《麦肯锡方法论》笔记精要(完整资料).doc

《麦肯锡方法》——读书笔记《麦肯锡方法》这本书的作者为埃森拉塞尔（美），原麦肯锡分析专家。

讲述了来自于真实麦肯锡项目中的日常内在秘诀：（是在目录里看出来的大概）1：传奇的80/20法则，据说最了不起的规则之一，是不是那个贫富分界线的法则啊？2：电梯测试，30秒以内让对方明白你想表达的意思，感兴趣~3：为什么问题不会永远是问题（港真，这句话比较玄乎，没大懂）4：界定你的前提，将问题引向解决方案的路线图。

如何快速成交的思维导图，是这个意思吧？5：谈话中成功收集信息的7个秘诀，在和别人聊天的时候收集情报？这技能我喜欢！6：预先布线以及成功的秘诀，布线这词没懂，成功的秘诀我想知道啊！7：高效沟通的3个构成要素，沟通是什么，沟通在这个社会是钱。

8：如何应付讨债鬼团队以及难以相处的同事，行走职业江湖必备良方。

9：如何让整个企业接受你的方案，准确来说怎么迅速抓住对方的要害，快准狠，抓住了就可以让对方乖乖掏钱。

嗯我的眼睛都亮了！！！小时候老师教我们看书是以略过书本来提问，然后想问题的时候再仔细研读，这样效果最好。

我觉得就是给自己埋个宝藏的梗，然后沿着路线图一路挖过去嘛，这样想才对。

要开始刷书了·························································以下正经读书········································································作者在前言里非常明了的概述：请将本书作为一个取样器，作为读者，可以从头到尾读完本书，也可以按目录中进行有兴趣的选择性阅读。

麦肯锡决策方法读书笔记专题第一篇：麦肯锡决策方法读书笔记专题麦肯锡决策方法读书笔记：一、以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业目标。

二、MECE：相互独立，完全穷尽。

这意味着将问题细分为明确的、没有重复的次一级问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。

三、有效信息的三个关键：简洁、完整、结构。

它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。

四、商务信息的类型按其划分的标准不同可以分为若干种。

按照商务信息性质和内容可以划分为：市场营销信息、市场管理信息、商品技术信息和市场环境信息。

1、市场营销信息它是市场信息的核心和主体，主要包括如下信息：商品生产和供应信息（市场商品生产能力、规模、布局、结构、渠道以及产地、产量、品种、花色、规格、性能、款式、型号、价格等）；商品需求信息（消费者人数、性别、年龄、职业、收入、习惯、爱好、心理变化特征，以及购买增减和投向变化，消费水平和结构变化等）；商品竞争信息（同行业竞购、竞销能力及其竞争战略与策略，如同行的产品开发、销售渠道、网点分布以及价格策略、销售促进策略等）。

市场营销信息常常通过商情、广告、市场调查等形式反映出来。

2、市场管理信息包括国家调控市场、市场引导企业的宏观管理信息和企业内部业务管理的信息。

3、市场商品技术信息包括新产品的开发、设计、试制，以及各类产品在加工、包装、仓储、运输、检验、采购、销售、服务等环节中所出现的科学技术发明成果和改革、革新措施所形成的信息。

4、市场环境信息指的是影响市场供求变化和营销活动的各种政治、经济、社会环境、自然变化的信息。

五、商务信息管理所遵循的原则1、及时，就是信息速度传递要快2、准确，即信息要如实反映客观情况3、适用，就是信息要符合实际需要4、经济，是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求六、麦肯锡研究客户情报的方法，可归结为如下三种：1、从年报着手2、寻找异常现象3、寻求最好的商业实践七、麦肯锡访谈的要诀1、写出走访提纲。

麦肯锡方法第一章建立解决方案麦肯锡工作的三大理念：以事实为基础系统化大胆假设，小心求证一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的MBA学位，一般在27-30岁左右。

解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠。

MECE原则：相互独立，完全穷尽。

第二章探索分析问题的方法大多数商业问题的相同点都比不同点多。

这意味着运用少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。

这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里。

如果都没有，那就自己发明吧。

附加值分析(Analysis of value added)业务流程再造(Business process redesign)产品市场扫描(Product-market scan)这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。

咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。

外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。

该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。

✧它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？✧哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？✧哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式作出重大调整呢？避免千篇一律商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的解决方案。

用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。

“信任但要验证”。

不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。

假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

确保解决方案适合你的客户：当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。

第一章、如何快速正确地分析问题1、分析指的是针对分析对象的状态现象进行追根究底式的归类，换句话说，分析是将比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明相互关系的一种脑力劳动，在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略，就只是一种紧急处理，也就是说如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。

2、分析问题应从零开始：从批判思考的角度，以旁观者的立场，摆脱自我试点。

流程的第一步，就是从零开始进行思考，也就是回到原点的思路来分析问题，还要养成批判思考的习惯，以事实为基础进行分析。

3、事实的重要性。

①事实能够弥补团队成员在直觉方面的欠缺；②事实能够在客户和公司之间跨越可信度、鸿沟的桥梁。

解决问题的思路是收集事实为基础的数据进行分析，严格的结构化，并以假设作为导向，只要坚持以事实为基础进行分析，找到足够多的事实，然后将它们与一些富有创造性的思维结合起来，就能够最终找到解题的方法。

4、逻辑树分析法，是将问题中涵盖的所有子问题，没有疏忽和遗漏的进行分层罗列，从最高层开始，逐渐向下扩展并逐渐细化，直到最终找出解决问题的方法。

5、咨询顾问顶级思维逻辑之MECE分析法五个步骤：(1)、有没有问题？(2)、问题在哪？(3)、为什么存在？(4)、我们能做什么？(5)、我们应该怎么做？包含五个方法：(1)、是否法，对内对外，同意不同意，好或坏。

(2)、过程法，末开始，已开始，已结束。

(3)、元素法，事情的组成元素，例如汽车是由各种零配件组成的。

(4)、公式法，面积=长X宽。

(5)、矩阵法，意愿和能力，公司部门组织架构。

6、麦肯锡的新创公司分析法：明确新创公司的市场分析法，影响市场的种种因素，寻找市场的需求点，分析市场的供应特征，知道新创公司的空间和机遇，细分创业模式。

第二章、如何收集信息并进行高效沟通1、在分析、探讨问题时，如果收集到的数据和信息是脱离实际的，则像是盲人摸象一样，不能得出有效的解决方案。

《麦肯锡情绪管理法》4个步骤、8个技巧、6种方法拒绝让愤怒、焦躁、不安等负面情绪影响工作成果读书笔记2024年2月17日第一章比技能和经验更重要/工作表现的90%都由情绪管理决定！ (3)1．越是优秀的商务人士越能自然地工作 (3)2．麦肯锡的情绪管理专家们 (3)3．情绪管理比聪明的头脑和强大的工作能力更重要 (3)4．充满压力和焦虑的现代社会 (4)5．社交网络使压力与挫折感变得更大 (4)6．越是感觉讨厌的对象，越可能是改变人生的关键 (5)7．认清自己的情绪模式才能开始新的关系 (5)8．情绪不稳定的时候其实是成长的良机 (5)9．情绪管理不等于抹杀情绪 (5)10．麦肯锡的问题解决能力给我带来的灵感！ (6)11．通过让情绪“可视化”将其变为能够解决的“课题” (8)12．情绪管理最优先的选项 (9)第一章比技能和经验更重要/工作表现的90%都由情绪管理决定！1．越是优秀的商务人士越能自然地工作每个人都可能感到焦躁和不安，无法顺利地完成工作。

不管能力多么优秀、经验多么丰富的人，如果受到负面情绪的影响，都无法充分地发挥出自己的能力。

负面的情绪会让事情变得复杂。

如果情绪不稳定，沟通交流也会受到影响。

2．麦肯锡的情绪管理专家们将有限的精力集中起来投入到工作中去，才能发挥出自己全部的能力。

而妨碍我们发挥出全部能力的最大因素就是情绪。

但他们绝非压抑或抹杀了自己的情绪，事实上他们都非常直接地将自己的喜怒哀乐表现出来，毫不做作，显得十分自然，很有人格魅力。

3．情绪管理比聪明的头脑和强大的工作能力更重要聪明的头脑和优秀的工作能力相比，拥有自我管理能力——也就是情绪管理能力——的人，更容易在社会上取得成功。

要想建立起良好的人际关系、取得工作成果、度过幸福的人生，最重要的一点就是管理好自己的情绪。

4．充满压力和焦虑的现代社会现代社会每个人都身处压力和焦虑之中，不管在工作中还是生活中，每个人看起来都是一副精神紧张的样子。

《麦肯锡学习方法》精华内容提炼同事推荐《麦肯锡学习方法》，看后受益匪浅，为此还特意追订了本书推荐Gene Zelazny的《用图表说话》。

本书由于重要价值信息太多，无法用一篇简短的感想概括。

于是从头把书中的重要信息摘录出来，与大家共享——Alfredx。

第一章建立解决方案1 以事实为基础2 系统化的MECE（me see）原则: 相互独立、完全穷尽。

解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。

3大胆假设、小心求证：解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。

生成初始假设的方法：1）寻找公司里该领域的行家，这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。

2）将问题拆分，发现关键驱动因素。

建立建议树。

第二章探索分析问题的方法方法：以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证1 利用前辈的经验，不要做重复劳动。

2咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”。

3 假设求证1）用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。

纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。

2）麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。

4 不要寻找事实去支撑你的提案你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的接口。

不论你觉得自己的初始建设多么精彩绝伦、解决深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。

假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。

不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

5 确保解决方案适合你的客户要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势及能力——管理层做得到的事和做不到的事。

牢记你的解决方案要与这几个要素相符。

了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围。

而麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应是竭力追求最佳的解决方案。

《麦肯锡方法》读书笔记摘抄与感悟《麦肯锡方法》读书笔记摘抄与感悟图书简介：《麦肯锡方法》[美]艾森.拉塞尔著张薇薇译机械工业出版社对于管理界，麦肯锡赫赫有名。

作为世界上最牛的咨询公司之一，麦肯锡成就非凡，这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖，有很多理论和分析问题的方法值得我们学习体会。

《麦肯锡方法》一书从五部分呈现了麦肯锡的一系列管理技巧，这些工具可以帮助我们像麦肯锡顾问一样思考，书的最后还列出了一些麦肯锡校友的忠告，让我们一起向“手中无剑心中有剑”的境界迈进。

书中金句读书笔记摘抄及个人感悟：书中金句1：正如一位前麦肯锡项目经理所说：解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。

就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。

你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。

个人感悟：怀疑是一种我们认识这个世界的基础。

在当前这个信息时代，我们每天都能接收到来自四面八方的各种信息，很多需要我们去辨别，去展开自己的思考，而不是人云亦云、盲听盲信。

怀疑让我们保持一种批判和质疑的精神，进而以事实为基础，大胆假设、小心求证，形成自己的观点。

书中金句2：不要被表面现象所迷惑。

有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。

问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的——它或许不是你要解决的那个问题。

个人感悟：正所谓磨刀不误砍柴工。

要先确定接手的问题是否是真正的问题，判断的方法就是深入探究。

病人就医会告诉医生症状，医生不会立刻相信病人的结论，而是翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。

沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。

书中金句3：利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）大多数商业问题的相同点都比不同点多。

这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。

麦肯锡分析问题的方法分析问题的基本模型1 3CS管理模型3CS 原则是经典的营销战略管理模型。

公司（company ）。

公司相对竞争优势的力量部分取决于该公司在竞争中的独特优势。

竞争优势来源于一些重要的能力，其中包括产品革新能力、提高生产效率的能力、 满足客户需要的能力以及选择正确时机进入市场的能力等。

竞争者（competitor ）。

同样，如果公司的竞争者拥有独特的能力，那么该公司的相 对竞争优势就会被消弱。

客户（customer ）。

作为公司产品和服务的购买者，客户最终会对公司的营销策略进 行评判。

能够了解客户的兴趣、需要和行为模式的公司将会生产出卓越的产品。

2 4PS 管理模型在销售产品的市场中有很多相互影响的力量， 公司制定产品营销战略时必须对它们加以考虑。

（1） 产品（Product ）。

产品对客户的吸引力部分取决于产品的特点。

具有优势的产品往 往通过其出色的功能、样式、持久性或较低的价格给客户带来更大价值。

产品往往 经过几个“生命”阶段：新的产品开发出来并投入市场；赢得市场份额并进入自然 成熟期；随后，由于产品过时或有了其他更出色的替代品，产品的受欢迎程度往往(1)会下降；最后，产品完全被取代。

价格（price）。

产品的价格的制定必须与客户对产品的看法以及产品的特点仅仅相连。

公司可以通过价格区分获得最大的利润或提供不同的价格服务，如大宗购买折扣、限时促销、捆绑价格等。

渠道（place）。

销售渠道决定了一种产品如果同客户接触。

销售渠道包括零售、通过产品目录销售产品、挨家挨户推销及网络销售等。

促销（Promotion ）。

产品促销可以提高顾客对产品的意识并促其购买产品。

3增长/占有率矩阵模型该模型表明一家公司在一个行业中的相对吸引力，它包括两个方面：相对市场份额和行业发展速度。

4盈亏平衡分析模型新公司的风险投资或产品开发是否具有吸引力可以通过盈亏平衡分析进行评估。

行业发展速度问题类明星类瘦狗类现金牛类高相对市场份额高低5成本一利润分析（净利润分析）成本一利润分析法通过对一个项目的利润和成本的分析来判断对该项目进行投资的合6内部一外部问题分析模型7生命周期分析模型适合分析商务问题。

麦肯锡方法之《麦肯锡解决问题的方法》（了解如何把问题解决的法则运用于公司日常工作）第一、拓展客户1、做到功夫在外商业问题就像老鼠。

他们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。

不是只要有了捕鼠器，顾客就会纷至沓来地找你购买。

没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣——直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。

营销策略1）源源不断推出书籍和文章2）出版自己的学术期刊——免费提供给客户与前咨询顾问3）邀请多家媒体进行报道4）维持与潜在客户进行非正式交流的庞大网络——鼓励合伙人参与“业余活动”，如慈善基金会、博物馆、文化组织等5）不时与老客户见面——检查结果、强化其心中分量6）约见竞争对手2、谨慎承诺：严格规划项目量力而行，梳理明确和可达到的目的地原则：既要站在客户和他们的需求一边，又要站在项目团队一边1）客户与需求：工作期间会发现新问题，但这些问题，必须在另外时间和另外项目里解决——麦肯锡项目本身能带来新业务，前提——客户对现有工作成果满意！2）项目团队：了解团队对项目的交付能力！实现客户需求和团队交付能力的平衡！接收并解决问题前的注意事项1）对问题边界有整体了解2）将大问题解析成小问题，搞清楚每个小问题的最终成果是什么3）算出完成任务需要多少资源，并从需求者那里获得拥有这些资源的承诺4）你和团队能在规定时间解决问题吗？第二、组建团队1、合理选拔团队成员人力资源库中了解现有人员不仅要查看履历，更要面谈2、一点联络感情活动，会大有裨益团队活动——家属参与工作环境愉悦，工作过程中凝聚团队3、掌握火候，保持团队士气掌握火候——多交流，确保满意度稳步进步——团队参与，至少了解思考过程与项目进度让队友知道手头工作的价值尊重你的队友——有礼貌，尊重工作、时间、私生活等人性化的了解你的队友当工作早于困难时，用“比尔*克林顿法”——告诉队友你的痛苦我感同身受，你必须坚持下去，这就是人生！第三、层级管理1、让老板脸上有光尽自己最大努力做好工作当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留第告诉他2、层级管理的激进策略如果很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你——并不适用于每个人。

做好准备：写出走访提纲当你进行走访的时候，要事先做好准备。

可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。

因此要清楚你将要提出的问题。

当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说："写出走访提纲。

" 许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。

提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。

在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。

显而易见的是，首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。

把它们全都写下来，别管顺序。

其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。

把自己的目的定义清楚，这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。

在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。

她是不是一个很难打交道的老总，当你问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要求变革的请求在企业里根本没有人注意？也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。

在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然后再转向特殊性问题。

不要一头扎进诸如"你的责任是什么？"或"你在这个公司呆了多久了？"这类的敏感问题。

从安慰性的问题人手。

比如说，对这个行业的看法。

这会有助于被访问者"热身"，从而让你培养一种和谐的气氛。

在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。

这听起来有一点不合常理，但实际上这一做法非常有用。

事实上，在问问题时设个"圈套"，这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。

对于有些复杂的事情，你也许自认为"知道"答案，但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。

《麦肯锡方法》读书笔记正如本书的前言所说，我像从盒子里挑巧克力一样地读了《麦肯锡方法》这本书。

“麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇”，封面上的这句话给我留下了深刻的印象。

麦肯锡的成功不是一蹴而就的，它与麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推销解决方案的方法都是密不可分的。

以下是我读过此书之后的一些感想，分三点：第一：尊重事实，用事实和证据说话在第一部分中，作者以“如何建立思考企业问题的方法”为中心，揭示了“以事实为基础、结构化的、以假设为导向的”解决办法的含义。

特别强调了当你面对一个新的客户、新的问题时，首先以事实为基础，不要惧怕事实，事实能架起可信度鸿沟的桥梁，要学会捕捉事实，利用事实。

作者描述了在进行项目的第一天，团队的所有成员要对客户资料和需求报告进行梳理，通过各种渠道收集足够的事实，以便在第一次团队会议上对问题进行充分的说明，建立一种每一位客户都是独一无二的思想，要对他们进行充分的了解，必须以它所独有的事实为基础。

我们得学会假设问题，然后找出证据来证明或证伪假设，一切都要以事实为基础，不要被表面现象迷惑，要看到事物的本质，找出问题的关键所在，工作的重点所在，避免偏离主题。

在解决任何问题的时候，要把思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考必须完整，这也是结构化思考的前提，用作者的话说是“MECE”，代表相互独立，完全穷尽。

MECE用最高的条理化和最大的完善程度理清思路，列出必须解决的问题和各项组成内容。

然后定义、创造和检验最初的假设，这个假设的实质就是在你开始之前找出问题的解决办法，当你在以事实和结构结合起来的时候，最初的假设---解决办法就出现了。

第二：有一个高素养的团队，事半功倍要效率高就要分工合作，此时就必须要团队合作。

在组建团队时，麦肯锡告诉我们要合理选拔成员，清楚每一个成员的特长和能力。

平时，也要时而举行一些联络感情的活动，增强整个团队的凝聚力。

队友之间要相互尊重，相互了解，坦诚相待，让每一个人觉得自己的工作有价值，掌握好火候，维持好团队的士气，保证团队信息流动。

《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记11、麦肯锡认为事实是一切解决方案的基石。

有时收集、分析事实，解决方案就自然浮出水面。

不要害怕事实，要补抓事实，利用事实。

2、MECE= “相互独立，完全穷尽”：尽可能的列出所有的内容，同时确保列出的每一条都相互独立。

MECE 利于理清思路，在避免困惑和纠缠不清的同时，保证思考的完整性。

MECE是麦肯锡“校友”影响最深的解决办法。

3、由假设出发：麦肯锡并不会直接推导出最终解决方案，而是先设定一个解决方案，再通过收集、分析事实，来证明或者推翻假设，从而找到最终解决方案。

4、创造最初的假设：提出假设时只需要了解目前行业的基本情况，而后列问题树。

推荐方式：翻阅该行业出版物(吸收行业气息);到公司找这行的人了解，这是最有效的方式。

5、不要去重新发明轮子：大多数问题都具有相似之处，或者有前人解决过类似的问题。

不要浪费时间去发明新的解决技巧，向前人学习，并把时间和脑力用到真正需要的地方去。

6、最优解和最适合的解并非总是一样，不能落地的解决方案不是好方案。

7、别想把整个海洋煮沸：要明智的工作，而非更辛苦的工作。

与问题相关的数据太多，要有所选择的处理与分析，若认为足够了，就停下来。

8、聚焦关键驱动因素：影响企业的因素有数百个，聚焦最核心的三个因素，其他的忽略掉。

9、电梯检验：做到三十秒说明主要内容，并吸引对方，细节而后再描述亦可。

10、先摘好摘的果子：先做一些可以迅速做到的事让别人信服自己，以减少后续工作阻力。

11、一个垒一个垒的打：你不可能把一切事情都干完(强调团队协作)，所以也别去试，做好应该做的事。

你不可能一直把一切都干完。

如果你设法做到了一次，你会令周围的人对你产生不切实际的期望。

一旦你没有满足这种期望，想要重新赢得信誉是非常困难的。

12、关注大画面：别专注于一件小事而偏离了大方向，时而思考目前做的事对解决问题究竟是否有必要。

13、用图表展示数据：保证简单明了，一个图表只表达一种信息，突出要表达的核心内容。

麦肯锡方法之《麦肯锡思考问题的方法》详解部分第一、建立解决方案1、与事实为友1）事实弥补了直觉的缺陷2）事实可以提高可信度——隐瞒事实预示着失败，不畏惧事实！2、MECE原则1）定义：相互独立，完全穷尽——开始运用于解决方案的第一层“分析问题”！2）问题清单：一级标题不少于2个、不多于5个，3个最佳！3、初始假设-IH1）定义初时假设A）在工作正式启动前就形成问题解决方案——头脑风暴后，花大量时间收集并分析事实前B）记录初时假设，计划如何证明它正误的过程，即是绘制通向解决方案路线图的过程2）生成初时假设前提：概观行业和所研究问题的事实A）将问题拆分，发现关键驱动因素B）针对每个关键驱动因素提出可行性建议C）将这些建议分解到各层级的各项议题中3）检验初时假设➢自我查验a、该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？b、是否考虑到了所有议题？c、是否考虑到了所有议题的关键驱动因素?d、所有建议是否是可行且可被证实的？➢团队查验——大多数人并不善于对自己思想展开批判a、每个人准备自己的见解和初始假设b、彼此验证，彼此推动，如“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”等第二、探索分析问题的方法1、不被表面现象迷惑有时客户会做自我针对，但结果并非是真正需要解决的问题。

1）探索本质的方法A）获取事实B）提出问题C）四处试探2）如果证明客户需求错误，处理方法A）基于事实，向需求发出者真实反馈B）客户有可能接受或要求你继续解决最初定义问题，但提出客观见解本社就是咨询服务的价值！2、利用前辈经验，不做重复劳动1）附加值分析法2）业务外流程再造3）产品市场扫描4）外力分析A、客户供应商B、顾客C、竞争对手D、潜在替代品3、避免千篇一律1）不要盲目相信直觉2）信任但要通过事实来验证4、不要寻找事实去支撑你的提案1）抵制把初始假设作为答案、将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑2）思想保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口3）假如事实证明你的初始假设错误，那就根据事实做出调整！4）避免错误方法：暂时放下手中工作，扪心自问——a、过去一段时间，有哪些收获？b、新信息是否适用于你的初始假设？5、确保解决方案适合你的客户1）了解客户局限：优势、劣势以及能力——管理层做得到和做不到的事。

2012.10.13解决问题的程序：以事实为基础、严格结构化、以假设为导向。

“有三方面原因。

”不要怕事实，认清事实才能找对解决方法。

事实弥补了直觉的缺陷，假期了跨越可信度鸿沟的桥梁。

MECE相互独立，完全穷尽。

定义、创造、检验最初假设所呈现出的问题是不是真正的问题。

碰到难以解决的问题：重新定义问题，锲而不舍地实施你的解决方法（确认方案正确，只因外因无法实施）解决政治问题（How to do in China？）掌握二八法则分配资源找到关键驱动因素电梯测验 30秒吸引别人的注意力（简历）：提出最重要的三个建议而非支持性资料“今天我学到了一件最重要的事情是什么？”一垒一垒地打，把自己的事情做好——别试图干整个团队的工作。

你不可能一直把一切都干完。

如果你设法做到了一次，你会引起周围人对你不切实际的期望。

下一次一旦没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是很难的。

只管说“我不知道”。

小心自己的承诺。

选择团队(无法选择的时候？)智力（成绩等）真正要紧的是特殊的经验和技能。

团队=人脉让上司高兴最重要的是让他脸上有光。

保证你知道的一切你的上司也指导：在哪儿、在干什么、有什么问题形成自己的信息网。

特殊的研究秘诀：从年报入手，找出暴露的东西（特别好的和特别差的）找出最佳经验。

走访：1做好准备：写出走访提纲 a 自己需要答案的问题 b 定义目的 c 了解被走访者问自己：我最想问的3个问题是什么？2 成功的7个秘诀a 让被访者的上司安排会面b 两个人一起进行访问c 倾听，不需要指导，少出现选择疑问句d 复述e 采用旁敲侧击的方式f 不要问的太多g 采用考伦波的策略“对不起，有件事情我忘了问了‘3 走访之后写感谢信情况介绍1 结构化2 deadline到来之前24个小时完成管理内部沟通1 让信息流动起来2 有效信息，简介完整结构化在麦肯锡生存：找到自己的师傅无论到哪都要带三样东西：旅行计划的复本、要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书当面对难以捉摸的情形时，用结构对付它。

《麦肯锡卓越工作方法》笔记序言就像是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。

而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。

事半功倍的麦肯锡工作方法麦肯锡方法主张：以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题。

第一章正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。

“正确地做事”与“做正确的事”有着本质的区别。

首先要做正确的事，然后才存在正确地做事。

（就好像，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。

但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。

这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

）首先，找出“正确的事”不管你从那个地方下手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。

（一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，让工作高效卓越的方法是有机而复杂的，就跟医学问题一样。

病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。

他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。

医生不会马上就相信病人的结论。

他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。

病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更严重的病，但医生不会依靠病人自己对自己的判断进行诊断。

）搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，到处逛。

一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

这就是麦肯锡的工作原则，正确做事，更要做正确的事。

而首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。

开始时就怀有最终目标在开始做事之前，只要明确地记住了最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。

《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记第1章：引言1.1 作者简介1.2 本书概述第2章：咨询行业概述2.1 咨询行业的发展历史2.2 咨询行业的主要参与者2.3 咨询行业的发展趋势第3章：麦肯锡方法概述3.1 麦肯锡方法的起源与演变3.2 麦肯锡方法的核心原则3.3 麦肯锡方法的应用场景第4章：问题定义与结构化思维4.1 问题定义的重要性4.2 结构化思维的原则与方法4.3 案例分析：问题定义与结构化思维实践第5章：数据驱动决策5.1 数据收集与分析的重要性5.2 数据收集的方法与工具5.3 数据分析的方法与工具5.4 案例分析：数据驱动决策实践第6章：洞察与解决方案6.1 洞察力的培养与应用6.2 解决方案的创造与评估6.3 案例分析：洞察与解决方案实践第7章：推动变革与落地实施7.1 变革管理的关键要素7.2 变革过程的规划与实施7.3 案例分析：推动变革与落地实施实践第8章：领导力与团队管理8.1 高效团队的要素与原则8.2 领导力的培养与发展8.3 案例分析：领导力与团队管理实践附件：附录A - 麦肯锡方法案例分析附录B - 结构化思维工具附录C - 数据收集与分析工具法律名词及注释：1：咨询行业 - 法律上指提供专业咨询服务的行业，如管理咨询、技术咨询等。

2：结构化思维 - 一种通过分解问题、建立逻辑框架进行分析与解决问题的思维方法。

3：数据驱动决策 - 在决策过程中，依靠收集与分析数据来支持决策的方法。

4：洞察力 - 指通过对问题的深入理解与分析，发现关键洞察的能力。

5：变革管理 - 一种有序地管理变革过程，以确保其成功实施的方法。

6：高效团队 - 拥有良好协作能力、高度凝聚力并能高效执行任务的团队。

7：领导力 - 指领导者通过影响他人实现共同目标并展现优秀管理能力的能力。

本文档涉及附件：1：附录A - 麦肯锡方法案例分析2：附录B - 结构化思维工具3：附录C - 数据收集与分析工具本文所涉及的法律名词及注释：1：咨询行业 - 法律上指提供专业咨询服务的行业，如管理咨询、技术咨询等。

《麦肯锡图表工作法》笔记01 先学会“用事实思考”当你困惑于事业没有起色、不知道该怎么做才好时，最好事先找出到底是哪里出了问题。

只有弄清楚了这些，才能着手考虑解决之道，并发现有效的突破口。

必须要对事实先有一个准确的了解，不是靠预测或经验来做判断，而是要坦诚虚心地去看待“正在发生的事实”。

要做到这一点，就必须借由数字来找出问题。

基于客观事实来分析当前的状况，这能帮助我们找出问题所在的切入点。

02 图表让问题变得更容易所谓“绘制图表”，其实就是将事实数据以视觉化的方式进行思考分析的过程，从而产生合理的疑问。

而且，一旦有了疑问，才能更清晰地知道前期还应搜集哪些数据信息。

不要只是罗列出数字，要用图表化的方式进行思考，这样才能更有效地理解搜集到的数据。

关注转折点，将有疑问的地方标注在图表上，才能更深刻地理解数字所呈现出的含义。

03 首先要判断问题的严重程度产生各种各样的疑问是一件很重要的事，因为这是将我们导向“未知的世界”的契机。

通过与平均值、标准值的对比，评价问题的严重程度可以对其顶峰时、低谷时、现在以及平均值进行比较，即从过去的时间点中挑选出几个重要的节点，这样能让我们更好地了解问题的严重程度。

通过与过去的对比，评价问题的严重程度图表是辅助我们思考的工具，所以首先要根据数字来进行绘制，然后结合我们的一些考虑来对其进行设计，使其变成更容易理解的图表。

一张高质量的图表会更有说服力，反之就是在浪费时间，甚至成为我们理解问题的障碍。

04 深挖问题的原因图表大体可分为“数据图表”与“分析图表”两大类，通过数据图表进行分析思考得出重要的发现，就可以升华为分析图表。

05 了解销售规模与发展状态只要能找到发现问题的“路标”，也就意味着找到了解决问题的方向。

从很容易搜集到的基本数字中，发现自己公司的现状是否存在问题以及问题是否严重。

只需要弄清楚几个关键点其一，自己的公司或部门的业绩是否处于向上发展的状态？其二，如果有问题的话，是否已经严重到需要坐下来认真商讨对策的程度？了解有关企业运营中所存在问题的严重程度，就是能够反映企业运营结果的代表性的数字，如整体的销售额。