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管理学组织与组织设计

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《管理学》组织设计

《管理学》组织设计
属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。

管理学第八章 组织设计

管理学第八章 组织设计

为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。

管理学11组织与组织设计

管理学11组织与组织设计

• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。

管理学-组织设计与组织结构

管理学-组织设计与组织结构
三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
版权所有
违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。

管理学原理第五版(周三多)第八章 组织

管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的

管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件

管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件

( 集权化 )
13
决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
15
福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链

周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计

1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容： A、管理工作的内容和性质――①组织工作的混乱和组织结构的不完善 是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相 似性；④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 B、管理人员的工作能力――①主管的综合能力、表达能力；②下属符 合要求的能力 C、下属人员的空间分布状况――①助手的配备情况；②信息手段的配 备情况；③工作地点的相近性。 D、组织变革的速度――环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新 问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。 E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利 二、组织的层级化与集分权
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组 织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓 阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段 （由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多 样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某 些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权
授权含义（方式）： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
2、授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权 反馈阶段 3、授权的原则 重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则 三、 组织的层级化与结构的有机化 （一）组织的层级化设计中的两种结构形式
第2节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干

管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)


•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度

管理学课件——组织设计

34
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
35
五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
36
六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
37
七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
38
八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放

第七章组织设计《管理学》PPT课件

07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
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1、传统组织设计原则 2、弹性组织设计原则 3、系统与权变原则 4、现代组织结构设计原则
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一、组织设计的程序与结果
1、组织设计的基本程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作
相关的组织要素 劳动分工
要求 把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务
把个人工作 合为一体
分配权力
部门化 层次等级
以有效的方式把工作组织起来，以便 各项工作可以相互补充，有序地进行
两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织
机械的组织结构 严格的等级关系
固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机的组织结构 合作（横向和纵向）
不断调整的职责 低度的正规化
非正式的沟通渠道 分权的决策
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组织设计的结果
结果二：职位说明书（也称工作说明书或 岗位标准） 包括工作名称、主要职能职责、相应的职 权以及工作人员应具备的工作技能。 结果三：组织手册 是组织系统图与职位说明书的综合。表示 各部门的职责与职权，每一职位的职责与 职权，以及个部门、主要职位之间的相互 关系。
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按利益受惠分类
（1）互利组织：互助团体、会员制俱乐部 （2）服务组织：医院、大学、福利机构 （3）实惠组织：工厂、银行、公司 （4）公益组织：警察机关、行政机关和军
队组织等
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按组织的规模分类
（1）小型组织 （2）中型组织 （3）大型组织
12
二、组织工作的内容与特征
1、 组织工作内容 组织工作：是组织的动态概念，其结果形 成组织。 组织工作的内容： （1）组织结构设计与建立 （2）权力和责任的分配 （3）人员配备（任用) （4）组织运用 （5）组织调整与变革
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二、组织设计的理论与原则
1、传统组织设计的理论与原则
适用于重复的、稳定的、例行工作的组织。 （1）效率原则（精干、高效） （2）统一原则（统一目标、统一指挥） （3）平衡原则（层次与幅度；权责利；权力 监督与制约；心理公平） （4）稳定与应变原则
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2、弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性，能比较快 的适应环境变化，并迅速做出决策。
（1）职权和知识相结合原则：
A、强制性磋商权。 B、赞同性职权。 C、功能性职权。
（2）集权和分权相平衡的原则。 （3）弹性结构原则：
2
案例导入：老王与小王的争论
老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂 货店发展成为一中型的百货商场。按说，一家人应该 高高兴兴才是，但现在的老王家却充满着火药味。
事情是这样的，老王与儿子小王就百货商场设还是 不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货 有经验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些东西 对自己的经营没有什么用处。小王则根据自己在大学 学过的《管理学》，坚持要按照组织结构的设计要求 来设置职能部门。他认为父亲思想陈旧古板，不懂得 运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念， 用一些新方法。
（1）组织是一个人群集合系统。 （2）组织必须有目标。 （3）组织必须有分工与协作。 （4）组织要有不同层次的权力与责任制度。
6
动词涵义的组织
狭义：对完成特定使命人的系统性安排。
构成狭义组织的必备条件 （1）目的性 （2）二人以上 （3）系统安排
广义：管理者为实现组织目标而建立和协调 一种权责结构（组织结构）的一系列 工作过程。
13
2、组织工作的特征
（1）组织工作是一个过程。 分工； 部门划分； 授权； 协调的规定。 （2）组织工作是一个动态的过程。 （3）组织工作中应注意非正式组织的作用。 非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地 建立的社会关系的网络。
14
第二节 组织设计理论与原则
一、组织设计的程序与结果 二、组织设计的理论与原则
9

按组织有无赢利性分类
（1）获利性组织 是否获取利益是区别这种组织的一个根本 标志。获利性组织的所有活动以利润为核心， 如所有的企业组织。 （2）非获利性组织 组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗 教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织 等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要 是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格 的规章，以对其行为给予监控。
两人争议了大半天，谁也说服不了谁。
3
【问题导引] 1、老王的组织经验是错的吗？ 2、小王的组织观点正确吗？
4
第一节 组织与组织工作含义
一、组织的含义与类型 二、组织工作的内容与特征 三、组织工作的原则
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一、组织的含义与类型
1、组织的含义
名词涵义的组织：为实现某一共同目标，
经由分工与合作，及不同层次的权力和责任 制度而构成的人群集合系统。 要点：
本章基本内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
组织与组织工作含义 组织设计的理论与原则 组织设计的影响因素 组织设计的核心内容 常见组织结构类型与选择 组织变革 理论专题与实践专题
1
本章教学目标、重点及难点
教学重点：管理幅度与管理层次的关系；集权与分 权；组织结构类型选择。 教学难点：组织设计的理论与原则；组织变革 教学目标：通过本章学习，使学生了解和掌握组织 的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因 素与类型选择，组织变革过程等内容。 教学方法：课堂教学与课堂练习相结合 教学要求：掌握并辨析组织结构的各类型的特点
分派完成工作的责任并授予相应权力
整合人员与工 作,保证组织目 标的实现
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
16
2、组织设计的结果
结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构） 组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的， 以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方 式形成的管理机构的整体框架。即组织的框架体系。其水平 形态表示分工和部门；垂直形态表示职权关系。
7
2、 组织的类型
按组织的社会性质分类
（1）经济组织 （2）政治组织 （3）文化组织 （4）群众组织 （5）宗教组织
8
按组织的组成方式分类
（1）正式组织 为了有效地实现组织目标，而明确规定组 织成员之间职责范围和相互关系的一种结构， 其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 （2）非正式组织 人们在共同工作或行动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而 自发形成的团体。