象，扩大市场占有率。
金融管理上，需要制定战略性的财务管理方案，加强财务分析和财务决策，使企业获得持续健康发展，提高财务管理水平。
科技发展方面，需要持续开展科学研究，投资新技术，引入科技创新，以提高企业的竞争力。
最后，在决策过程中，需要不断评估企业绩效，针对不足之处进行修正和完善，以确保有效的战略管理。
综上所述，战略管理体系是实现企业长期发展的重要基础，它将企业的经营活动与外部环境、内部管理等紧密结合起来，真正使企业发挥自身潜能，走向成功之路。
战略管理中的策划方案一、引言战略管理是指组织在不断变化的环境中，为实现长期目标制定并执行学习型战略的过程。
而策划方案则是战略管理中的关键环节，它为整个战略的实施提供了具体的指导和路径。
本文将对战略管理中的策划方案展开讨论。
二、战略指导方针的制定在制定策划方案时，首先需要明确组织的战略指导方针。
这包括组织的愿景、使命和核心价值观等，它们是制定战略的基石。
通过明确战略指导方针，可以使策划方案在落地时更具有针对性和可操作性。
三、环境分析与机会评估接下来需要对外部环境进行分析，了解行业趋势、竞争对手和市场需求等。
同时，还要对内部环境进行评估，包括组织的资源、能力和文化等。
基于全面的环境分析，可以确定组织所处的机遇和威胁，为策划方案的制定提供依据。
四、目标设定与战略选择在制定策划方案时，必须设定明确的目标和指标，未来期望实现的结果。
通过明确目标，可以使策划方案更有针对性和操作性。
此外，还需要在多个战略选择之间进行权衡与决策，选择最适合组织发展的战略方向。
五、行动计划的制定制定策划方案的关键是设计相应的行动计划。
行动计划应该包括关键任务、时间安排、责任人和资源分配等。
通过制定详细的行动计划，可以使策划方案更具可操作性，并确保实施的顺利进行。
六、组织结构与资源配置在制定策划方案时，还需要考虑组织结构和资源配置等因素。
这包括人力资源、财务资源和技术资源等。
通过合理的组织结构和资源配置，可以使策划方案的实施更有效，提高组织的整体竞争力。
七、绩效评估与反馈机制策划方案的实施需要不断进行绩效评估和反馈，以及时纠正和调整策略。
通过建立合理的绩效评估和反馈机制，可以及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整，确保战略实施的顺利进行。
八、沟通与参与在策划方案制定的过程中，沟通与参与是十分重要的。
各级管理人员和员工应该积极参与到策划方案的制定中，通过有效的沟通和合作，确保策划方案的全面理解和支持。
这能够增强组织内部的凝聚力和协同效应。
战略管理化体系的总体设计战略管理会计就是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略管理服务。
所谓数量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将企业的各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，建立企业的数量化，使与管理相关的事项都做到心中有数。
所谓为战略管理服务是指数量化体系的建立是以战略管理为基础，数量化指标的建立和监控是为战略管理服务的，战略管理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略管理的需要为准。
所以，要分析战略管理会计基本架构，首先要分析战略管理的基本架构，为数量化体系的建立确定一个基础。
在此基础上，再分析与之配合的数量化体系的基本架构。
一、战略管理基本架构企业管理要解决两个问题，一是“做准确的事”，二是“准确地做事”。
企业战略主要解决做准确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何准确地做事。
企业战略固然是重要的，如果未能做准确的事，则企业的一切都是空谈。
所以，企业要成功，既要保证选择准确的事，又要按准确的方法来做事。
也就是说，企业既要有准确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。
战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。
战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。
1.战略规划：分析外部环境和内部资源及水平，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。
2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构实行改造，使企业治理结构与企业战略相适合。
3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上实行业务流程再造。
4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构实行重新设计。
5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新实行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。
6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。
7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。
二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。
为了建立与这配合的数量化体系，我们对这个管理模式作如下调整：1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。
2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。
3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。
4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。
所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。
根据这个模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。
2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。
3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。
4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。
5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。
三、战略环境数量化体系企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
（一）外部战略环境数量化体系按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境能够分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。
这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。
产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。
企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。
企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。
一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。
1.一般战略环境数量化指标（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。
（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。
（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。
（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。
2.产业环境数量化体系产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。
产业战略环境主要包括以下内容：（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化水准；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化水准；规模经济；产品革新速度。
（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。
（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。
（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业世界化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会注重焦点转移、生活态度和生活方式变化。
3.企业战略环境（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价水平；供应者讨价还价水平。
（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。
（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。
4.外部战略环境综合评价将三层次的外部环境因素实行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。
（二）内部战略环境数量化体系内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。
内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。
1.实物资源（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。
（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。
（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。
（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。
2.财务资源（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。
（2）再筹资水平：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。
3.技术资源（1）专利技术：专利技术数量和等级。
（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。
（3）科研成果：科研成果数量和质量。
4.人力资源（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。
（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。
5.社会资源（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。
（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。
（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。
6.内部环境综合评价将五方面的内部环境因素实行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。
（三）外部环境和内部环境综合评价将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，实行SWOT分析做出环境因素的综合数量化评价。
四、战略选择数量化体系（一）公司战略选择1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。
2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。
3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。
（二）业务单元战略选择1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。
2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。
3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。
（三）职能战略1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。
2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。
3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。
4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。
5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。
6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。
7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。
8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。
9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。
五、内部过程数量化体系（一）公司治理数量化体系1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。
2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。
3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策准确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。
4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策准确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。
5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策准确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。
（二）公司组织数量化体系1.管理层次：组织层级；领导层级。
2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。
3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。
