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海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。
“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。
下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。
有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。
2018年18期总第879期随着企业管理职能专业化分工的发展，委托代理模式正成为着主流的现代企业管理模式，职业经理人制度成为大多数企业的选择。
但委托代理制度也存在着很多问题，管理者和企业所有者之间产生了很多矛盾，股权激励制度也就应运而生。
股权激励制度的有效实施，可以帮助企业节约委托管理的成本，其实质上是将一部分公司股票权利赋予公司管理层，使得职业经理人能够和所有人一样从公司股票的升值中收益，从而使得高级管理人员的利益与公司的利益趋同。
公司股票的升值往往需要由企业长期的经营绩效作为支撑，股权激励制度的成功实施可以使管理层在做出管理决策时能够充分考虑企业的长期发展，避免一些只考虑自身利益的短期决策泛滥。
一、海尔集团股权激励动因分析实际上海尔在2006年的时候就已经退出过股权激励计划的草案，根据该草案海尔拟拿出8000万份股票，并以7.63元/股的价格分三期行权。
但该草案最终没有能够获得证监会批准，海尔不得不中止了计划。
而在2009年同业的海信电器的股权激励方案成功得到了证监会批准，这让海尔公司又重新开始了股权激励计划的设计。
海尔的管理层在2001年到2008年这七年间一直发生着频繁变动，出去一些正常离职、退休的，因为个人原因或工作变动造成的董监高离职的也有十几次。
尤其是在2008年包括王召兴、张智春和张世玉三位海尔的创业元老在内的五位高管集体出走，使得海尔管理层动荡的事实被公众所知。
此次高管集体离职时间发生之后，海尔公司在证券市场的股票发生了暴跌。
很多业内人士认为海尔高管离职潮在于其企业高速发展的同时没有能够对高管进行有效的激励。
对于高速发展期的企业来说，管理层的频繁变动显然不利于其发展，也会提高用工成本。
因此海尔要想留住高管员工，不仅仅需要设计较为合理的薪酬管理制度，还需要对高管进行股权激励，让高管能够分享企业快速发展带来的收益。
首先是股权激励对象范围不断地在扩大，并且有着合理的禁售期以及可行权数量，而且积极发挥酬薪委员会的作用二、青岛海尔股权激励设计存在的问题根据以上可以得知该公司在股权激励设计上存在的问题主要有以下几点：1.新员工难以获得激励虽然企业的给员工带来的福利越来越好，但是更多的是对企业中的老员工好，而刚来不久的新员工并没有被激励的权利，这样就造成了一种不公平的现象，这肯定对企业未来的发展史非常不利的。
激励对赌协议摘要激励对赌协议，是一种在合作关系中为了激励双方的行为、推动目标的实现而设立的协议。
该文档将介绍激励对赌协议的定义、目的、内容、实施方式以及其在实际应用中的优势和风险等方面内容。
定义激励对赌协议是在合作关系中设立的一种协议，用来鼓励协议各方以更高的动力和积极性履行合作承诺，推动目标的实现。
双方在达到特定的绩效目标之前，双方进行对赌，并在达到目标后得到相应的激励奖励。
目的激励对赌协议的主要目的是激励双方在合作关系中发挥更大的潜力和积极性，以达到共同的目标。
通过设定特定的激励机制，可以避免合作方不尽责任或违反合作承诺的情况发生，并激励双方更加努力地工作，以实现预期的目标。
内容激励对赌协议一般包含以下内容：1. 合作目标和绩效指标协议双方需要明确约定合作的目标和绩效指标，以便衡量双方是否达到合作目标。
2. 对赌条款对赌条款是激励对赌协议的核心内容，它规定了双方在达到特定的绩效目标之前需要承担的风险和赌注。
对赌条款可以包括赔付金额、股权份额、奖励机制等。
3. 实施机制激励对赌协议需要明确的实施机制，包括激励奖励的发放时间、方式、流程等。
4. 协议期限激励对赌协议一般有明确的期限，双方在协议期限内需要共同努力实现合作目标。
5. 协议解除条件协议解除条件是指在协议期限内，若发生特定的情况，协议将被解除。
这种情况可能包括违反合作承诺、无法达到绩效目标等。
实施方式激励对赌协议的实施方式可以根据具体情况而定，但一般包括以下几个步骤：1.确定合作目标和绩效指标：双方共同商定合作目标和绩效指标，并确保其具体、可衡量。
2.讨论激励对赌条款：双方商讨对于达到绩效目标前后的赌注以及激励奖励机制，并达成一致。
3.签署协议：详细将商讨结果写入协议中，并由双方签署，确保协议约束力。
4.实施激励对赌机制：双方按照协议规定的绩效目标进行工作，并在目标达成后获得相应的激励奖励。
5.监督和评估：定期对合作过程进行监督和评估，确保双方履行合作承诺，并在需要时进行调整。
海尔对赌激励模式详解作者︱任华韩海良贾春娟来源︱《中国人力资源开发》2015.10随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。
海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。
在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。
一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。
每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。
在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。
但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。
尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。
小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。
这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。
二、对赌酬激励模式在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。
网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
证券代码：600690 证券简称：青岛海尔编号：临2009-008 青岛海尔股份有限公司青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划首期股票期权激励计划摘要）摘要草案）（草案十二日日〇〇九九年五月十二二〇〇青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划首期股票期权激励计划（（草案草案））摘要特别提示1、本计划依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、中国证券监督管理委员会《上市公司股权激励管理办法（试行）》、《关于股权激励有关事项备忘录1号》、《关于股权激励有关事项备忘录2号》、《关于股权激励有关事项备忘录3号》及其他有关法律、行政法规、规章、规范性文件以及青岛海尔股份有限公司（以下简称“公司”或“青岛海尔”）《公司章程》制定。
2、公司拟授予激励对象1771万份股票期权，每份股票期权拥有在计划有效期内按照预先确定的价格购买一股青岛海尔股票的权利；股票来源为公司向激励对象定向发行股票。
3、首期拟授予的股票期权所涉及的股票总数为1771万股，占本计划签署时公司股本总额的1.323%。
4、本次授予的股票期权的行权价格为10.88元。
该行权价格在下述两个价格的较高者基础上上浮0.23元，。
（1）股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司股票收盘价：10.65元；（2）股票期权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司股票平均收盘价：10.13元。
5、行权安排本计划有效期为自股票期权授权日起五年。
激励对象可在股票期权自授予日起12个月且2009年年度报告公告后，在本计划规定的可行权日按获授的股票期权总量的10%、20%、30%、40%分四期行权，具体行权期安排如下（根据《管理办法》等相关规定，该日不得行权的除外）： 行权期 行权行权有效期有效期 可行权数量占获授期权数量比例第一个行权期 自授权日起12个月后的首个交易日起至授权日起60个月内的最后一个交易日当日止10%第二个行权期 自授权日起24个月后的首个交易日起至授权日起20%60个月内的最后一个交易日当日止第三个行权期自授权日起36个月后的首个交易日起至授权日起60个月内的最后一个交易日当日止30%第四个行权期自授权日起48个月后的首个交易日起至授权日起60个月内的最后一个交易日当日止40%6、行权的业绩条件本计划的行权日所在的会计年度中，对公司财务业绩指标进行考核，以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。
海尔的竞争聘任制海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
”重员工兴趣的激发和培养海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。
海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。
“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。
例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。
通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
(2)重视员工的参与率。
海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。
在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。
对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。
通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。
(3)全方位的爱心工程。
海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。
为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。
(4)压力激励。
“三工并存，动态转换”。
海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。
努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。
每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。
2.研发人员的激励方式(1)动态激励。
海尔对赌激励模式详解作者︱任华韩海良贾春娟来源︱《中国人力资源开发》2015.10随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。
海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。
在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。
一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。
每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。
在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。
但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。
尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。
小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。
这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。
二、对赌酬激励模式在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。
网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
2.生态小微市场交易机制。
生态小微加入海尔平台和生态圈，创造用户资源，在生态圈里交换价值创造超利。
具体来讲，事前与用户确定对赌协议，约定对赌的目标及超利分享的空间。
以智能制造小微为例，事前与用户对赌交货量、产品质量、单台成本、交货期等，二者是委托加工关系，事后小微按照实际交货量结算加工费用，形成小微收入，作为小微自主分配、自主经营的资源空间，自主兑现到小微成员。
3.转型小微对赌价值分享机制。
对赌价值分享的核心是“资源对赌、自挣自花”，这二者分别通过“小微整体按单预算、到小微成员按单预酬”两个机制实现落地。
三、按单预算机制按单预算机制，是转型小微与平台资源对赌的实施形式。
按单预算以小微的竞争力目标为核心，预算人工成本资源并根据小微实际创造的价值配置人工成本资源。
按单预算的核心不是预算“人工成本额”而是预算“人工成本效率”，人工成本效率是指投入的人工成本占所创造的价值的比例。
小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。
例如，在未实行按单预算机制之前，小微有多少人工成本预算，除了小微负责人关心，小微员工没人关心，因为和他没有什么直接关系；机制实施后，发生了很大的变化，小微人工成本效率目标是多少，每月小微挣出了多少人工成本，这些已经成了小微的员工最关心的事情。
（一）按单预算裂变的流程海尔人力将按单预算裂变为事前算赢、事中显示、事后闭环兑现三个前后衔接、流程闭环的活动：事前表现为下一年度的预算如何确定，主要遵循持续优化、高单高酬的原则，预算最终确定下来的人工成本效率，作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配；应挣人工成本资源= 人工成本效率* 竞争力目标预算（收入或利润等）。
事中表现为人工成本效率的过程管理和动态显示，主要显示的是：应挣人工成本资源与实挣人工成本资源的差以及差距对小微的影响，根据此显示结果，小微采取措施、事中关差。
实挣人工成本资源= 人工成本效率* 实际实现的竞争力目标（收入或利润等）。
事后表现在自主分配上，即小微在实挣人工成本资源范围内，自主决定如何分配使用，小微的自主权主要体现在对薪酬的自主分配和自主用人。
例如，某小微人工成本效率是1.47%，14 年1-5 月实际实现的累计利润是1.65 亿，则该小微自挣的人工成本资源是243 万，小微可以在此范围内自主分配。
假设存量员工已兑现219 万元，则有24 万元结余可以用于员工薪酬增长和人才引进，小微自挣自花全过程如图所示。
在按单预算机制的落地过程中，海尔人力主要是提供预算的方法与工具，作为小微的伙伴，起到帮赢的价值。
（二）按单预算裂变的案例实行按单预算之后，D 公司小微主小王以前的头疼事都不见了。
年初制定预算时，小微员工都知道小微业绩和自己的薪酬挂钩，因此在年初制定目标时都充满了冲劲。
小王在激励成员把业绩做得更好时，也更加有底气。
并且，小王如释重负地发现，自己再也不用为了激励员工和HR小张就本小微的“薪酬预算总额”讨价还价了。
这一年制定预算时，小张看着小王提交的预算表格，说道：“今年业绩目标定得很高啊，只要你们小微实现目标，今年的人工成本预算你们就不用担心啦。
”小王信心十足：“我们干劲高着呢，一定能超额完成！”此外，年中增招员工变得不再那么痛苦，当他拿出业绩来时，小王惊讶地听到小张的回答竟然从一贯的“很难办”变成了现在的“没问题”。
面对小王的惊讶，HR 小张说：“我们人力就是要通过提供预算的方法和工具来支持业务的发展。
再说了，你们业绩超目标完成，人工成本预算就可以多挣”。
小微主小王和同事聊起按单预算的方案，赞不绝口：“现在我们小微的员工干劲都很足，因为工资都是自己靠业绩挣来的啊。
而且现在我们小微也不会在一个预算总额下面束手束脚了，只要是有利于提高业绩，人员方面的事情都可以灵活自主安排。
”而HR 小张对自己的新角色也十分满意：“我现在再也不用去‘压’业务部门的人工预算总额度了。
因为我们现在的预算是人工成本占创造的价值的“比率”，所以我们人力可以更加灵活地支持业务部门。
”而财务部门的小李，也不用经常扮演“唱黑脸”的角色：“实行了按单预算之后，找到财务来要求加人工预算的情况就几乎没有了。
我们财务部门只要把控好小微和人力年初制定的率就可以了，不用一次次拒绝别人加预算的要求了，财务部门的工作也顺畅了许多。
”四、按单预酬机制按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，按高单高酬原则自挣自花分配到人的落地形式。
酬与员工所创造的价值相连，单酬联动，高单高酬，如图所示。
行业上有3P 付薪的理念，在海尔，完全按照单的价值预酬。
为什么叫预酬而不叫定薪，是因为预酬是根据单的目标价值确定，实际干到什么程度决定实际能拿到多少，而不是干好干差一个样，价值大小一个酬。
具体做法是每年基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，通过机制使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬，激发员工的积极性与创造力；事后看事前约定的单（对什么负责）及目标（负责的目标值）是否达成，按实际创造价值兑现。
例如，以研发人员为例，每年首先确定每个人的单，体现为二维点阵和对赌承诺，然后通过两个维度，确定出每个人的价值大小；根据价值大小，对标行业薪酬市场竞争力，确定预酬结构和预酬水平，同时明确挣酬规则。
五、对赌酬的创新点（一）创新点从人单酬升级到对赌酬的过程中，激励不再是简单的薪酬对标、薪酬核算和发放，而是将其作为一项机制，融入到小微的运转当中，从事前算赢，事中显示，事后闭环兑现三个维度，实现与小微的零距离，为小微的自主经营提供全流程的工具和方法支持。
具体来讲，创新点主要有两个方面：1. 资源对赌。
基于小微作为激励分享的主体，变之前员工和企业之间的被动的劳动雇佣关系，为现在成员和小微之间的对等主体的对赌关系。
小微的资源空间与小微对赌并创造的价值大小联动，资源不是静态配置、而是动态匹配的，以自主经营的思路释放了小微的自主性、积极性和团队活力；2. 自挣自花。
小微享有分配及经营的自主权，小微成员的薪酬由小微按照价值贡献原则自主确定，薪酬的高低与个人承诺的单及个人创造的价值挂钩，而不是固定的、不变的，激发了员工自主抢单、抢高单预高酬的主动意愿。
（二）对赌激励下的免清洗小微案例2013 年，全自动洗衣机员工小孙在收集用户抱怨时，在“天健社区”上看到一个叫“背包兔”的网友帖子：他直播了他家洗衣机的清洗过程，图片上肮脏的洗衣机内筒惨不忍睹，这个帖子当天就有吸引了56 个用户在上面交互。
洗衣机内筒肮脏的情况让小孙看到了创业的机会，他翻找了海尔洗衣机从近年以来所有的跟脏筒较劲的解决方案，但发现围绕这一问题，海尔研发人员曾相继推出了水喷淋、抗菌、桶干燥、桶自洁等7 类解决方案，但都没能从根源上彻底解决，而且从物联网的大数据看，仍有1960 万的用户对此有需求或抱怨。
用户痛点摆在那儿，如何彻底根治这一课题？正好海尔此时正推进小微机制，从传统的做产品销量转型为做用户流量，鼓励做用户交互，实现用户付薪，海尔洗衣机的HR 接口人仲娜看到了小孙的创业想法，她通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程团队，组成小微团队，独立核算，自负盈亏，并且价值到人，信息到人，切断小微人员原来的“吃皇粮、吃大数”的想法。
在这一机制驱动下，小孙更有干劲，免清洗小微发起了一个“脏桶解决方案”的交互，这个过程，吸引了990 多万的用户参与，15 万人的交互，并形成了846 个创意方案。
并通过交互请到了全国排名前11 的极客到青岛，和海尔创客及国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并在网络上进行现场直播，最后由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案。
最终，成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗洗衣机”。
此次交互收获了16000 个原始粉丝、200 多个铁杆粉丝，如图所示。
小微要独立核算、自负盈亏，需要与全流程节点签订对赌契约，贡献价值市场化结算，通过用户评价，产生各节点的相互驱动，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。
在HR 用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗的14 年目标由3 万台变成了20 万台，每个节点都签订对赌契约。
14 年在达成目标的同时，全员持续的交互用户，全流程又制定15 年挑战200 万台的大目标进行对赌，并计划通过个性化定制粘用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和聚用户流量。
免清洗小微的虚实营销节点实现了建码、获单、出样的同步，首先在天猫上进行全球首发，十万人抢预约体验，限量3000 台预售一空，紧接着线下每个城市的引爆，上海首发三天内实现1002 台的引爆，直销员三天的工资超过原来三个月，成都、长沙等一个又一个的引爆，迅速实现市场由20%到50% 的份额，2 个型号拉动3000 元行业销量占比有5.2% 到8.8%，免清洗单品类行业份额7.3%，超过诸多一线家电品牌。
