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编制说明为了提炼绿城集团在产品设计、工程营造、客户服务、安全措施等方面的理念和经验，并形成具有绿城特色的相关标准，特制定本强制性条文。
本强制性条文编制综合考虑产品安全性、建筑耐久性、质量通病防治、客户感知、风俗习惯等多方面因素，是绿城集团工程营造过程中的强制性管理和技术规定。
本条文是在满足国家相关规范、规程及技术标准的基础上，结合本企业工程实践经验和案例，汲取建筑规划设计、工程管理、客户服务等多方面意见，经适当补充调整而成。
本强制性条文由“绿城工程营造标准强制性条文编制组”负责管理和解释，自绿城集团最终批准之日起实行。
由于时间和经验有限，本强制性条文不可避免地会存在不完善之处，敬请各位领导、专家和同仁提出宝贵意见，并不吝斧正，以使本强制性条文在后期修订中得以不断完善和提高。
编制单位：绿城工程营造标准强制性条文编制组编制时间：2010年8月25日绿城工程营造标准强制性条文编制组成员顾问小组：郭晓明、韩波、孙国梁、粟轶君、程谦、郑敏专家小组：陈银海、谢鲍森、杨杰、宋淑华编制小组：徐群新、郭之蒙、刘玉龙、洪涛、李志鹏、郑烨、吴朝辉、朱快、王连雨、谢燕燕、赵小潮、陈巍、陈冠廷、陈剑冬目录1.总则…………………………………………………………2.建筑规划设计………………………………………………3.建筑工程……………………………………………………4.安装工程……………………………………………………5.精装修工程…………………………………………………6.景观工程……………………………………………………7.流程管理……………………………………………………总则1.为使绿城集团的建筑产品在设计和施工上满足安全、舒适、美观、环保、节能、经济的要求，在符合国家相关规范、规程及技术标准等基础上，结合绿城集团现有制度、规程及工程案例经验，特制订本强制性条文，列入本强制性条文的所有条文都必须严格执行，对违反本强制性条文规定的，将按照绿城集团相关规定及国家相关法律法规予以处罚。
绿城集团工程精细化管理指引（试行）绿城房地产集团有限公司-1-目录编制说明 (3)第一部分组织管理 (5)1工程管理部组织架构及岗位职责 (6)2工程管理部团队建设管理指引 (43)第二部分过程管理 (78)3工程准备阶段管理指引 (65)4工程招投标阶段管理指引 (78)5桩基与基础工程施工阶段管理指引 (90)6主体工程施工阶段管理指引 (101)7装饰工程施工阶段管理指引 (120)8安装工程施工阶段管理指引 (144)9市政配套工程管理指引 (173)10工程验收及交付阶段管理指引 (179)第三部分要素管理 (201)11工程交底与技术评审管理工作指引 (202)12材料与工程样板管理工作指引 (235)13成品保护管理工作指引 (249)14工程进度管理指引 (259)15安全与文明施工管理指引 (287)16总分包单位管理工作指引 (315)17监理单位管理工作指引 (334)18工程技术资料及档案管理工作指引 (339)19项目后评价管理工作指引 (363)编后语 (368)编制说明1 编制背景绿城集团自1995年1月成立以来，始终秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，深入坚持品质之路，全面实施精品战略，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。
营造卓越的产品品质是绿城的企业理想，也是全体绿城人特别是绿城工程系统员工的职业价值所在。
宋卫平董事长指出：“工程精细化管理究其实质是品牌的核心内容，关系到公司的生存和发展。
如果不能养成精细化的意识和习惯、程序和能力，对于国家和民族来讲，早晚是一个落后的民族；作为一个公司来讲，也许很快被淘汰。
这个问题的重要性，在于我们国家还没有普遍养成行业内自我规范的要求，没有形成良好的习惯和取得良好的结果，谁先掌握这些，谁就能走在领先的地位，因此，工程精细化管理其重要性不言而喻。
2024年碧桂园工程合约规划指南本合同目录一览第一条：工程概述与定义1.1 工程名称1.2 工程地点1.3 工程规模1.4 工程内容第二条：合同主体2.1 发包方2.2 承包方2.3 监理方第三条：合同金额与支付方式3.1 合同金额3.2 支付方式3.3 进度付款3.4 质量保证金第四条：工程进度与工期4.1 工程进度计划4.2 工期延误4.3 提前完成工程第五条：工程质量与标准5.1 工程质量要求5.2 质量检验标准5.3 质量问题处理第六条：施工安全与环境保护6.1 安全措施6.2 安全事故处理6.3 环境保护要求第七条：变更管理7.1 变更范围7.2 变更程序7.3 变更费用第八条：违约责任8.1 发包方违约8.2 承包方违约8.3 监理方违约第九条：争议解决9.1 争议解决方式9.2 调解与仲裁9.3 法律适用第十条：合同的生效、变更与终止10.1 合同生效条件10.2 合同变更10.3 合同终止第十一条：合同的附件11.1 附件目录11.2 附件内容第十二条：其他约定12.1 保密条款12.2 知识产权保护12.3 不可抗力第十三条：合同的修订与补充13.1 修订条件13.2 补充协议第十四条：合同的份数与保管14.1 合同份数14.2 合同保管第一部分：合同如下：第一条：工程概述与定义1.1 工程名称：2024年碧桂园工程1.2 工程地点：具体地址1.3 工程规模：工程总面积、建筑层数等1.4 工程内容：包括但不限于土建、安装、装修等全部工程内容第二条：合同主体2.1 发包方：碧桂园房地产开发有限公司2.2 承包方：具体承包公司名称2.3 监理方：监理公司名称第三条：合同金额与支付方式3.1 合同金额：人民币金额3.2 支付方式：银行转账、支票等3.3 进度付款：按照工程进度分阶段支付3.4 质量保证金：合同金额的5%，工程验收合格后无息退还第四条：工程进度与工期4.1 工程进度计划：工程各阶段完成时间表4.2 工期延误：延误原因、责任归属、赔偿标准等4.3 提前完成工程：提前完成奖励等条款第五条：工程质量与标准5.1 工程质量要求：符合国家相关法律法规及行业标准5.2 质量检验标准：检验方法、合格标准等5.3 质量问题处理：质量问题分类、处理流程、责任归属等第六条：施工安全与环境保护6.1 安全措施：施工现场安全管理、安全教育、安全防护等6.2 安全事故处理：事故报告、调查处理、责任归属等6.3 环境保护要求：施工现场环境保护、废弃物处理等第七条：变更管理7.1 变更范围：工程变更内容、范围7.2 变更程序：工程变更申请、审批流程7.3 变更费用：工程变更产生的额外费用分配第八条：违约责任8.1 发包方违约：8.1.1 未按约定时间支付款项，应支付违约金，违约金计算方式为每日应付款项的1%。
绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的1.1指导和规各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同围进行拆分，并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同围为合并前多合同的围集合。
例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同围合并命名为单一合同，原合同围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同围方式归集进入相应成本科目。
例：单元门与入户门合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同围。
例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同围删除：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同围的，可新增合同，注明其合同围，并将该合同归集进入相应的成本科目。
例：项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.6基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整，调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。
例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.7因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。
绿城企业规划方案项目概述绿城集团是一家以房地产开发为主业的大型企业，其业务已覆盖国内多个省份和境外地区，业务范围包括房地产开发、物业管理、酒店管理、城市更新等领域。
为了更好地实现公司的战略目标，提高公司的经济效益和品牌价值，绿城集团决定制定企业规划方案。
目标和策略目标本规划方案的总目标是：在未来五年内，将绿城集团打造成为具有核心竞争力、行业领先地位和良好社会形象的企业。
具体目标包括:1.业务拓展目标：实现年复合增长率10%以上的业务增长；2.改善资产质量：降低商业房地产比重，增加物业管理和房屋销售比重，提升长期稳定收入的质量；3.完善管理体系：进一步完善公司的管理体系和内部控制，降低风险；4.提高品牌价值：以卓越的产品和服务，推动绿城集团品牌价值提升。
策略在达成总目标的基础上，本企业规划方案明确了以下具体策略：一、扩大开发规模根据市场需求和公司实际情况，绿城集团将扩大房地产开发规模，提高开发效率，降低开发成本。
二、增强资产质量降低商业房地产比重，逐步增加物业管理和房屋销售比重，提高长期稳定收入的质量。
三、完善管理体系坚持规范管理、强化内部控制，提高风险管理水准，建立监察和责任制度，强化公司的内部管理和市场竞争力。
四、提高品牌价值绿城集团将继续推动以卓越的产品和服务为核心的品牌战略，提高品牌知名度和美誉度。
同时，提高客户满意度，加强服务保障体系，保证产品和服务的均衡和稳定发展。
项目执行为实现上述目标，根据公司的实际需要和市场环境，制定了以下项目执行计划：一、扩大开发规模1.扩大生产线规模，实现年房屋建筑面积开发两位数增长；2.加大宣传力度，推进居住区开发和家装服务；3.拓展地产服务业务，包括地产策划和地产代理等服务。
二、增强资产质量1.扩大物业管理业务，实现物业收入同比增长10%以上；2.降低商业房地产比重，实现商务不动产销售比重降低；3.优化土地利用，提高项目经济效益。
三、完善管理体系1.加强风险管理，确保公司经营风险可控；2.加强内部控制，增强内部监督和执行能力；3.加强人事管理和培训，提高员工综合素质和服务意识。
1.流程图无。
2.指引概况3.工作程序3.1.第一阶段合约规划的编制3.1.1.第一阶段成本目标发布后的2周内须完成第一阶段合约规划的编制。
3.1.2.公司成本管理部根据《合约规划模板》、《合约规划界面划分表》将第一阶段成本目标分解以编制第一阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部讨论确定。
1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。
2）编制时须在模板中选取合约规划，不得自行增加项次，如遇模板中未包含的特殊合约，可以选择各成本科目下的“其他”类合约规划，但应避免重复招标或漏项招标的情况发生。
3）第一阶段合约规划的编制必须完成“A.01土地”、“A.02勘察、设计及前期工程费”、主体建安工程费中“A.03.01岩土及基础工程”的合约规划，其它不能明确的合约可将目标金额统一归入各成本科目下的“其他”类合约规划中。
4）合约名称须按要求命名，即在《合约规划模板》“合约规划名称”前增加项目名即可，如花园城项目成本科目“A.03.04主体安装工程”下的“太阳能工程合同”合约规划，对应的合约须命名为“花园城太阳能工程合同”。
3.1.3.公司成本管理部审核并汇总各部门讨论确定后的合约规划，完成《第一阶段合约规划》的编制。
3.1.4.编制完成的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部按《公司组织权责手册》规定发起审批。
3.1.5.审批后的《第一阶段合约规划》由公司成本管理部归档。
3.2.第二阶段合约规划的编制3.2.1.第二阶段成本目标发布后的2周内须完成第二阶段合约规划的编制。
3.2.2.公司成本管理部将第二阶段成本目标分解以编制第二阶段合约规划初稿，并组织公司设计部、公司工程采购部、公司项目部、公司公司商管公司/酒管公司/园区及写字楼事业部、公司财务部讨论确定。
1）对于容易出现界面划分不清的合约须先按照《合约规划界面划分表》进行界面划分，确定其归属类别。
绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。
范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。
范例：单元门与入户门合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。
范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除： 1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。
范例：项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.6基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整，调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。
范例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.7因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放置于上一级科目，项目合约规划时，应根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。
绿城集团目标成本测算（可研版）编制指引编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________审批__________ 日期__________修订记录目的：1.1指导各项目可研阶段目标成本测算的制定，规范公司成本数据的归集和积累；1.2为获取土地提供参考依据，能够较为准确地测算项目收益情况。
2适用范围：公司所有项目可研阶段目标成本的编制。
3术语及定义：3.1目标成本测算（可研版）：在可研阶段进行的项目目标成本测算，为获取土地提供参考依据。
4职责：4.1造价咨询公司总部/片区或项目公司成本人员：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本测算，包括前期准备费用中的前期工程费、主体工程、室外管网工程、室外环境工程、公共配套设施等目标成本测算；4.2集团成本管理部：审核可研阶段目标成本；4.3集团、项目公司财务部：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本之外的目标成本测算，包括土地费用、前期准备费用中的勘察设计费、规费，工程间接费、工程不可预见费、酒店开办费、开发间接费、期间费用等目标成本测算，汇集工程目标成本形成可研阶段目标成本测算；4.4集团运营管理部、建筑规划公司总部、片区或项目公司：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》；5集团、片区或项目公司：工作程序：5.1确定规划指标测算前，首先填写“总体规划指标表”。
可研阶段规划指标为项目总体规划指标。
由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。
由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。
5.2项目工程成本测算项目总体规划指标确定之后，工程成本人员便可进行项目工程成本测算。
工程目标成本按照“工程测算表”进行测算。
项目规划有多类产品的，应按照产品类型进行测算。
1）原始指标下设选择功能，尽可能选用推荐的原始指标，推荐的原始指标数据来源于规划指标中数据，并自动更新。
绿城集团工程精细化管理指引（试行）绿城房地产集团有限公司二O一二年四月目录编制说明 (66)第一部分过程管理 (68)1 工程准备阶段管理指引 (65)2 工程招投标阶段管理指引 (80)3桩基与基础工程施工阶段管理指引 (94)4 主体工程施工阶段管理指引 (65)5 装饰工程施工阶段管理指引 (136)6 安装工程施工阶段管理指引................................................. 错误！未定义书签。
7 市政配套工程管理指引 (203)8 工程验收及交付阶段管理指引 (211)第二部分要素管理 (239)9工程交底与技术评审管理工作指引 (240)10材料与工程样板管理工作指引 (281)11 成品保护管理工作指引 (167)12工程进度管理指引 (312)13 安全与文明施工管理指引 (345)14 总分包单位管理工作指引 (380)15监理单位管理工作指引 (403)16工程技术资料及档案管理工作指引 (409)17 项目后评价管理工作指引 (440)编后语 (448)编制说明1 编制背景绿城集团自1995年1月成立以来，始终秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，深入坚持品质之路，全面实施精品战略，努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的建筑作品。
营造卓越的产品品质是绿城的企业理想，也是全体绿城人特别是绿城工程系统员工的职业价值所在。
宋卫平董事长指出：“工程精细化管理究其实质是品牌的核心内容，关系到公司的生存和发展。
如果不能养成精细化的意识和习惯、程序和能力，对于国家和民族来讲，早晚是一个落后的民族；作为一个公司来讲，也许很快被淘汰。
这个问题的重要性，在于我们国家还没有普遍养成行业内自我规范的要求，没有形成良好的习惯和取得良好的结果，谁先掌握这些，谁就能走在领先的地位，因此，工程精细化管理其重要性不言而喻。
绿城集团-项目合约规划编制指引————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：号制审核批准责任部门造价咨询公司作绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人号制审核批准责任部门造价咨询公司作号制作审核批准责任部门造价咨询公司1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆分，并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：1、集团标准合约规划：成本科目及合同合同范围03-03-01 硬装◆交楼标准装修工程合同交楼标准精装修工程、精装修入户门制作安装、木饰面、淋浴门、室内石材、基础灯具、墙地砖、马赛克、内墙涂料、排气扇等乙供材料2、项目合约规划调整结果：成本科目及合同合同范围03-03-01 硬装◆交楼标准装修工程合同交楼标准精装修工程、精装修入户门制作安装、木饰面、淋浴门、室内石材、基础灯具、马赛克、内墙涂料、排气扇等乙供材料◆墙地砖供货合同墙地砖供货3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。
范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：成本科目及合同合同范围号制作审核批准责任部门造价咨询公司03-01-02-06-02 入户门◆入户门制作安装工程合同入户门供货及安装工程、门五金等乙供材料◆入户门锁供货合同入户门锁2、项目合约规划调整结果：成本科目及合同合同范围03-01-02-06-02 入户门◆入户门制作安装工程合同入户门供货及安装工程、入户门锁、门五金等乙供材料3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。
精心整理绿城集团项目工程合约规划编制指引1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。
范例：入户门与入户门锁合同合并：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。
范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除：1、集团标准合约规划：2、项目合约规划调整结果：3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。
范例：项目新增隔声屏供货施工合同2、项目合约规划调整结果：2、项目确定为全干挂石材施工工艺后，项目合约规划调整为：3.8规划合同的工程范围包含下一级多科目对应的工程范围时，规划合同应设置于上一级成本科目中，合同结算数据应根据下一级成本科目进行归集。
范例：钢筋供货合同：合同范围包含下一级科目地下室结构工程、地上结构工程、其他基础结构工程的钢筋供货，其规划合同设置于结构工程科目下。
3.9.3多层楼梯间精装修工程可根据项目特点，由精装修单位或总包单位施工；3.9.4电梯轿厢精装修工程可根据项目特点，由电梯按照单位或精装修单位施工；3.9.5架空层装修工程可根据项目特点，由景观施工单位施工；3.9.6室内精装修工程中，若成品衣柜采用进口成品衣柜，该合同应独立规划；3.9.7会所、售楼部作为独立单体出现，且建筑面积较大时，可不由总包施工，单独规划土建施工合同；3.9.8会所、学校、售楼部、幼儿园项目合约规划可参照标准合约规划、主体工程合约规划进行调整。
4支持性文件4.1《集团标准工程合约规划》。
最新范本,供参考！附件： 绿城房地产集团管理审批权限（E/2版）类别 报审内容主责管理部门 （参与管理部门）审 核 人审 批 人备 注人力资源管理执总片区及项目公司组织架构设置 岗位编制、薪酬序列、福利标准 集团人力资源部 （执总片区）片区执行总经理 集团人资分管领导陈顺华执行总经理 由集团人力资源部设定相关标准片区总助及以上管理人员、项目公司负责人的薪资定级与调整寿柏年总经理人员录用、任免、辞职 辞退及相关合同变更 片区总助及以上 管理人员集团人力资源部陈顺华执行总经理 集团人资分管领导 宋卫平董事长 寿柏年总经理 由片区执行总经理推荐人选项目公司负责人 除项目公司负责人以外的经营班子成员 集团人资分管领导片区执行总经理拟录用人员须经背景调查；人员变动须及时报集团人力资源部备案片区总助以下管理人员 执总片区/项目公司部门负责人及以下人员人员调配片区内跨项目人员调动执总片区 /片区执行总经理片区总助及以上人员、项目公司负责人的调配参见任免权限跨片区人员调配 集团人力资源部 双方片区执行总经理陈顺华执行总经理集团直管/外派人员调配集团人力资源部 （人员所属部门）//员工奖励方案（包括奖励旅游）执总片区片区执行总经理集团统一奖励标准，超标准报人力资源部审批类别报审内容主责管理部门（参与管理部门）审核人审批人备注人力资源项目公司年度培训计划重大培训方案（含出国考察）集团人力资源部/ 片区执行总经理/企业文化建设企业文化年度建设方案集团企业文化部/集团企业文化分管领导/ 公众、公益形象广告集团企业文化分管领导宋卫平董事长涉及集团公众形象的对外捐助/ 片区执行总经理项目投资管理项目建议书项目可行性研究报告集团企业发展部（相关部门会签）片区执行总经理集团拓展分管领导宋卫平董事长由集团企业发展部负责或指定人员编制投资决策（包括土地竞拍、项目收购等）集团企业发展部(法律事务部、财务管理部) 片区执行总经理集团拓展分管领导/ 项目合作、承包、收购、兼并等各类投资合同及协议集团法律事务部(企业发展部、财务管理部)寿柏年总经理须及时与集团投资者关系部沟通并报备案各类资金贷款、融资合同及协议集团财务管理部（法律事务部）片区执行总经理项目公司设立、变更、注销类文件集团法律事务部/片区执行总经理针对投资者的信息公布（新闻稿、公告、通函等）集团投资者关系部（法律事务部）董事会秘书重大信息公布需寿柏年总经理审批合同内集团公司土地款、拆迁费、补偿款的支付及对外投资款支付集团企业发展部（财务管理部）集团拓展分管领导陈顺华执行总经理合同外支付报寿柏年总经理审批合同内项目公司土地款、拆迁费、补偿款的支付及对外投资款支付/ 项目公司负责人片区执行总经理最新范本,供参考！类别报审内容主责管理部门（参与管理部门）审核人审批人备注项目计划管理产品策划书执总片区（集团规划设计部、营销策划部、市场研究部等相关职能部门）集团设计分管领导宋卫平董事长/ 项目总体开发计划（包括开发、销售、资金等方面）集团企业发展部（计划考核小组）片区执行总经理寿柏年总经理片区及项目公司的年度计划、经营指标的确定与调整项目设计管理设计供方资源管理规划、建筑、景观、室内设计单位集团规划设计部/集团设计分管领导/ 弱电、管线等专业设计单位集团总工程师办公室集团工程分管领导设计单位选定规划、建筑集团规划设计部集团设计分管领导宋卫平董事长/ 景观/集团设计分管领导重大、重点项目报宋卫平董事长审批室内硬装集团规划设计部（精装修管理部）室内软装饰集团规划设计部（精装修管理部、材料设备部）/ 弱电、管线等专业设计集团总工程师办公室集团工程分管领导最新范本,供参考！类别报审内容主责管理部门（参与管理部门）审核人审批人备注项目设计管理设计合同签订规划、建筑、景观、室内设计合同集团规划设计部集团设计分管领导片区执行总经理各类非标准合同或对方拟订的合同、协议等法律文书，应报集团法律事务部会签。
绿城集团
项目工程合约规划编制指引
修订记录
1目的
1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制，提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用范围
2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则
3.1基于标准工程合约规划，一个合同需拆分成为多个合同的，将原合同的合同范围进行拆
分，并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
范例：如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供，可按以下示例进行调整：
1、集团标准合约规划：
2、项目合约规划调整结果：
3.2基于标准工程合约规划，相同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同合并，命
名为单一合同，该合同范围为合并前多合同的范围集合。
范例：入户门与入户门锁合同合并：
1、集团标准合约规划：
2、项目合约规划调整结果：
3.3基于标准工程合约规划，不同科目下有多个合同可合并为一个合同的，将合同范围合并
命名为单一合同，原合同范围与成本科目的归集关系不得改变，新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。
范例：单元门与入户门合同
1、集团标准合约规划：
2、项目合约规划调整结果：
3.4项目有工程事项不存在的，可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。
范例：某项目没选用外墙涂料，可直接将外墙涂料合同及合同范围删除：
1、集团标准合约规划：
2、项目合约规划调整结果：
3.5根据项目情况需新增某合同，集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的，可新增
合同，注明其合同范围，并将该合同归集进入相应的成本科目。
范例：项目新增隔声屏供货施工合同
1、集团标准合约规划：
2、项目合约规划调整结果：
3.6基于标准工程合约规划，多合同需分拆后再组成为多合同，应按照一个合同拆分成为多
个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整，调整的方法与条、条、条相同。
范例：某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供：
1、集团标准合约规划：
2、项目合约规划调整结果：
3.7因项目设计方案不同，成本科目根据不同设计方案分别设置的，集团标准合约规划暂放
置于上一级科目，项目合约规划时，应根据项目设计方案，将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。
范例：外墙石材施工工程
1、集团标准合约规划
2、项目确定为全干挂石材施工工艺后，项目合约规划调整为：
3.8规划合同的工程范围包含下一级多科目对应的工程范围时，规划合同应设置于上一级成
本科目中，合同结算数据应根据下一级成本科目进行归集。
范例：钢筋供货合同：合同范围包含下一级科目地下室结构工程、地上结构工程、其他基础结构工程的钢筋供货，其规划合同设置于结构工程科目下。
3.9其他情况说明
3.9.1毛坯房交房时，相关户内设备合同归集至设备工程科目；精装修交房时，户内设备归集
至户内精装修工程科目中。
如户式中央空调系统、热水器、中央吸尘设备；
3.9.2集团标准合约规划中，钢筋仅在浙江省内推荐甲供，省外项目钢筋可作为乙供材料由总
包自行购买；
3.9.3多层楼梯间精装修工程可根据项目特点，由精装修单位或总包单位施工；
3.9.4电梯轿厢精装修工程可根据项目特点，由电梯按照单位或精装修单位施工；
3.9.5架空层装修工程可根据项目特点，由景观施工单位施工；
3.9.6室内精装修工程中，若成品衣柜采用进口成品衣柜，该合同应独立规划；
3.9.7会所、售楼部作为独立单体出现，且建筑面积较大时，可不由总包施工，单独规划土建
施工合同；
3.9.8会所、学校、售楼部、幼儿园项目合约规划可参照标准合约规划、主体工程合约规划进
行调整。
4支持性文件
4.1《集团标准工程合约规划》。
