绿城集团-项目合约规划编制指引
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绿城企业_全面估算及经营计划表编制引导_15页_XXXX 年绿城房地产企业有限企业《全面估算及经营计划表》编制引导绿城房地产企业二零零九年十月《全面估算及经营计划表》编制引导一、《全面估算及经营计划表》各表格分类.项目企业概略及进度计划表1企业概略表2项目建筑面积统计表表3项目整体开发计划表表42010年主要开发工作计划表表52010年规划设计计划表表62010年工程建设进度计划表表72010年资料设备采买计划表.收入、成本估算表8 项目销售计划(面积)表9 项目销售计划(金额)表10项目销售计划(单位)表11结转收入估算表表12土地花费总估算表13先期花费估算表表14工程花费估算表表15项目成本支付计划表-3-.三项花费估算表16营销推行费估算表表17管理花费估算表表18财务花费估算表4.2010年估算报表表192010年估算现金流量表表202010年估算收益表.项目整体估算收益表表21项目估算收益表(整体)二、《经营计划表》填写基来源则.填报表格前,请仔细阅读、理解各表格中的备注内容.估算表格中所要求填报内容一定填写完整。
.各项目要求按分期标准作好项目分期工作,且如期填写表格内容;所有估算表格的项目分期应保持前后一致,而且应与企业整体经营计划保持一致。
假若有酒店或其余独立的不用于销售的商场等租借物业,需要独自看作一期对待。
.实质已发生的数据按实质状况填报,波及收入成本结转的数据均按国际会计准则口径填列,与按国际会计准则编制的报表数据一致。
1.需分期填列的表格,如表2项目建筑面积表、表8-表10销售计划-4-7表(面积/金额/套数)、表14工程花费表等,预留分期均为18期,此中第897-18期隐蔽,若需填列请选中上述行“排除隐蔽”即可;尚若分期多于181011期的,请在“共计”行前自行插入行予以增添,并注意表格中数据的公式与1213逻辑关系。
1415各片区花费估算要落实到详细项目企业,并在项目企业估算中予以说1617明;1819.表格中标明颜色的部分为公式自动计算,不需填写;请尽量不要进行表格的删除操作,以便影响表格的计算。
绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的1.1指导和规各项目工程合约规划的编制,提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则3.1基于标准工程合约规划,一个合同需拆分成为多个合同的,将原合同的合同围进行拆分,并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
例:如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供,可按以下示例进行调整:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.2基于标准工程合约规划,相同科目下有多个合同可合并为一个合同的,将合同合并,命名为单一合同,该合同围为合并前多合同的围集合。
例:入户门与入户门锁合同合并:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.3基于标准工程合约规划,不同科目下有多个合同可合并为一个合同的,将合同围合并命名为单一合同,原合同围与成本科目的归集关系不得改变,新合同以合同围方式归集进入相应成本科目。
例:单元门与入户门合同1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.4项目有工程事项不存在的,可直接删除该工程事项对应的合同及合同围。
例:某项目没选用外墙涂料,可直接将外墙涂料合同及合同围删除:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.5根据项目情况需新增某合同,集团标准合约规划里没有该项合同或合同围的,可新增合同,注明其合同围,并将该合同归集进入相应的成本科目。
例:项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.6基于标准工程合约规划,多合同需分拆后再组成为多合同,应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整,调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。
例:某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.7因项目设计方案不同,成本科目根据不同设计方案分别设置的,集团标准合约规划暂放置于上一级科目,项目合约规划时,应根据项目设计方案,将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。
绿城代建项目运营管理1. 简介绿城代建项目是指绿城集团作为建筑业主代理与开发商进行合作,全面负责项目的规划、设计、施工和监理等阶段的管理工作。
本文档将详细介绍绿城代建项目的运营管理流程,包括项目启动、运营组织架构、项目管理流程以及关键指标的监测等内容。
2. 项目启动项目启动阶段是绿城代建项目的重要组成部分,决定了后续工作的方向和目标。
在项目启动阶段,需要完成以下任务:•确定项目目标和范围:明确项目的目标和范围,包括项目的规模、工期、预算等。
•组建项目团队:成立项目团队,包括项目经理、技术负责人、财务人员等,明确各自的职责和权限。
•制定项目计划:制定详细的项目计划,包括项目的时间进度、资源分配、风险评估等。
3. 运营组织架构绿城代建项目的运营组织架构是保证项目正常运作的基础,它涵盖了各个职能部门的职责和关系。
下面是一个典型的绿城代建项目的运营组织架构:•项目组织部门:负责项目整体策划和组织管理。
•建设部门:负责项目规划、设计、施工等建设阶段的管理。
•采购部门:负责项目相关材料和设备的采购和供应管理。
•财务部门:负责项目的资金管理和财务监控。
•运营部门:负责项目的售后运营和管理。
4. 项目管理流程绿城代建项目的管理流程是指整个项目生命周期中的一系列活动,包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
下面是绿城代建项目的典型管理流程:•项目计划:制定项目计划,并明确项目的目标、任务和时间进度等。
•项目执行:根据项目计划,进行项目的实施和执行,包括设计、施工、采购等各个阶段。
•项目监控:对项目进行持续的监控和评估,确保项目进展按照计划进行,并及时采取措施解决问题。
•项目收尾:在项目完成后,进行项目验收、总结和文档归档等工作。
5. 关键指标监测关键指标监测是绿城代建项目管理中的重要环节,它可以帮助项目团队及时发现问题,并采取相应的措施解决。
下面是几个常用的关键指标:•预算执行情况:监测项目的预算执行情况,确保项目在控制范围内。
绿城代建管理合同一、代建管理的基本情况。
甲方(委托方):[甲方具体名称]乙方(代建方):绿城。
甲方基于对乙方在房地产项目开发建设管理方面专业能力的信任,特委托乙方对[项目名称]进行代建管理。
这个项目就像是甲方精心呵护的小宝贝,现在交给乙方这个经验丰富的“小管家”啦。
二、代建管理的范围。
1. 项目规划与设计。
乙方要参与项目的规划设计工作,得把这个项目规划得漂漂亮亮的。
从整体布局到各个功能区的设置,都得好好考量。
就像布置自己的小家一样,每一个角落都要有它的用途和美感。
乙方要跟设计团队好好沟通,让设计出来的方案既符合甲方的需求,又能体现绿城的高品质理念。
2. 工程建设管理。
在工程建设这一块,乙方那可是责任重大呢。
从选择施工队伍开始,就得精挑细选。
就像选演员演一场大戏一样,施工队伍得有实力、有经验。
在施工过程中,乙方要像个严格的监工一样,保证工程质量。
质量可是这个项目的生命线呀,要是质量不过关,那可就像盖房子地基没打好,后患无穷。
而且,工程进度也得把控好,不能拖拖拉拉的,要像小火车一样按照计划稳步前进。
3. 成本控制。
甲方的钱也不是大风刮来的呀,所以乙方在代建管理过程中要做好成本控制。
每一笔开支都要精打细算,就像居家过日子一样,能省则省,但也不能为了省钱而降低质量哦。
要在保证项目品质的前提下,让每一分钱都花得值当。
三、双方的权利和义务。
甲方权利:甲方有权对项目的重大决策进行参与和监督。
毕竟这是甲方的项目嘛,就像家长对孩子的成长有知情权一样。
甲方要是对项目有什么想法或者建议,也可以随时跟乙方提出来,乙方得认真对待哦。
甲方义务:甲方要按照合同约定及时支付代建管理费等相关费用。
这就像是给乙方的辛苦费啦,要是拖着不给,乙方干活也没劲儿呀。
而且甲方要积极配合乙方的工作,提供必要的文件和资料,不能给乙方设置障碍。
乙方权利:乙方有权按照合同约定收取代建管理费。
这是乙方辛苦付出应得的报酬呢。
乙方在代建管理过程中,如果遇到需要甲方决策的事情,而甲方迟迟不做决定,乙方有权暂停相关工作,等甲方有明确指示后再继续。
绿城集团各部门架构与部门职责(初稿)部门通用工作职责 (1)运营管理部架构 (2)运营管理中心职责 (2)(一)运营管理中心职责 (2)➢标准化管理 (2)➢信息化管理 (2)➢计划管理 (3)➢项目管理 (3)➢资产管理 (3)➢合同管理 (4)(二)营销管理职责 (4)➢策划管理 (4)➢销售管理 (4)➢市场研究 (5)➢品牌管理 (5)总工程师办公室架构 (6)总工程师办公室职责 (6)(一)总师办职责 (6)(二)总师室职责 (6)➢土建工程管理 (6)➢安装工程管理 (7)➢资料管理 (7)(三)工程质量督导部职责 (7)➢土建督导 (8)➢安装督导 (8)➢资料管理 (8)(四)住宅科技部职责 (8)➢智能化(弱电)技术管理 (8)➢智能化(弱电)工程管理 (9)➢建筑科技研发管理 (9)资金管理中心架构 (10)资金管理中心职责 (10)➢资金调度管理 (10)➢融资管理 (10)➢现金流分析 (10)行政管理部架构 (12)行政管理部职责 (12)➢行政管理 (12)➢接待管理 (12)➢公共关系维护 (13)➢后勤服务 (13)➢董事长秘书职责 (13)本体建设部架构 (14)本体建设部职责 (15)➢组织管理 (15)➢继任管理 (15)➢政策开发 (15)➢绩效管理 (15)➢薪酬管理 (15)➢招聘管理 (15)➢员工关系管理 (15)➢人事信息管理 (16)➢培训开发管理 (16)➢教务管理职责 (16)法律事务部架构 (17)法律事务部职责 (17)➢投融资法务管理 (17)➢代建法务管理 (17)➢项目运营法务管理 (17)➢争议诉讼法务管理 (18)企业文化部架构 (19)企业文化部职责 (19)➢企业文化管理 (19)➢内部刊物管理 (19)➢媒体关系管理 (19)投资者关系部架构 (20)投资者关系部职责 (20)➢投资者关系管理 (20)➢公司秘书 (20)财务管理部架构 (21)财务管理部职责 (21)➢会计报表合并 (21)➢财务分析 (22)➢外汇资金管理 (22)➢境外公司核算 (22)➢财务管理 (23)➢会计管理 (23)➢出纳管理 (23)➢会计电算化 (24)➢税务管理 (24)➢预算管理 (25)绿城发展研究院职责 (25)审计部架构 (26)审计部职责 (26)➢审计 (26)➢商务调查 (26)客户关系部架构 (27)客户关系部职责 (27)(一)客户服务部职责 (27)➢客户投诉管理 (27)➢客户关系管理 (28)(二)客户呼叫中心(暂名) (28)(三)园区服务事业部职责 (28)➢研发管理 (28)➢规划管理 (29)➢资源管理 (29)➢推广管理 (29)➢健康服务管理 (29)➢文化教育服务管理 (30)➢生活服务管理 (30)➢项目管理 (31)材料设备部架构 (32)材料设备部职责 (32)➢业务运营管理 (32)➢基础物资管理 (33)➢设施设备管理 (33)➢精装修物资管理 (34)➢酒店物资管理 (34)➢区域材料设备部职责 (35)部门通用工作职责(一)标准化建设1.部门和本专业制度流程、标准规范的建设(或指导建设)与推广实施。
编制说明为了提炼绿城集团在产品设计、工程营造、客户服务、安全措施等方面的理念和经验,并形成具有绿城特色的相关标准,特制定本强制性条文。
本强制性条文编制综合考虑产品安全性、建筑耐久性、质量通病防治、客户感知、风俗习惯等多方面因素,是绿城集团工程营造过程中的强制性管理和技术规定。
本条文是在满足国家相关规范、规程及技术标准的基础上,结合本企业工程实践经验和案例,汲取建筑规划设计、工程管理、客户服务等多方面意见,经适当补充调整而成。
本强制性条文由“绿城工程营造标准强制性条文编制组”负责管理和解释,自绿城集团最终批准之日起实行。
由于时间和经验有限,本强制性条文不可避免地会存在不完善之处,敬请各位领导、专家和同仁提出宝贵意见,并不吝斧正,以使本强制性条文在后期修订中得以不断完善和提高。
编制单位:绿城工程营造标准强制性条文编制组编制时间:2010年8月25日绿城工程营造标准强制性条文编制组成员顾问小组:郭晓明、韩波、孙国梁、粟轶君、程谦、郑敏专家小组:陈银海、谢鲍森、杨杰、宋淑华编制小组:徐群新、郭之蒙、刘玉龙、洪涛、李志鹏、郑烨、吴朝辉、朱快、王连雨、谢燕燕、赵小潮、陈巍、陈冠廷、陈剑冬目录1.总则…………………………………………………………2.建筑规划设计………………………………………………3.建筑工程……………………………………………………4.安装工程……………………………………………………5.精装修工程…………………………………………………6.景观工程……………………………………………………7.流程管理……………………………………………………总则1.为使绿城集团的建筑产品在设计和施工上满足安全、舒适、美观、环保、节能、经济的要求,在符合国家相关规范、规程及技术标准等基础上,结合绿城集团现有制度、规程及工程案例经验,特制订本强制性条文,列入本强制性条文的所有条文都必须严格执行,对违反本强制性条文规定的,将按照绿城集团相关规定及国家相关法律法规予以处罚。
绿城集团工程精细化管理指引(试行)绿城房地产集团有限公司二O一二年四月目录编制说明1 编制背景绿城集团自1995年1月成立以来,始终秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观,深入坚持品质之路,全面实施精品战略,努力打造“中国最具完整价值的房地产公司”,致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境,为城市和历史留下优秀的建筑作品。
营造卓越的产品品质是绿城的企业理想,也是全体绿城人特别是绿城工程系统员工的职业价值所在。
宋卫平董事长指出:“工程精细化管理究其实质是品牌的核心内容,关系到公司的生存和发展。
如果不能养成精细化的意识和习惯、程序和能力,对于国家和民族来讲,早晚是一个落后的民族;作为一个公司来讲,也许很快被淘汰。
这个问题的重要性,在于我们国家还没有普遍养成行业内自我规范的要求,没有形成良好的习惯和取得良好的结果,谁先掌握这些,谁就能走在领先的地位,因此,工程精细化管理其重要性不言而喻。
”基于精细化管理对公司的重要意义,在工程系统推行精细化管理,是公司深入实施精品战略、持续提升品牌价值的核心步骤。
绿中片区根据宋卫平董事长部署,以“传承、借鉴、精炼、实用”为基本原则,在梳理总结绿城工程系统以往成就和经验教训的基础上,根据新的行业技术发展方向与集团发展战略要求,编制了《绿城集团工程精细化管理指引》(简称“本指引”)。
2 指引使用范围本指引依据国家有关建设管理法规和绿城集团工程管理程序及产品技术标准编制,是绿城集团工程管理的法规性文件,适用于工程管理的全过程,主要包括工程的前期准备、招投标、施工建造、竣工验收、物业移交、保修阶段及工程管理总结。
本指引是指导绿城集团各项目公司、参与绿城集团项目建设的各监理公司和各施工单位按照国家有关建设法律、法规和绿城集团有关工程管理程序开展工程管理工作的指引手册,也是集团对各项目公司工程管理实施情况的评价依据。
3指引结构说明本指引共分为工程“过程管理、要素管理”两个部分对工程管理涉及的文件进行了汇编和整理。
项目工程合约规划作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程概况2.工作程序2.1.项目合约级别划分2.1.1.根据公司开发项目成本构成情况,合约管理部对项目开发建设过程中所需合约进行分级(见项目合约分级表);2.1.2.项目合约实行分级管理原则,三级合同是该类项目合约细分的最小单元;2.1.3.土地合同、设计合同、勘察测绘合同、广告宣传合同、财务合同原则上按照分级根据项目实际需要进行签订和管理。
其他工程类合同则需在分级的基础上进行合约规划,给予拆分或合并后列出实际细分,符合项目开发实际需求。
2.2.工程合约规划准备2.2.1.合约管理部收集项目规划资料,内容包括:2.2.1.1.项目地址及周边环境情况;2.2.1.2.项目整体建设规模指标;2.2.1.3.项目建筑形态及布置图;2.2.1.4.项目档次定位信息;2.2.1.5.公司对项目开发的特殊要求等。
2.2.2.调查了解项目所在地建筑市场行情及政府部门相关要求,内容包括:2.2.2.1.项目当地建筑工程造价指标;2.2.2.2.项目当地建筑队伍及主要外地建筑队伍基本情况;2.2.2.3.项目当地建筑法规信息;2.2.2.4.项目当地主要建筑材料及地材供应情况;2.2.2.5.项目地块周边市政配套情况;2.2.2.6.项目当地政府部门相关要求;2.2.2.7.公司对项目开发的造价指标等。
2.2.3.以上资料由合约管理部合约管理专员整理填写“项目合约规划基本信息表”(见附表项目合约规划基本信息表)2.3.工程合约规划报告编制2.3.1.项目规划方案内部评审通过后15日内,合约管理部合约管理专员编制完成项目工程合约规划报告(见项目工程合约规划模板);2.3.2.合约规划报告内容应包括:2.3.2.1.项目整体概况;2.3.2.2.项目分期标段划分;2.3.2.3.项目分期标段总/分包工程范围;2.3.2.4.项目分期标段总/分包工程材料设备供应方式2.3.2.5.项目工程合约结算方式等。
绿城集团项目工程合约规划编制指引修订记录1目的1.1指导和规范各项目工程合约规划的编制,提升项目工程合约规划的编制合理性。
2适用范围2.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
3编制细则3.1基于标准工程合约规划,一个合同需拆分成为多个合同的,将原合同的合同范围进行拆分,并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
范例:如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供,可按以下示例进行调整:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.2基于标准工程合约规划,相同科目下有多个合同可合并为一个合同的,将合同合并,命名为单一合同,该合同范围为合并前多合同的范围集合。
范例:入户门与入户门锁合同合并:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.3基于标准工程合约规划,不同科目下有多个合同可合并为一个合同的,将合同范围合并命名为单一合同,原合同范围与成本科目的归集关系不得改变,新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。
范例:单元门与入户门合同1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.4项目有工程事项不存在的,可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。
范例:某项目没选用外墙涂料,可直接将外墙涂料合同及合同范围删除: 1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.5根据项目情况需新增某合同,集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的,可新增合同,注明其合同范围,并将该合同归集进入相应的成本科目。
范例:项目新增隔声屏供货施工合同1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.6基于标准工程合约规划,多合同需分拆后再组成为多合同,应按照一个合同拆分成为多个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整,调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。
范例:某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供:1、集团标准合约规划:2、项目合约规划调整结果:3.7因项目设计方案不同,成本科目根据不同设计方案分别设置的,集团标准合约规划暂放置于上一级科目,项目合约规划时,应根据项目设计方案,将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。
绿城集团-项目合约规划编制指引
绿城集团
项目工程合约规划编制指引
修订记录
号
制
审核批准责任部门造价咨询公司作
1
2目的
2.1指导和规范各项目工程合约规划的编制,提升项目工程合约规划的编制合理性。
3适用范围
3.1集团公司所有项目的项目工程合约规划的编制。
4编制细则
4.1基于标准工程合约规划,一个合同需拆分成为多个合同的,将原合同的合同范围进行拆
分,并分别命名新合同。
新合同与成本科目的归集对应关系应与原合同保持一致。
范例:如某项目需将交楼标准装修工程合同的墙地砖甲供,可按以下示例进行调整:
1、集团标准合约规划:
2、项目合约规划调整结果:
4.2基于标准工程合约规划,相同科目下有多个合同可合并为一个合同的,将合同合并,命
名为单一合同,该合同范围为合并前多合同的范围集合。
范例:入户门与入户门锁合同合并:
1、集团标准合约规划:
2、项目合约规划调整结果:
4.3基于标准工程合约规划,不同科目下有多个合同可合并为一个合同的,将合同范围合并
命名为单一合同,原合同范围与成本科目的归集关系不得改变,新合同以合同范围方式归集进入相应成本科目。
范例:单元门与入户门合同
1、集团标准合约规划:
2、项目合约规划调整结果:
4.4项目有工程事项不存在的,可直接删除该工程事项对应的合同及合同范围。
范例:某项目没选用外墙涂料,可直接将外墙涂料合同及合同范围删除:
1、集团标准合约规划:
2、项目合约规划调整结果:
4.5根据项目情况需新增某合同,集团标准合约规划里没有该项合同或合同范围的,可新增
合同,注明其合同范围,并将该合同归集进入相应的成本科目。
范例:项目新增隔声屏供货施工合同
1、集团标准合约规划:
2、项目合约规划调整结果:
4.6基于标准工程合约规划,多合同需分拆后再组成为多合同,应按照一个合同拆分成为多
个合同、多个合同组合成为一个合同的方式进行分步调整,调整的方法与3.1条、3.2条、3.3条相同。
范例:某项目因实际情况需将大堂及交楼标准的墙地砖统一厂家进行甲供:
1、集团标准合约规划:
2、项目合约规划调整结果:
4.7因项目设计方案不同,成本科目根据不同设计方案分别设置的,集团标准合约规划暂放
置于上一级科目,项目合约规划时,应根据项目设计方案,将其规划合同调整至相应下一级成本科目中。
范例:外墙石材施工工程
1、集团标准合约规划
2、项目确定为全干挂石材施工工艺后,项目合约规划调整为:
4.8规划合同的工程范围包含下一级多科目对应的工程范围时,规划合同应设置于上一级成
本科目中,合同结算数据应根据下一级成本科目进行归集。
范例:钢筋供货合同:合同范围包含下一级科目地下室结构工程、地上结构工程、其他基础结构工程的钢筋供货,其规划合同设置于结构工程科目下。
4.9其他情况说明
4.9.1毛坯房交房时,相关户内设备合同归集至设备工程科目;精装修交房时,户内设备归
集至户内精装修工程科目中。
如户式中央空调系统、热水器、中央吸尘设备;
4.9.2集团标准合约规划中,钢筋仅在浙江省内推荐甲供,省外项目钢筋可作为乙供材料由
总包自行购买;
4.9.3多层楼梯间精装修工程可根据项目特点,由精装修单位或总包单位施工;
4.9.4电梯轿厢精装修工程可根据项目特点,由电梯按照单位或精装修单位施工;
4.9.5架空层装修工程可根据项目特点,由景观施工单位施工;
4.9.6室内精装修工程中,若成品衣柜采用进口成品衣柜,该合同应独立规划;
4.9.7会所、售楼部作为独立单体出现,且建筑面积较大时,可不由总包施工,单独规划土
建施工合同;
4.9.8会所、学校、售楼部、幼儿园项目合约规划可参照标准合约规划、主体工程合约规划
进行调整。
5支持性文件
5.1《集团标准工程合约规划》。