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管理学知名人物介绍
管理学知名人物有很多，以下是部分介绍：
1.弗雷德里克·温斯洛·泰勒：被誉为“科学管理之父”，他在美国费城米高梅电影公司担任工业经理，对工人的工作进行仔细的观察和实验，并提出了“时间-动作”理论，为科学管理奠定了基础。
2.哈默尔：是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。
3.彼得·德鲁克：是现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
4.迈克尔·波特：被誉为竞争战略之父，他在商业竞争中承前启后，但更接近现代社会。
5.菲利普·科特勒：被誉为现代营销学之父，他认为市场营销的任务是创造顾客价值。
6.杰克·特劳特：可以算是营销学的一个支分，但其影响力可以单独出一个领域，他提出了“定位理论”。
7.戴夫·尤里奇：被誉为人力资源之父，他提出了“人力资源”这一概念。
8.彼得·圣吉：是学习型组织之父，他提出了学习型组织的概念和构建方法。
以上人物在管理学领域有着重要的影响和贡献，他们的思想、理论和方法对现代管理学的发展产生了深远的影响。
哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式的人力资源管理概述哈佛模式，也称为现代人力资源管理（HRM）模式，是一种以员工为中心、强调员工管理和员工参与的管理模式。
它诞生于20世纪60年代，最初被哈佛大学教授Elton Mayo等人提出。
随着时间的推移，哈佛模式逐渐成为全球范围内企业和组织的主流人力资源管理理念。
哈佛模式的核心理念是将员工视为组织中最重要的资源，并将其视为能够创造组织价值的有力决策者。
在哈佛模式的指导下，人力资源管理变成了与员工密切合作，共同解决问题，并在组织整体成功中获益的过程。
这不仅可以提高员工的满意度，还可以提高业绩、创造更高的收益和更加忠实的客户。
哈佛模式的主要特征包括：1.员工管理。
哈佛模式将员工视为组织的核心，通过有效的员工管理来推动组织的发展。
人力资源管理的目标是提高员工的技能和素质，增强员工的动力和激励，并为员工提供合适的工作环境和支持。
2.员工参与。
哈佛模式追求员工参与的目标是将员工视为组织决策过程中的重要参与者，通过员工参与来提高组织的效率和生产力。
这可以通过团队工作、拥有自己的工作目标等方式来实现。
3.系统性的方法。
哈佛模式是一种系统性的方法，它要求看到整体的效益，而不仅仅考虑人力资源活动本身的效益。
这需要人力资源管理者了解组织内部和外部环境的各个方面，以了解其所面临的机会和威胁以及如何利用和抵御它们。
4.后果分析。
哈佛模式将后果分析视为组织成功的关键因素之一，并强调它在所有人力资源决策中的重要性。
这包括讨论人力资源管理决策的影响、可能的影响和制定有效的管理计划来控制风险和增加成功的机率。
哈佛模式的优势和缺点哈佛模式作为一种现代人力资源管理理念，具有一些不可忽视的优势。
首先，它有效地提高了员工的参与度和激励，并加强了员工与组织之间的联系。
它也促进了组织的学习和创新，增加了组织的生产力和效率，提高了组织的竞争力度。
然而，哈佛模式也存在一些缺点。
其中一个主要的缺陷是其过度注重对员工情感和参与度的关注，而忽视了员工的技能和素质的培养和发展。
世界最具影响力的十大管理大师世界上有许多优秀的管理大师，他们通过独特的管理理念和方法，对企业和组织的发展产生了巨大的影响。
下面是世界上最具影响力的十大管理大师。
1. 彼得·德鲁克（Peter Drucker）2. 米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）弗里德曼是一位经济学家和管理大师，他提出的自由市场经济理论对全球经济产生了重大影响。
他主张企业应该专注于创造利润，追求自身的利益，这为企业管理者提供了明确的方向。
3. 亨利·福特（Henry Ford）福特是美国汽车制造业的奠基人之一，他引领了整个汽车行业的发展。
福特的生产线工作模式使汽车制造工艺实现了革命性的变革，大大提高了生产效率，降低了成本，造就了汽车行业的成功。
4. 杰克·韦尔奇（Jack Welch）韦尔奇是通用电气公司的前董事长兼首席执行官，他被誉为管理界的传奇人物。
他通过剥离无效业务、注重员工绩效和领导力发展等举措，使通用电气公司取得了巨大的成功，成为全球知名企业。
5. 约翰·戴顿（John Diebold）戴顿是一位信息技术和管理领域的创新者，他提出了电脑化办公和信息时代管理的理念。
他预见到信息技术对管理的巨大影响，推动了企业采用计算机和信息技术来提高管理效率和创新能力。
6. 迪安·库恩茨（Dean Koons）库恩茨是一位管理思想家和学者，他主张以系统思考的方式看待组织和管理。
他的管理理论强调组织内各个部分之间的相互关系和协调，促进组织的整体效能和发展。
7. 杰克·韦尔奇（Howard Gardner）加德纳是一位心智发展和教育领域的权威，他提出了多元智能理论。
他认为人的智能不仅限于智商，还包括许多其他方面，如语言能力、逻辑推理、身体协调等。
他的理论对教育和人才管理产生了深远影响。
8. 莱斯·麦克尼尔（Les McKeown）麦克尼尔是一位企业成长专家，他提出了企业成长的模型。
工商管理生涯人物1. 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）- 亚马逊公司创始人兼首席执行官，被认为是现代商业领袖和商业模式创新的代表人物。
2. 比尔·盖茨（Bill Gates）- 微软公司创始人，通过领导微软发展成为全球最大的软件公司之一，并利用个人财富进行慈善事业。
3. 苹果公司( Steve Jobs ) - 苹果公司共同创办人，将苹果带领成为全球最有价值的科技公司之一，并推出了多款划时代的产品。
4. 约翰·D·洛克菲勒（John D. Rockefeller）- 美国标准石油公司创始人，被誉为美国最成功的企业家之一，也是美国商界的奠基人之一。
5. 华伦·巴菲特（Warren Buffett）- 伯克希尔·哈撒韦公司董事长兼首席执行官，被尊称为“股神”，通过长期投资和价值投资策略积累了巨额财富。
6. 马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）- Facebook创始人兼首席执行官，通过创办和领导这个全球最大的社交媒体平台，成为年轻一代商业领袖的典范。
7. 丽贝卡·布兰德（Rebecca Brand）- 前 GSK 创新首席战略官，被公认为是全球医疗行业的领军人物，她创新性的策略在推动医疗科技和创新方面发挥了重要作用。
8. 乔治·索罗斯（George Soros）- 资本主义市场投资基金的先驱，被视为最成功的对冲基金经理之一，他的金融和慈善事业都具有影响力。
9. 马云（Jack Ma）- 阿里巴巴集团创始人兼前首席执行官，领导了这家中国最大的电子商务公司在全球的成功扩张。
10. 伊隆·马斯克（Elon Musk）- 特斯拉、SpaceX和SolarCity的首席执行官，他的商业创新覆盖了能源、汽车和太空行业，并被视为当代商业界最具前瞻性的人物之一。
管理团队背景介绍
管理团队的背景介绍通常包括团队成员的教育背景、工作经验、专业技能和个人特长等信息。
以下是一个管理团队背景介绍的示例：
我们的管理团队由一群经验丰富、充满活力的专业人士组成，他们在各自领域拥有出色的背景和独特的专业知识。
让我们来介绍一下我们团队的主要成员：
亚历克斯·詹姆斯 - 首席执行官（CEO）
亚历克斯拥有哈佛大学商学院的工商管理硕士学位，他在企业管理领域有超过15年的经验。
他曾在一家知名跨国公司担任
高管职位，并成功领导了多个团队，推动了公司的发展和成长。
莉莉安娜·张 - 首席财务官（CFO）
莉莉安娜在财务管理领域拥有丰富的经验，她曾在一家国际金融机构任职多年，管理着庞大的财务团队。
她持有纽约大学的金融学学士学位，并且是一个资深的注册会计师。
迈克尔·约翰逊 - 技术总监（CTO）
迈克尔是一位技术专家，他在软件开发和信息技术领域拥有超过10年的经验。
他曾在一家大型科技公司担任高级软件工程师，并领导了一些重要的技术项目。
迈克尔拥有斯坦福大学计算机科学硕士学位。
艾米丽·李 - 市场总监（CMO）
艾米丽是一位资深的市场营销专家，她在市场策划、消费者洞
察和品牌传播领域拥有广泛的经验。
她曾在国内外多家知名企业中任职，并成功推出了多个市场推广活动。
艾米丽拥有斯坦福大学的市场营销硕士学位。
以上是我们管理团队的主要成员，每个人在各自的领域都有着丰富的经验和出色的表现。
我们的团队将利用自己的专业知识和技能，共同努力为公司的发展和成功作出贡献。
人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。
它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。
1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。
其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。
管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。
2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。
管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。
3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。
管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。
4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。
管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。
5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。
管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。
6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。
管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。
7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。
管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。
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您可以选择今年指定的4门必修课程中的1门开始学习。
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考核内容为《哈佛管理导师》必修课第一、二阶段课程，即：《设定目标》、《授权》、《创造力与创新管理》、《以顾客为中心》、
《员工绩效评估》、《领导团队》、《培养员工》、《处理沟通难题》、《成为管理者》。
祝您学习愉快！。
“《哈佛商业评论》重要管理思想”之解读最近读了《哈佛商业评论》重要管理思想，从中学到了很多思想和理念，文章全面、生动而且条理清楚，让人印象深刻。
该文章分为五个部分，包括“战略篇”、“领导力篇”、“营销篇”、“人力资源篇”及“创新篇”。
涵盖了管理的各个领域，包含了目前最新的管理思想及各种经典管理理论。
以下将我个人读后的一些理解与体会简要总结如下，由于还处于学习阶段，想法可能不够全面且还存在一些问题，只代表个人目前的观点，我也会继续不断学习以能够取得更深入的理解。
一、战略篇战略主线按照波特的“定位、取舍、配称”展开。
恰在最近读过波特的《什么是战略》。
波特的战略理论主要包括：定位-战略就是创造一种独特的定位，涉及各种不同的运营活动。
其实质是存在于运营活动中─选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；取舍-战略就是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。
没有取舍就没有选择的必要，没有选择就没有制定战略的必要；配称-战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
对于定位，其他战略理论也有类似的说法，都是讲企业努力让自己成为有特点的公司，让企业脱颖而出。
让企业更出众的方式主要有：总成本领先、产品差异化、亲近客户、产品领先、卓越运营及打造核心能力。
总成本领先、产品差异化来源于波特的《什么是战略》，认为降低成本及让顾客感到自己的产品比竞争对手更有价值是非常关键时的。
亲近客户、产品领先、卓越运营来源于特里西和维尔斯马的《亲近客户及其他价值原则》。
卓越运营指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品-这与波特的总成本领先是相似的；亲近客户指的是确保每位客户都得到真正想要的东西；产品领先指提供一流的产品和服务-这与波特的产品差异化是相似的。
打造核心能力来源于普拉哈拉德和哈梅尔的《公司的核心竞争力》，核心能力指组织中积累下来的学识，以及核心能力与时俱进的动态能力。
对于取舍，波特在《什么是战略》中阐明了取舍的重要性，而金灿和莫博涅在《价值创新：高增长的战略逻辑》中对如何取舍：确定哪些该淘汰，哪些该降低，哪些该提高，哪些该创造。
企业管理领域专家名单
以下是一些著名的企业管理领域专家名单（按字母顺序排列）：
1. 彼得·德鲁克（Peter Drucker）- 被誉为现代管理学之父的管
理学家和作家。
2. 阿道夫·伦茨（Adolf Lorenz）- 德国企业家和创新领导专家，被誉为“企业家之父”。
3. 迈克尔·波特（Michael Porter）- 哈佛大学商学院教授，著名战略管理学家。
4. 吉姆·柯林斯（Jim Collins）- 作家和研究者，擅长研究成功
企业和领导力。
5. 亨利·明斯伯格（Henry Mintzberg）- 加拿大管理学家，著名
的组织理论家和战略研究者。
6. 陈志武（Chen Zhiwu）- 清华大学经济管理学院教授，中国
企业管理领域专家。
7. 约翰·科特尔（John Kotter）- 哈佛商学院教授，著名的变革
管理理论家。
8. 汤姆·彼得斯（Tom Peters）- 美国管理学家、作家和顾问，
以其管理激励理论而知名。
9. 彼得·森格（Peter Senge）- 系统科学家和组织学家，擅长学习型组织的研究。
10. 达格尔·费什勒（Dagmar Fischer）- 德国商业学者，擅长领导力和战略管理。
请注意，以上名单只是一些常见的企业管理领域专家，还有许多其他值得一提的专家，无法一一列举。
哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：∙评估一下您是应该还是不应该组建团队∙构建一个有战斗力的团队∙有效地投入团队的工作∙巧妙地领导您的团队∙评估您团队的绩效主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是团队？何时组建团队建立有效团队的七个步骤组建您的团队构建良好的团队文化明确业务的基本事项以团队为单位运作评估团队绩效成为团队工作者步骤启动团队的步骤建立有效团队的步骤通过私下渠道处理团队冲突的步骤举行小组讨论会公开处理冲突的步骤技巧制定团队章程的技巧确定团队目标的技巧主持启动会议的技巧练习说明工具评估团队领导者的检查表决定是否召集团队的工作表团队章程制定工作表角色界定工作表团队成员技能评估工作表团队目标评估检查表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介堂娜·康林 (Donna D. Conlin) 是一位教育学硕士，在 Bose Corporation 任高级组织效力战略顾问。
她有着 20 年的人力资源发展经验，她服务过的公司既有初创企业也有著名公司，而且它们都在市场营销和技术方面发生了显著变化。
她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大量的工作。
她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队间的专业网络结构。
她的教学经验包括，设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。
琳达·希尔 (Linda A. Hill)教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。
她是Harvard Business School 的教授和 Leadership Initiative（领导力促进协会）的主席，而且还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，这本书现在已有平装版。
琳达是 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两个互动程序的专家，这两个程序获得过 Harvard Business School Publishing 的奖励，并且她还担任许多 Harvard ManageMentor 主题的导师。
如果是您，您会怎么做？马修很卖力地为 Kinzo Account 公司招募了一批很有才干的员工。
他提供了一笔相当可观的薪酬和很好的福利待遇作为激励手段。
他让人把办公室重新装修了一下，并筹办了一次隆重的迎新会，让大家都相互认识。
现在，他们的这个项目已经进行一个月了。
然而，让马修感到沮丧的是，不管他做出怎样的努力，这个集体都不能像一个真正的“团队”那样工作。
会议缺乏任何意义上的合作，没有任何像他在其他团队中体验到的兴奋、友情或思想交流。
他该如何激发出团队的工作热情呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？幸好，马修可以做很多事让他的团队重新回到轨道上来。
他可以主持一次团队讨论会，回顾一下团队的目的和目标。
作为团队领导，他需要设定方向、明确期望目标，并提供反馈信息。
他可以确立一个共同的短期目标，集合团队成员力量来实现它。
他也可以邀请组织内的其他人来跟团队成员交流，让他们将关于团队项目的看法分享给团队成员。
如果这些都没有效果，他可以改变团队的人员构成，让团队更能够互相协作，让团队的技能组合具有互补性。
在这个主题中，您将学习如何建立团队、成为一个有效的团队领导、处理团队出现的问题，并评估绩效。
了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明主题架构“领导团队”主题分成下列几个部分。
屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。
首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。
“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。
学习如何组建富有战斗力的团队、营造促进协同工作的文化、有效领导团队，以及如何评估和衡量团队的成功。
步骤点击“步骤”，可开始团队工作、组建高效团队并解决团队冲突。
技巧点击“技巧”可获得关于如何制定团队章程、如何明确团队目标以及如何主持召开一次启动会议的信息。
练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具点击“工具”可获得各种表格，这些表格可帮助您以团队领导者的身份评估自己，帮助您确定是否应该组建团队、制定团队章程、明确职责，并且可以帮助您评估团队目标。
自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。
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学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。
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∙从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
∙在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。
在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。
然后再尝试其他选项，以了解更多信息。
再次点击“下一页”继续。
∙在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。
您可以将工具打印出来以便脱机使用。
或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
∙最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
什么是团队？工作群体和团队的比较团队不仅仅是工作群体，工作群体只是聚在一起工作的一群人。
在工作群体中，每个成员都受到一个共同的管理者或主管的领导并向他报告，但成员之间不一定要彼此协作才能完成他们的任务。
工作群体的管理者通常拥有决策权。
下图描述了工作群体的本质。
相比之下，团队则由技能互补的个体组成，他们致力于共同的目的和绩效目标，并沿着同一条道路为其共同的使命而奋斗。
团队成员之间以及团队成员与团队领导者之间需要彼此互动才能实现他们共同的目标。
在团队中，成员依靠彼此的投入来完成自己的工作，并依赖领导者来确定和提供所需的资源、辅导以及与组织中其他部门的联系。
团队所作的决策反映了许多人（而不仅仅是领导者）的知识和专长。
下图描述了团队的本质。
不同的团队，不同的目的各组织成立不同类型的团队来实现不同的目的。
这里仅举几个例子：团队保荐人许多团队都受到团队保荐人（拥护此项目的管理者或主管）的支持。
此人认可项目的目标并致力于在满足项目规范的同时确保项目按时交付、不超过预算以及达到最佳质量水平。
团队保荐人：∙与团队的工作成果利益相关并对团队的绩效负有责任∙拥有确定工作范围、提供必要资源以及批准或否决团队成果的职权∙致力于团队的成功∙充当团队的保荐人，即提供资源、防止团队遭受内部破坏者的影响、鼓励团队并向更高的管理层宣传团队工作的价值请仔细思考这个关于团队保荐人的例子：某社区发展组织的主管梅尔对描述该组织的活动和观点的新闻稿和报纸报道的质量和一致性非常关心。
他知道该组织需要一个一致、统一的沟通战略。
在梅尔的鼓励下，有几个人自愿成立沟通团队。
他们推选了团队领导者，并制定和执行了沟通战略。
团队领导者团队领导者传达团队状况并与团队成员一起参与项目管理活动。
与团队保荐人不同，团队领导者应促进团队的发展。
领导者的角色在许多方面类似于管理者。
两者都要负责以下工作：∙提供团队活动的框架∙保持愿景的清晰∙协调活动∙在其他人面前代表团队∙与团队保荐人协商∙调解冲突∙确定所需的资源∙设定里程碑∙确保每个人都为团队工作做出贡献并从团队工作中获益∙保证工作方向正确但团队领导者和管理者之间的相似之处仅限于这些。
与管理者不同，团队领导者不担任他人工作的最终指导者和安排者。
团队领导者不能担任类似“老板”的角色并且还获取团队的利益。
相反，团队领导者要承担三个新的角色：∙发起者，发起促进团队发展和绩效的流程∙榜样，成为理想行为的榜样∙辅导员，帮助团队成员提高绩效领导者还必须作为团队成员努力投入团队工作。
什么类型的人可以胜任大部分或全部的这些工作？团队领导者需要具备以下素质和才能：∙能够确定他人愿意追随的方向∙具有良好的沟通能力∙能够提供并接受反馈∙具有较高的绩效标准∙对团队工作抱积极态度∙具有团队工作经验对什么是团队以及团队保荐人与团队领导者的区别进行了一番了解之后，让我们来研究一个至关重要的问题：您何时应该组建团队？另请参见在线文章：《团队的法则》。
何时组建团队团队的优势和成本如果团队运作良好，则可为公司带来重大的利益。
其中包括：∙提供解决问题的创造性方案∙增强整个企业的沟通与协作∙创造激人奋进、平等分权的工作环境∙提高组织绩效∙在整个公司有效地共享信息然而团队也带来了成本。
例如：∙组建一个由合适的领导、资源和人员构成的团队要花时间并且需要进行管理和运用技能。
∙需要有人不断对团队工作和团队协作进行管理。
∙存在这样一种风险，即团队成员不是为了共同的目标而组合到一起，或个人差异或自身利益将破坏获取成功所需的协作。
显然，组建团队在某种程度上始终是一种实验；成功并非预先注定。
如何帮助公司尽可能地降低这些成本并充分发挥团队的优势？首先，确保组建和领导团队是最合适的行动路线。
您是否需要组建团队？您是否在考虑要领导一个团队？或者，公司的主管或管理者是否征询过您的意见，问您组建某一特定团队对组织是否有益？要确定组建团队是不是正确的行进方向，您可以问自己三个问题：1.所涉及的任务有多复杂？复杂性高的任务通常适合采取团队工作的形式。
为什么？因为没有哪个人能恰好同时具备处理整个工作所需的所有知识、专长和洞察力。
复杂性源自几个因素，包括以下方面：o需要处理大量信息o高度不确定性o含有许多子任务，每个子任务都需要专门的技能或知识o缺乏完成任务的标准化程序2.任务的不同组成部分之间的相互依赖程度有多高？任务各组成部分的相互依赖程度越高，组建团队就越可能是正确的选择。
这是因为相互依赖的任务只能由多个人一起合作来完成。
请仔细思考这个关于任务相互依赖性的例子：开发新汽车的内饰便是相互依赖程度较高的工作。
电子工程师必须与工效学专家相互配合，以确定照明部件和电气部件的最佳位置。
座椅设计师需要利用材料专家的专长来确保座椅耐用、安全和舒适。
3.面临的挑战有多特殊？如果您已确定这是需要在有限期间内完成的非常规任务，组建项目团队可能是应对挑战的最佳方法。
团队在指定的期间内集中应对挑战，然后解散。
（但是请注意，特殊的挑战并不是组建团队的唯一标准：自我指导团队对于应对实现生产定额之类常年反复出现的挑战很有用。
