什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的管理方法。
流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。
在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。
关于企业流程的观点就是顾客的观点。
对顾客来说，流程是一家公司的精髓。
顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。
顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。
每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。
流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。
再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（BPR），1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering 一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
流程化管理的特点1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。
6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。
职能化管理与流程化管理的区别具体来说，两者的区别表现在以下五个方面：——目标不同。
在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。
这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。
在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。
一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。
相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。
——视角不同。
职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。
而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。
如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。
职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。
流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。
——工作模式不同。
在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。
在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。
正如摩托罗拉公司的首席执行官George Fisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。
对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。
组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。
在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。
——文化不同。
在职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。
此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。
正如前面所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。
这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。
各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。
总之，职能化管理与流程化管理是两种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往可以根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，但是需要较高的流程控制和管理能力。
如何从职能化管理转变为流程化管理企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：——责权利统一。
绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核与贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。
——以客户为中心。
职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理，而忽略了企业的整体目标。
要摆脱这一弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。
例如，BPR提出：为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。
——动态优化。
传统的职能化管理的企业追求一种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。
在转变为流程化管理模式时，由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。
在坚持以上三个原则的前提下，企业建立新的流程化管理模式的主要方法如下：（1）高层领导重视，并身体力行。
改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。
更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。
比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。
（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结构。
为了实现流程化管理，需要压缩过多的管理层级，一般应控制在四级以内，并合理授权。
部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。
（3）运用科学的流程设计方法，设计并实施新的企业流程。
流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。
一般来说，建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段都有一套科学的方法论。
（4）采用量化的考核方法，薪酬与业绩挂钩。
一方面，企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解，从而使各部门关注企业的共同目标，指标要尽可能量化，以保证可测性、可控性。
另一方面，薪酬激励要与业绩贡献挂钩，而不是由上级领导的好恶决定。
（5）建立学习型组织，提高员工的技能。
在流程化管理模式下，虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求，如员工不仅要掌握本专业的技能和知识，还要了解整个流程的情况；员工要掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地将问题上交。
因此，企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、理念培训、专业技能培训等，鼓励员工参与流程的讨论和设计，边学边干，在实践中提高能力。
（6）推进IT系统对流程的固化和支撑。
在向流程化管理转型时，IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力。
因此，要将推进IT 系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。
例如，建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转，建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。
（7）企业文化的转型。
企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。
据调查，许多企业之所以在流程化管理变革中失败，一个重要原因就是企业文化的滞后，固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突，最终导致变革的失败，即使成功，成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。
