麦肯锡思考企业问题的方法
麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化①●以假使为导向①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。
在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。．
、事实是友善的1事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事。实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）②SEM当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。
为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也，但麦肯锡则必须先看事实。可能比较善于审视事实）．
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此）问”，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。
对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。③咨询顾问：入门层次的麦肯锡管理顾问，一般具有MBA学位。从技术上讲，任何一位管理顾问，即便是资深项目经理，只要还未成为合伙人，他就仍然是公司的咨询顾问。
尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话，他们——或者是他们上面的某些人——有可能会不喜欢他们所看到的事实。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。泰然处之MECE2、对在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。MECE（读作“me-see”）代表“相互独立，完全穷尽”。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE，就被灌输进了他们的脑海。有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友，在公司解．
”MECE。，MECE，决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：“MECEMECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始——列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的”。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。假定你的团队正在为美国着名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：改变把饰品卖给零售商的方式。●
改善针对消费者的饰品的市场营销方式。●减少饰品的单位成本。●即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深入讨论的要求。转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE假定你加入了另外一项内容，比如说：“重新调整饰品生产程序。”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。．
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即“相互独立”），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项（即“完全穷尽”）。让我们回到“从新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位”“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。团队成员提出：她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下。现在你的单子看起来就类似这样了：●改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。●
——重新调整生产程序以改善饰品质量。●减少饰品的单位成本。——重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，。3个）个（当然，最好是也不会多于5对这种两难的情况有一种解决办法——充满魔力的分类：“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。但是，这里也有一个告
诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫。MECE机遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事项”会帮你保持、在第一次会议上解决问题——最初的假设3解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分：定义最初的假设。●创造最初的假设。●检验最初的假设。●
⑴定义最初的假设最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一个最初的假设。．
解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决方法。如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前），你也许会得出如下一些最高一层的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商的方式。●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。●
正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决方法的路线图。
⑵创造最初的假设
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此,作为创造最初假设的第一步,你必须从事实出发。然而,要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理有一套创造最初假设的好办法：在项目开始的时候，我只是尽可
能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物——并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。“我们必须向上帝祷告，乞求好的气候”，这不是一个可讨论的建议方案。另一方面，“我们必须减少自己在气候变化面前的弱点”则是一个可讨论的、最高一层的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团队中没有什么经验，而争论又很多，那么对于“什么是可以证明的、什么是不可以，就应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。证明的”
在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商的方式。●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。●减少饰品的单
位成本。现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？这对饰品的销售意味着什么？这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的“问题树”。换句话说，你从最初的假设开始，然后在分岔为每一个问题。在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了。．
⑶检验最初的假设在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑
到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？在探讨创造最初假设时，我用的词是“你的团队”而不是“你”。我在公司的经历使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。所以，当你的团队带着最初的假使碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如
果你是团队的领导，你还应该试着做思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方法。问一问：“如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度看怎么样？”这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。．
麦肯锡思维读书笔记 这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。以下内容是小编为您精心整理的麦肯锡思维读书笔记，欢迎参考！ 麦肯锡思维读书笔记 高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-涛的桌子的书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书，2010年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页，《麦肯锡方法》全书共分５个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。 第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。 这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，所
做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！当时我们老大-孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。 第二，正确做事，更要做正确的事。 麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。 第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！ 以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张发票
《麦肯锡方法》读书笔记摘抄与感悟 《麦肯锡方法》读书笔记摘抄与感悟 图书简介： 《麦肯锡方法》[美]艾森.拉塞尔著张薇薇译机械工业出版社对于管理界，麦肯锡赫赫有名。作为世界上最牛的咨询公司之一，麦肯锡成就非凡，这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖，有很多理论和分析问题的方法值得我们学习体会。 《麦肯锡方法》一书从五部分呈现了麦肯锡的一系列管理技巧，这些工具可以帮助我们像麦肯锡顾问一样思考，书的最后还列出了一些麦肯锡校友的忠告，让我们一起向“手中无剑心中有剑”的境界迈进。 书中金句读书笔记摘抄及个人感悟： 书中金句1： 正如一位前麦肯锡项目经理所说：解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。 个人感悟：怀疑是一种我们认识这个世界的基础。在当前这个信息时代，我们每天都能接收到来自四面八方的各种信息，很
多需要我们去辨别，去展开自己的思考，而不是人云亦云、盲听盲信。 怀疑让我们保持一种批判和质疑的精神，进而以事实为基础，大胆假设、小心求证，形成自己的观点。 书中金句2： 不要被表面现象所迷惑。 有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。 个人感悟：正所谓磨刀不误砍柴工。要先确定接手的问题是否是真正的问题，判断的方法就是深入探究。病人就医会告诉医生症状，医生不会立刻相信病人的结论，而是翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。 书中金句3： 利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。 利用前辈经验，不要做重复劳动（第二部分） 无论遇到什么问题，可能都有人在某个地方已经对类似问题展开研究了。这个人或许就在你的公司，打个电话就可以解决；
一、选择题 (1)C 【解析】程序流程图是人们对解决问题的方法、思路或算法 的一种描述。其中,图框表示各种操作的类型,图框中的文字和符号表示操作的内容,流程线表示操作的先后次序。带箭头的线段在数 据流程图中表示数据流。带箭头的线段在程序流程图中表示控制流。题中给出的选项中,在图元之间用带有箭头的线段表示图元关系。 在模块之间用带有箭头的线段表示调用关系。构成程序流程图的基本图符及含义:→或表示控制流;□表示加工步骤;表示逻辑条 ↓? 件。 (2)A 【解析】结构化程序设计的原则包括:"自顶而下,逐步求精" 的设计思想,"独立功能,单出、入口"的模块化设计等。多态性是面向对象程序语言的特征。 (3)B 【解析】模块划分应遵循的准则包括模块之间的耦合和内聚。一般来说,要求模块之间的耦合尽可能地低,即模块尽可能独立,要 求模块的内聚程度尽可能地高,即高内聚、低耦合的原则。 (4)B 【解析】需求分析阶段的工作主要包括需求获取、需求分析、编写需求规格说明书和需求评审等四方面。产生的主要文档为软件需求规格说明书,可以为用户、分析人员和设计人员之间的交流提 供方便,可以直接支持目标软件系统的确认,又可以作为控制软件 开发进程的依据。 (5)A 【解析】算法具有6个特性:①有穷性:一个算法必须总是(对任何合法的输入值)在执行有穷步之后结束,且每一步都可在有限 时间内完成,即运行时间是有限的;②确定性:算法中每一条指令
必须有确切的含义,读者理解时不会产生二义性。③ 可行性:一个算法是可行的,即算法中描述的操作都是可以通过已经实现的基本运算执行有限次来实现。④ 输入:一个算法有零个或多个输入,这些输入取自于某个特定的对象的集合。⑤ 输出:一个算法有一个或多个输出。 (6)D 【解析】 在最坏情况下,快速排序、冒泡排序和直接插入排序需要的比较次数都n(n-1)/2,堆排序需要比较的次数为nlog2n 。 (7)B 【解析】 在栈中,允许插入与删除的一端称为栈顶,而不允许插入与删除的一端称为栈底。栈顶元素总是最后被插入的元素,从而也是最先被删除的元素;栈底元素总是最先被插入的元素,从而也是最后才能被删除的元素。即栈是按照"先进后出"或"后进先出"的原则组织数据的。 (8)C 【解析】 数据库的逻辑设计分为:① 将概念模型转换成一般的数据模型;② 将一般的数据模型转换为特定的数据库管理系统所支持的数据模型。把概念模型转换成关系数据模型就是把E-R 图转换成一组关系模式。 (9)D 【解析】 在关系运算中,交的定义如下:设R1和R2为参加运算的两个关系,它们具有相同的度n,且相对应的属性值取自同一个域,则为交运算,结果仍为度等于n 的关系,其中,交运算的结果既属于R1又属于R2。 (10)C 【解析】 "选课SC" 表是 "学生S" 表和 "课程C" 表的映射表,主键是两个表主键的组合。 12R R
《麦肯锡笔记思考法》读书笔记 大家一定听过那个买土豆的职场故事吧。 在一家蔬菜贸易公司。员工甲找总经理抱怨:我和乙同时进公司，乙早就升职加薪了，而我每天勤勤恳恳，按时按量完成工作，为什么我的职位和薪水却原地踏步？总经理没有立刻回答甲的问题，而是意味深长地对他说：“这样吧，公司打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。” 半小时后，甲回来汇报说，“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。 总经理问：一共几家卖的？ 甲：我没留意，您稍等一会儿，我再去看一下！ 二十分钟后，甲回来汇报：一共有三家。 总经理：三家的价格分别是多少？ 甲楞了一下，又挠了挠头说：“总经理，您再等一会儿，我再 去问一下。”
这时，总经理说：“你不用再去了，你去帮我把乙叫来吧。” 总经理对乙下达了同样的任务，“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。” 半小时后，乙回来汇报：“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有三家卖土豆的，其中两家是卖0.9美元一斤，只有一家老头卖的是0.8美元一斤。我看了一下，发现老头家的最便宜，而且质量也最好。如果需要的话，价格还能够更优惠些，并且他们家有货车，能够送货上门。我已经把那老头带来了，就在公司大门外等着，要不要让他进来具体洽谈一下？” 这时，总经理看着目瞪口呆的甲，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？” 你是不是也有过甲这样的困惑呢：认真完成每一项任务，上司却并不满意？熬了无数个通宵做出的方案，客户却并不满意？总感觉拼尽了全力，升职加薪的机会却总是落到别人身上？其实，从上面的故事中，我们不难发现，造成这些困局，有可能因为，你只会低头拉车而不会抬头看路。换句话说，你不会思考，或者你思考的成果没有说服力。
汪洱《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记 课程要点： 1. 用STAR结构讲故事。 讲案例、讲故事、汇报成绩：用STAR结构。STAR 结构：（1）Situation背景；（2）Target 目标任务；（3）Action行动；（4）Result 结果；（5）Feeling 经验体会。 讲述/汇报对象：老板、同事、客户、面试考官。 （1）老板最想听：结果、行动、经验。
（2）同事最想听：行动（是怎么做的？用了哪些方法技巧？有哪些陷阱要避开？有哪些注意事项？关键节点？）、经验。 （3）客户最想听：背景（你在A公司取得的成功，在我B客户这里是否能复制，取决于背景。相同行业吗？相同规模吗？相同性质吗？）、结果。 2. 如何与面试考官沟通？ 【面试案例】请你举一个例子，说明你善于激励下属。请你举一个你最成功/最失败/最骄傲的例子。 行为面试（即，用求职者过去的行为，预测其未来的行为。），面试考官最不想听的就是背景，而最想听行动、经验。 3. 如何讲负面的问题？ 讲问题、讲措施、下达指令。 （1）解决问题的思路：问题——原因——解决方案（用演绎推理）。 （2）阐述问题的顺序：解决方案（必须做什么，怎么做？）——问题（解释为什么要这么做？）——原因（用归纳推理）。 为什么阐述问题的顺序是，解决方案——问题——原因？因为人的注意力只有十分钟，若用演绎推理顺序则不利于听众记住要点。
【案例】政府的文章都是智囊团写的，政府的文章一级标题不会说房价太高、通胀太快、腐败太多。政府的文章永远说的是遏制房价、控制通胀、严惩腐败、关注民生，把一个消极的负面的承认问题，改为了积极的正向的采取措施。 将来你向老板阐述问题，不要开场就说没找到关键决策人、沟通很不及时、资料不全...... 你要这么说，我们今后要找到关键决策人、要准备全部准确的资料、要及时沟通...... 这时老板想批判你都没地下嘴，而且你是积极正向的解决问题，这是政治智慧。 4. 开场四要素：背景、冲突、疑问、答案。 前言/开场白四要素：背景（Situation）——冲突（Complication）——疑问（Question，这里是指听众听完背景、冲突后，可能产生的疑问。“疑问”
麦肯锡思考企业问题的方法 麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化①●以假使为导向①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。 在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。． 、事实是友善的1事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事。实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）②SEM当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。 为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也，但麦肯锡则必须先看事实。可能比较善于审视事实）． 其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此）问”，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。
《聪明人用方格笔记术》“黄金三分法” 今天的文章跟笔记术相关，日本人对笔记术研究很深入，我阅读过笔记和手帐的绝多数书籍都是日本人写的，最近刚看完一本《聪明人用方格笔记术》，从中又学到一些新知识。 真正学过如何使用笔记术和记笔记的人并不多，作者在书举了一个例子，他在一堂有100人参加的培训中，询问：“有没有人教过你们该如何使用笔记本？”，结果回答有人教过的只有一个人。 好笔记和坏笔记的区别 本书的作者是日本麦肯锡的咨询顾问，他在刚进入公司不长时间，上司就推荐他使用方格笔记本，他在后来的大量接触和培训中，看过2万多人的笔记本，发现一点，好笔记和坏笔记之间的差异非常大。 好笔记：逻辑性强、条理清晰，穿插了丰富的图表，一眼就能看明白。 坏笔记：看完之后，脑海里很难再现当时的内容。 他分析过坏笔记的第一步是在选择笔记本上： 1、大多数不舍得在笔记术上花钱 2、没把选择笔记本当回事。 第二步是在做笔记时需要避免一些事项： 1、看起来很脏乱 2、笔记本太小了 3、用了四种以上颜色 4、记笔记时缺少重点 5、直接把黑板或板子内容照抄过来 6、写的太满了，没有间隙
7、缺少图表或画，只有文字 8、无法再现当时的内容 做好笔记的基本原则 选择方格笔记，在日本很多东大学生和麦肯锡都选择用方格笔记本。 在使用方格笔记时，有一些基本原则： ?行首对齐 ?在行首空两三个字的地方写小标题 ?在比小标题往后两三个字的地方写内容 ?项目改变时空一行 ?注意留出空隙，留出进行信息整理的空间 让笔记清晰而有逻辑的“黄金三分法” ### 最好笔记最重要的一点是，有一个清晰而有逻辑的框架，在做笔记时遵循一个好的框架标准，就会让人一目了然。 东大录取生的笔记本、麦肯锡公司的“麦肯锡笔记本”以及同为外资管理咨询公司的埃森哲管理咨询公司使用的“PointSheet”（重点表单）、全美知名大学及科研机构使用的“康奈尔笔记本”，这些笔记本都有一个通用的“框架”，那就是“黄金三分法”。 [1.东京大学学生笔记本:]
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面 四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事 开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次 （四个问题） 3.事情四个层次 4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 1）我从哪里来，要到哪里去 2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足 1）今天必须做的事（即最为紧急的事 2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事 3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免） 2）重要不紧急的事（核心） 3）紧急不重要的事 4）不紧急不重要的事 1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？ 2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动 1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀 2有效的方法，从废纸篓开始 3杂乱是一种坏习惯1）立即处理 2）阅读并保持3）阅读后丢弃 4）文件档 1）把与工作无关的东西清理，把立 即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作， 只有把手头事做完，去开始其他工作 3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸 2）先摘好摘的果子 3）重要的少数琐碎的多 4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法 1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件 2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。 3.一次只能做一件事 4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。 5.记住目标分解法。
结构化思维训练: 像咨询顾问一样思考 结构化思维的作用 结构化思维，是一项重要的管理技能，掌握了这一管理技能，将使你在职场竞争和市场竞争中，获得以下优势： 能够快速完成方案，而且条理清晰，重点突出，获得老板的赏识，客户的青睐； 能够制作出周密的商业计划，从而牢牢地控制住企业生命线； 能够有条不紊地处理各种复杂问题，在纷繁的市场上，先人一步走向成功； 能够有效地安排好学习与工作，快速掌握新岗位、新工作所需知识，获得更多的发展机会； ………… 那么—— 什么是结构化思维？ 老子曰：一生二，二生三，三生天下。就是结构化思维的经典描述。 《麦肯锡方法》一书中描述麦肯锡顾问们咨询服务的方法中，讲述了所谓“MECE”清单的建立方式，也是结构化思维的体现。 在济南的历史博物馆中曾见到毛泽东手书的济南战斗指导中，开门见山地说：就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应如何展开战斗。堪称结构化思维的经典。 其实，每个人的生活中都一定有过结构化思维的经历。
学理科的朋友们一定对学习时做实验有印象，当时应该是根据老师的要求，任何一个实验前都要先做实验计划，包括准备什么物资、实验计划、实验数据记录以及实验目标等纸面作业，然后才开始做实验，这个实验计划实际上就是结构化思维的过程。 学文科的朋友们也一定还记得在做文章分析时，总是要分析中心思想、段落大意，这实际就是提炼文章结构的训练。 学语言的朋友们也一定记得天天反复对各种句型去分析“主谓宾，定状补”，这个就是句子的结构化，而句型则是语言学家们为使大家学习语言时有个明确指引，提炼出来的语法结构。 喜欢厨艺的朋友在做菜前，一定会先想好要做什么菜，要备什么配料，以什么锅、多大的火，以什么方式来烹饪，这也是一种结构化思维的过程。 自驾出游前，每个朋友都会先设定目的地，再设计出行路线，然后保养车辆、加满油，甚至设计好路上在什么地方休息，在什么地方吃饭，车上要带多少水等等，也是结构化思维的结果。 子凡老师著名的“冰气水”三态分析法，“小房子”课件制作法也是结构化思维的体现。 ………… 结构化思维，无处不在，无处不用，只是我们很多朋友只是在潜意识层面不自觉地在使用，而不会以这种思维理论方式来指导自己在缺乏经验的领域里的进步。 那么，究竟什么是结构化思维呢？我认为结构化思维就是用于解决所有问题的第一把钥匙，而且是最关键的一把钥匙，它可以使你有条不紊、忙而不乱地去应付任何问题，去寻找其他的钥匙，而不论这个问题你是否有经验。 结构化思维模式具有这样几个特征： 目标清晰 实现目标所需资源的分析，高度概括而且全面 具有资源达成的具体方法和计划。 概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标——资源分析——制订计划。
此文档下载后即可编辑 《麦肯锡方法论》笔记精要 2011年11月26日星期六13:09 上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要，摘录如下： 麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环，其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。尽量多的搜集和罗列事实，能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结，从而根据自己的分析判断得出结论，也就是解决方案。这一步，大概要花掉整个项目的70——80的时间。其余的20——30%，则花费在如何组织方案，并有效清晰的传达给目标受众这一部分。毕竟，有再好的方案，说不出来或演示的不精彩，也是败笔（这一点是我要重点训练的）。
在整个闭环中，我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。 一、麦肯锡方法论的一些重要规则 思考常常是解决问题时最难的一部分，因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧，归纳出精要的事实，再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案，并不是人人都那么擅长。所以，麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你： 1、80/20法则。这个法则很好理解，就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此； 2、甭想把整个海洋煮沸。你不能同时做好几件事情，因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。
3、发现关键驱动因素。只要找到事情的key，问题自然能够迎刃而解。； 4、电梯测验。你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗？ 5、先摘好摘的果子。让小的成功来激励你获得更大的成功吧！ 6、每天制一个图表。你今天干了什么？有什么收获？哪些地方还可以改进？做个总结图标吧，它会在往后的工作中帮助到你。 7、一个垒一个垒的打。甭想一口吃成个胖子！ 8、要关注大画面。执行的时候往往容易钻入细节中，所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。 9、只管说“我不知道”。如果没好好准备，不要杜撰问题的答案，说我不知道，然后回去好好补课。 10、不要接受“我没有什么概念”。说我没什么概念的人，要么是在敷衍，要么就是完全不知道自己能说啥。不要气馁更不要放弃，循循善诱，引导他说出你想要知道的事实。 二、麦肯锡管理时间的技巧 时间管理对任何一个人来说都不陌生。每个人都只有24个小时，同时处理多个事务是常有的事情，那么，该如何管理自己的时间呢？麦肯锡的几个小技巧或许可以帮到你： 1、不要同时处理多项任务。这点我认为因人而异，我个人就比较喜欢同时多任务处理（事情多的时候也必须学会多任务处理。。。） 2、不断接触新信息反而抑制创造性。在分享时我用了刷微博做
结构化思维结构化思维训练像咨询顾问一样思 考 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
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麦肯锡思维——问题分析与决策 课程背景： 快速变化的时代，企业面临日益复杂的内外部环境…… 因此，如何快速高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。身为企业员工，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！ 本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。 课程收益： ●运用工具细分和具体化问题 ●运用“比较法”分析、验证问题的可能原因 ●制定合理标准促成合理决策 ●运用预防/促进性措施和应急/利用性措施 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中基层管理人员、后备干部 课程方式：以练为主，以讲为辅，引导式教学，从实际问题为出发点 课程目标： ●培养问题的意识 ●改变解决问题的拍脑袋思维习惯 ●掌握问题解决流程 ●掌握问题分析的方法、工具、模型 ●对解决方案进行高效汇报 课程大纲 导入：21世纪是拼思考力的时代 讨论：21世纪需要哪些能力？ 讨论：为什么在学校优秀未必在社会也优秀？
分享：哪些成也匆匆，败也从匆匆的企业，往往缺乏严密的判断思考：不会解决问题，就会成为问题 第一讲：定义问题——有差距才有问题 一、问题的本质是差距 1. 问题是什么 2. 为什么很多人把现象当成了问题？ 3. 问题定义的标准 练习：判断哪些问题描述是不恰当的 二、问题的两种类型 1. 发生型问题 2. 设定型问题 讨论：你经常解决的是什么问题？ 三、发现问题 头脑风暴：大家一起找问题 四、选择问题——哪个问题先解决？ 1. 重要和紧急矩阵 2. 二八原则 练习：运用重要紧急矩阵选择重要问题 五、定义问题的框架 1. 指出现状和期望 2. 清晰化差距 3. 清晰描述问题 案例讨论：描述某公司的问题 第二讲：原因分析——分解才能求解 一、不能把现状当问题 案例分享：A公司的方案为什么会失效 二、理想型员工和假设型员工 1）理想型员工以过程为导向 2）理想型员工追求快速解决
阅读参考： 《世界最简单解决问题的方法》 《金字塔法则》 《思维导图》 《麦肯锡方法》 大部分人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋。 人格框架： 对事不对人 问题框架：出了什么问题，什么原因，谁的错。 结果框架：你想要什么？怎样得到，需要哪些资源。 人格否定 双重约束框架：如果你这样做，是错的；你那样做，也是错的；你没法决定怎么做， 更是错的。你活着就是个错误，你长的就该死。 塞拉姆女巫困境：把你捆起来扔水里，如果你浮起来，那你是女巫，我们要搞死你； 如果你沉下去了，那你不是女巫，但你已经挂了。 强迫性重复，逃避分裂和失控感。 一个女人天天被老公打，打了十几年，突然有一天，老公笑眯眯的回来了，还给她买 了化妆品，她一定觉得好恐怖。说你待会是不是要杀了我。老公说，怎么会呢我良心 发现了。女人说不是，你肯定要打我，你打啊，我才不怕你咧。老公说我真不是要打你。女人说就是就是。老公烦了，就把她打了一顿。 改变是渐进的。“应该做”（头脑，比量）和“想要做”（情感，现量）中间有一条鸿沟。用强悍的军事化风格固然可以促成改变，但容易造成人的机械化和心灵的割裂。春风化雨般的包容和耐心才是解决之道。
柴静在《新闻调查》早期采访时，常用句式是“你不觉得……？”“难道你没想到……”， 有人喜欢，更短，更直接，更来劲。后被庄主任修理过，说提问的动机应是疑问，不 是质疑。那种冷峻的正直里，有一种预设立场的自负。 人在交战中，立足之地本能地会踩得格外坚硬，越受压力越被攻击越可能如此。但事 实和逻辑不是用来上阵杀敌的，也不是用来跟人分高下，逻辑只用来认识事物，它里 面没有火气，也不含敌意，只是呈现“事情何以如此”。 人都有弱点，避免鼓动和被鼓动更不是易事，我上次写过小时候看《少林寺》里方丈 给李连杰剃度时一再追问他“能持否？”，和尚和记者，这两个工种，都要求你“能持”，持不了，或者不想持，就别干了。 记者云集的现场，有一种发低烧的气氛，温度一上来，几百个镜头烤着，人讲话时容 易失度，泪笑都容易夸张。新闻旋涡的中心往往是空的，只是一股子情绪搅着，问题 投进去，还没定足，一卷，就不见了。 金字塔结构 理论核心： 从结论写起，下层用论据支撑，论据下层再用子论据支撑。首先表达主要思想，使受 众对表达者的核心观点产生某种疑问，而金字塔结构中的下一层思想将回答这些疑问。问答模式最适合受众了解文章的全部思想。 一般而言，核心思想是揭示性观点，不是对而无用的泛泛之谈。明确的思想能带给我 们力量，帮助读者和自己，在阅读的过程中，“看到”某种形象。“视觉化”非常重要，因为你所能做到的事情，不可能超越你想象力的边界。 金字塔结构的主要构建方式是归纳和演绎。在现实生活中，两者几乎就是逻辑的全部。在此之外还有一种“诱发性思维”，更关注“场域”和“关系”，通常用隐喻和类比 表达。这种思维其实更多是直觉，激发想象力并带出全新的视角。比如滑雪和办公室 的共同点：滑雪要避开树木和凹陷；在办公室里则要处理好人际摩擦。实例如王石爬 山和做企业所遵循的共同精神。 在思维的顶端，可以用模糊化的语言，因为那是一种整合的境界：比如“建立全球化 视野”，“科技以人为本”。但在思维的低层，需要找到一个明确的结果，目标和里 程碑，并明确行动的步骤。 我们的思维结构就像地图。有些人是世界地图，但没有具体到乡镇；有些人具体到了 社区街道，但只是某一个城市的地图。一个完善的地图，既包括宏观的把握，也包括 对细节的了解。
《麦肯锡方法》读后感 第一次看完这本书，我就告诉自己说，以后一定要去这里工作。不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。 不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。 1. MECE，me-s ee。在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。 2. 有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。客户对自己的诊段不一定是完全正确的。 在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。 3. “电梯测试”。在30秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。 4. 成功的进行收集信息的谈话的7个要诀。 5. 为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。 6. 高效沟通的三个要素。 7.让整个企业接受你的方案。 8. 界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图 麦肯锡工作法： 推销研究——组成团队——做研究——进行走访——头脑风暴 1. 麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。
2. 在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。这才是合理的。 3. 做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。 4. 走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。 最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。 走访完了，一定要写感谢信。 5. brainstorming. 把你发现的要点整理成条理清晰的提要。 麦肯锡推销方案的方法： 情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作 1. 在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。 2. 保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。 和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。
麦肯锡解决问题的步骤 分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。 面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。 麦肯锡解决问题的模型 从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤： 第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的； 第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤； 第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理； 第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程； 第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。 在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。 分析 分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验?quot;假设"是否获得事实的支持。 以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。 在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显
第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法 一、建立解决方案 1.以事实为基础： 对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实 2.严格的结构化： MECE原则（相互独立、完全穷尽）。对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支） 3.以假设为导向 定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案） 创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。 检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。 二、制定计划 1.问题不会永远是问题： 深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。找出真正决定性问题所在 2.不要去重新发明解决问题的工具： 增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。 3.不存在统一的解决方案： 相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。 4.不要让事实去适应你的解决方法： 保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？
麦肯锡思考企业问题的方法 一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。 1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问
题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。②SEM，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop 公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。③咨询顾问：入门层次的麦肯锡管理顾
Nelson读书笔记 大前研一之《思考的技术》 2008-10
思考的技术–培养具有竞争力的思维方式 ?思考力差距化的时代 –在充满危机与冒险的新经济时代，企业和个人唯有彻底改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。 –思考力的差距，会造成收入的差距，而对知识怠惰的人，在未来将因没有竞争力而无法生存下去。 ?“新世界”所需要的思考方式 –世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生。新经济是一块看不见的大陆，但是它对于经济、政治、社会、企业的影响，却是极为重大的。 –要在新世界拓展事业，必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。 ?懒于求知的人没有生存空间 –比别人多花两倍时间思考的人，可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推……这已经是现在世界的法则了。当然，每个人都有不同的人生目标，并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。 –不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。
转换思路逻辑思考，科学的思考
?认清现象和原因的不同 –在证实假设到导出结论的过程中，最重要的是弄清楚“发生问题的原因是什么”。不找出真正的原因，就别期望能够解决问题。 –要思考“在各种现象之中，如何找出真正的原因”，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。 ?找出真正原因的实地访谈法 –了解了问题的事实后，亲身现场访谈。这个阶段，是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。 ?绝对必要的验证过程 –面对问题时，只要对所搜集的资料做到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。但是，即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。 –一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。