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企业供应链管理模式的国内外对比分析随着全球化的推进，企业在面对复杂多变的市场环境和激烈的竞争压力时，不得不越来越注重供应链管理模式的优化与创新。
供应链管理不仅涉及到企业内部的物流、生产、库存等环节，也需要关注企业与供应商、客户之间的协调与合作。
因此，企业需要寻找一种可行的供应链管理模式，以确保产品质量、降低成本、提高效率和增强竞争力。
本文将对国内外企业供应链管理模式进行对比分析，以期探究各种不同的供应链管理模式对企业的影响和作用。
一、国内企业供应链管理模式的现状伴随着国内市场的逐步成熟和行业竞争的加剧，企业对供应链管理的要求也越来越高。
目前，国内大多数企业在供应链管理方面还存在着一些共同的问题和挑战。
例如，企业与供应商之间缺少有效的沟通和合作，订单管理和库存控制不够精细，物流配送效率不高，等等。
近年来，国内一些知名企业通过引入创新的供应链管理模式进行改进，不仅实现了物流、生产等环节的有效整合和优化，也能够提高企业的竞争力。
例如，阿里巴巴的“先进预测、正向分配、智能裁剪”（APT）供应链管理模式，通过大数据分析和应用智能算法，优化了供应链环节，实现了库存控制、预测销售、订单配送等全流程管理。
而华为的“AGILE”供应链管理模式，则是通过数据化、自动化、智能化的方式，实现了生产、库存、采购等方面的一体化协作，提高了敏捷生产和物流配送的效率和质量。
尽管国内企业供应链管理模式已经逐渐发展起来，但还存在一些瓶颈和不足。
企业应该在不断总结经验的基础上，探究具有实际可行性的供应链管理模式，并加强与供应商和客户之间的协作和沟通，为企业提供更加优质和高效的服务。
二、国外企业供应链管理模式的特点与国内企业相比，国外企业在供应链管理方面更为成熟和先进。
在不断的创新和改进中，它们借鉴了先进国家的先进理念和管理思想，形成了一些具有明显特点的供应链管理模式。
1.精益供应链管理模式精益供应链管理模式是日本企业开展供应链管理的主要方式之一。
与时俱进的精益：世界三大精益生产体系及应用比较全文总计2508字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：从精益概念的提出到今天全球范围内的实践已经历了30年；在这段时期里，世界不同区域结合自身情况形成了最具影响力的三大精益生产体系：01TPS 发展到TPS2.0TNGA是Toyota New Global Architecture 的首字母缩写，2012丰田推出，2017年该体系引入中国；它是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系，是丰田开创的全新的'造车理念'。
如果说，TPS拉动了客户到供应商的价值流（从客户下订单到产品交付），那么TNGA是把产业链的价值流都拉动了起来（从产品概念到整车）。
ToyotaNew Global Architecture 新体系出现精益生产后，市面出现了精益销售、精益物流等概念，按照这个逻辑，还应该有精益人力资源、精益采购、精益工程等等；显然这个思路是错误的——精益生产体系，之所以有很大的威力是因为采取了系统性、综合性、全面性的方法来达到目标，即向上整合的思维；而精益物流、精益销售等皆是向下分解的思维。
所以，精益工业工程不认同这种向下分解、各自为政的精益思维；每个部门/单位冠名精益，其实质还是没有明白协同的内涵、没有拆掉部门墙，反而让部门墙变的更厚重！随后的DBS/BPS体系也印证了向上整合思维的重要性！注：为了推进丰田汽车的一体化发展，1982年丰田工业与丰田销售合并组成了丰田汽车公司。
02丹纳赫业务管理系统/DBS丹纳赫业务管理系统，即：Danaher Business System，简称DBS；提到丹纳赫系统，必须提一个人。
那就是1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩（Art Byrne）先生，他曾经在通用电器学习丰田生产方式，也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。
丹纳赫业务管理系统/DBS构建历程1985年，日本的持续改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州举办研讨班，亚特·伯恩参加了这个研讨班，之后又邀请了日本新技能咨询公司的顾问团队，来到由他主管的雅各布制动器公司。
企业管理理论的国内外比较研究有哪些在当今全球化的商业环境中，企业管理理论的发展和应用对于企业的成功至关重要。
不同国家和地区由于文化、经济、社会等方面的差异，形成了各具特色的企业管理理论和实践。
对国内外企业管理理论进行比较研究，有助于我们深入理解企业管理的本质和规律，吸收借鉴有益的经验和方法，推动企业管理的创新和发展。
一、国外企业管理理论的主要流派1、科学管理理论科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出，其核心观点是通过科学的方法确定工作的标准和流程，提高生产效率。
泰勒强调对工作进行详细的分析和测量，制定合理的工作定额和标准化的操作方法，同时实行差别计件工资制，以激励工人提高工作效率。
这一理论在 20 世纪初对美国的工业生产产生了深远影响，推动了生产方式的变革。
2、管理过程理论亨利·法约尔的管理过程理论将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五个职能，并提出了十四条管理原则，如分工、权力与责任、纪律等。
这一理论注重对管理职能和原则的系统阐述，为管理实践提供了一般性的指导框架。
3、行为科学理论行为科学理论关注人的行为和心理因素对管理的影响。
梅奥通过霍桑实验发现了人际关系在生产中的重要性，提出了“社会人”的概念，强调员工的满意度和团队合作对提高生产效率的作用。
此外，马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等也为理解员工的动机和激励提供了重要的理论基础。
4、管理科学理论管理科学理论运用数学模型和定量分析方法来解决管理问题。
它强调通过科学的决策程序和优化技术，实现资源的合理配置和效率的最大化。
例如，线性规划、决策树、排队论等方法在生产计划、库存管理等领域得到广泛应用。
5、战略管理理论随着市场竞争的加剧，战略管理理论逐渐兴起。
迈克尔·波特提出了竞争战略理论，强调通过分析行业竞争结构，选择合适的竞争战略，如成本领先、差异化和集中化战略。
此外，核心竞争力理论、动态能力理论等也为企业制定长期发展战略提供了新的思路。
国内外企业应用精益管理方式的比较分析生产管理精益管理JIT准时制零库存标准化作业质量管理6西格玛一、研究背景随着市场需求不断向多样化、个性化的方向发展，产品的生命周期越来越短、成本随之也越来越高。
要求企业提高柔性和市场响应能力，运用精益生产管理来提升企业的竞争力。
20世纪80年代随着日资企业、台资企业进入中国，精益管理方式也随之被引入。
然而2004年，来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本高于底特律，因为没有利用精益生产方式。
在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%，因此低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势[1]。
当时个别企业仅仅是模仿其中某一项技术，没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有取得良好的效果。
二、相关理论简介1、精益管理精益生产管理，又名丰田生产方式，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，以最少的投入获取成本，并且显著改善企业效益的一种全新生产管理模式。
最基本的概念是，杜绝浪费材料、人力、时间、空间、能量和运输等一切资源。
日本筑波大学教授门田安弘年在1983年对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。
他指出，丰田生产方式是以准时生产JIT和自动化为两大支柱，包括生产均衡化、缩减作业时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、全面质量管理、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。
1992年，美国麻省理工学院教授James P．Womack和Daniel T．Jones在其出版的《改变世界的机器》(《The Machine that changed the world》)一书中将丰田生产方式定名为精益生产管理，并对其管理思想的特点与内涵进行了理论阐述[1]。
2、准时制准时生产方式（Just In Time简称JIT），是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
精益生产在国内外的应用精益生产是从国外传进中国来的，客观的说我国的精益生产还没有达到先进的水平。
那到底国外的精益生产是个怎么样的一个情况呢？以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。
精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有有形的成效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场反应速度加快等，又有企业员工综合素质的提高，价值观的认同、创新能力的提高及团队精神的树立等无形成果。
日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165．4亿美元，这相当于美国汽车三巨头加上德国大众和宝马的利润总和，市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。
继精益生产在汽车行业取得成功后，日本国内的电子、计算机、飞机制造等离散制造业相继实施了精益生产方式，并取得了很大成功。
后来，精益的思想逐步被钢铁、化工等流程制造业接受，这些行业纷纷结合自己行业特点，创造出自己的精益生产方式，以至于精益生产方式成为日本工业竞争战略的重要组成部分。
它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。
这种思想就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
目前精益的思想正被航空、以及零售服务业等非制造的产业吸收和创造性地运用，如：日本的7-Eleven便利商店，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。
从上世纪八十年代开始，在欧美及台湾、韩国等国家和地区的制造业内掀起了学习精益生产的浪潮。
世界三大精益生产体系及应用比较摘要：杜绝浪费、尊重员工以及通过生产改进实现企业的降本增效是精益生产理念的核心，代表着当今先进制造业的发展方向。
为了更好地提高企业的市场竞争力，帮助企业获得更多社会效益及经济效益，本文就精益生产概念进行阐述，通过分析比较丰田生产体系、丹纳赫业务管理系统以及博世生产系统，进一步思考如何推进精益生产模式。
关键词：精益生产体系；柔性管理；降本增效引言：从精益生产概念的提出到现在，迄今数十载，全球不同区域企业结合自身的实际发展情况，进一步形成了精益生产体系的不同分支和体系，并形成了影响力最大精益生产体系。
为了更好分析和应用精益生产体系，切实促进制造业相关企业的良性发展，实现降本增效，应通过分析和比较世界三大精益生产体系的实践应用情况，逐步探索有效落实精益生产管理模式的措施，帮助企业更好地实现高质量发展与现代化转型。
1精益生产概念的提出与特点精益生产一词最早由麻省理工学院提出，是对日本丰田公司生产方式的定义和总结，其中还包含大量生产方式及流水线生产方式的进一步理论提升，在20世纪60年代在逐步完善的过程中，成为了先进生产组织体系的代表，并影响着21世纪的创造业发展。
其特点可以简单归纳为以下三点：首先，是消除不增值活动，也被称为消除浪费。
高质量低成本是精益生产所追求的目标，其核心在于消除在大量生产和单件生产中存在的不增值活动，例如生产等待、不良品返工、库存等同时优化和改善增值活动，以此来有效提高生产效率和产品质量，避免浪费人工和延长生产进度。
其次，是整个生产系统的柔性化。
精益生产以适度自动化的形式，重点强调对当前生产设备和条件的改造、优化，以此保证生产环境的柔性，而非刻意追求自动化和机械化的生产设备，以此来避免资金和技术浪费，提高生产计划的合理性与可行性[1]。
最后，是在员工管理上的人性化。
不同于传统的生产方式对员工的施压和约束，精益生产模式给予了员工更多的自主权利，而且在人事组织结构上有着扁平化的特点，不仅消除了上下级之间隔阂，而且提升了信息沟通效率，有助于构建团结一心的企业文化氛围。
全球企业管理模式的对比与评析企业管理是成功经营一个商业组织所必须的重要因素之一。
面对不同文化、法律和市场的差异，全球企业管理模式也因地制宜地发展。
本文将对全球企业管理模式进行对比与评析，探讨其异同以及应用情况。
一、全球化背景下的企业管理模式随着全球化的深入，企业管理也必须作出相应调整以适应全球市场。
在这个背景下，多国企业管理模式逐渐演变为跨国企业管理模式。
跨国企业管理模式强调不同国家之间的协调与整合，具有全球视野和战略管理能力。
此外，全球范围内的企业管理模式也经历了多种变化，如本土化管理、转型管理、战略联盟管理等。
这些模式在不同国家和地区的运用程度和效果存在差异。
下面将分析几个国家企业管理模式的代表性特点和优缺点。
二、日本的企业管理模式日本的企业管理模式以丰田生产方式和东京大学经济学派理论为代表。
这一模式注重员工参与、团队协作和持续改进。
以丰田公司为例，其成功就在于建立了一套高效的生产模式，通过质量管理、精益生产和员工培训来实现持续提高。
然而，日本的企业管理模式也存在一些局限性。
例如，日本企业在人事管理上过于强调忠诚度和传统，导致员工缺乏创新精神；同时，由于经济衰退，竞争压力加大，这种模式在应对全球化挑战的过程中遇到了一定的困境。
因此，日本的企业管理模式需要进行创新和改进。
三、美国的企业管理模式美国的企业管理模式以麻省理工学院和哈佛商学院的管理理论为代表。
该模式强调市场导向、效率和个人权利。
美国企业注重创新和竞争，追求市场份额和股东价值最大化。
然而，美国的企业管理模式也存在一些问题。
例如，这种模式偏重短期利益和股东权益，忽视了企业与员工和社会的长期关系。
此外，美国企业一次性股权激励的过度倾向可能导致员工流动性增加，影响企业稳定性。
四、中国的企业管理模式中国的企业管理模式以集体主义和社会主义市场经济理论为基础。
中国企业注重企业家精神、社会责任和国家利益。
近年来，中国企业的国际化程度不断提高，通过并购、合资和国际竞争来增强国际竞争力。
公司管理制度的国际比较与借鉴随着全球化的深入发展，各国之间的经济联系日益紧密，跨国公司的数量也不断增加。
在这个背景下，公司管理制度的国际比较与借鉴变得尤为重要。
本文将从几个方面探讨不同国家的公司管理制度，并分析其优势和不足之处。
首先，我们来看看美国的公司管理制度。
美国是全球最大的经济体，其公司管理制度在全球范围内具有重要影响力。
美国的公司管理制度强调市场导向和股东利益最大化。
公司的权力主要集中在董事会和高级管理层手中，而股东则通过选举董事会成员和行使股东权益来监督公司的运营。
这种制度注重市场竞争和企业效率，激励企业家精神和创新能力。
然而，美国的公司管理制度也存在一些问题，比如过度关注短期利益、缺乏对员工权益的保护等。
相比之下，德国的公司管理制度则更加注重利益平衡和社会责任。
德国的公司法规定了两层制的公司治理结构，由董事会和监事会共同管理公司。
董事会负责日常经营，而监事会则代表股东和员工监督董事会的决策。
德国的公司管理制度强调长期利益和稳定性，注重员工参与和权益保护。
这种制度在一定程度上减少了公司经营风险，但也可能导致决策效率较低和创新能力不足的问题。
除了美国和德国，日本的公司管理制度也具有一定的特点。
日本的公司治理结构强调团队合作和共识决策，董事会和高级管理层与员工之间的联系较为紧密。
日本的公司管理制度注重长期稳定发展和社会责任，强调企业家精神和社会关系。
然而，日本的公司管理制度也存在一些问题，比如对外部投资者的保护不足、公司内部人事任命的不透明等。
综上所述，不同国家的公司管理制度各有优劣。
美国注重市场导向和股东利益最大化，德国注重利益平衡和社会责任，日本注重团队合作和长期稳定发展。
在全球化的背景下，各国可以相互借鉴，吸取对方的优点，改进自身的公司管理制度。
比如，美国可以借鉴德国的利益平衡机制，加强对员工权益的保护；德国可以借鉴美国的市场竞争机制，提升企业效率和创新能力；日本可以借鉴美国的股东监督机制，增加公司的透明度和公正性。
企业精益生产研究国内外文献综述1．国外研究现状：Opeyeolu Timothy Laseinde（2017）在《InTech》认为企业价值链中降低各环节成本的关键之一在于控制采购成本。
基于建立完善的企业采购体系，精益化采购成本将采购活动视为降低成本的切入点，通过对该环节采取可有有效的监管方法使其日渐制度化、规范化。
结合企业实际情况，按需采购物资，坚决对一切不合理的采购价格不予以处理。
Frances Kennedy，SallyK（2015）在《会计与经济学》中指出在开展精益成本管理期间，需要将汽车制造行业的采购成本定位基本出发点，根据生产质量、采购价格以及制造技术等为基本参考依据真正做到采购精益。
提高采购精益成本管理的规范化，实现真正的制度化成本管理，同时还要设定更加完善的采购管理机制，这样才能更好的保证采购材料的质量，还能合理的调整采购成本。
也可以根据实际采购需要，积极参与招标采购中。
将采购信息公开化，这样能够很好的防止暗箱操作情况的出现。
坚持依照公平、公正的原则，对供应商选择一定要进行综合考虑，并且尽量与对方建立长久的合作关系，这样能够在互惠互利之间形成坚实的战略合租关系，为低成本采购提供机会，为供应渠道提供稳定。
利用精益成本管理的方式，提高对签订合同的审核，对其中的数量以及需要应用的各种品种等进行充分协商，保证能够及时采购，同时对供货时间进行缩短，尽量合理安排供货时间，这样才能保证库存适当。
在采购期间的每个步骤以及过程都需要进行精益成本管理，帮助汽车制造企业实现对目标的控制以及实现，并且成本管理的精益思想得到更理想的展现。
2．国内研究现状：刘春（2017）在《基于精益建造的施工项目成本管理研究》中认为支出在精益建造理论指导下，项目采购成本管理阶段遵循按需采购、准时采购的原则，最大限度减少消购过程中的浪费。
精益采购成本管理要求供应商与总承包商之间建立长期的战略伙伴关系，双方形成一个利益共同体，共享收益和共担风险。
国内外企业应用精益管理方式的比较分析生产管理精益管理JIT 准时制零库存标准化作业质量管理 6 西格玛一、研究背景随着市场需求不断向多样化、个性化的方向发展，产品的生命周期越来越短、成本随之也越来越高。
要求企业提高柔性和市场响应能力，运用精益生产管理来提升企业的竞争力。
20世纪80年代随着日资企业、台资企业进入中国，精益管理方式也随之被引入。
然而2004 年，来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国生产的轿车成本高于底特律，因为没有利用精益生产方式。
在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%，因此低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势[1] 。
当时个别企业仅仅是模仿其中某一项技术，没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有取得良好的效果。
二、相关理论简介1、精益管理精益生产管理，又名丰田生产方式，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，以最少的投入获取成本，并且显著改善企业效益的一种全新生产管理模式。
最基本的概念是，杜绝浪费材料、人力、时间、空间、能量和运输等一切资源。
日本筑波大学教授门田安弘年在1983 年对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。
他指出，丰田生产方式是以准时生产JIT 和自动化为两大支柱，包括生产均衡化、缩减作业时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、全面质量管理、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。
1992年，美国麻省理工学院教授James P. Womack和Daniel T. Jones在其出版的《改变世界的机器》（《The Machine that changed the world 》）一书中将丰田生产方式定名为精益生产管理，并对其管理思想的特点与内涵进行了理论阐述[1]。
2、准时制准时生产方式（Just In Time简称JIT），是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这是为适应20 世纪60 年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。
JIT 的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，本文通过对国内外精益管理方式的比较分析，对中国企业的精益管理方式提出一些建议。
、三、国外精益管理方式的运用1 、丰田公司精益生产管理起源于日本丰田汽车公司，丰田生产管理有如下原则：（1）建立看版系统。
改造生产流程，由之前经营者主导生产数量转变为重视顾客的需求，工作人员通过看板显示的数值得知生产线后面的需求信息（如需要多少零件、库存信息、补货时间等），逆向控制生产数量。
不仅能节省库存成本（达到零库存），增加生产柔性，更重要的是能提高流程的效率。
（2）标准化作业。
对生产过程中每一作业环节的操作内容、步骤、时间控制和结果等所有细节都制定了严格的规范，如装轮胎精确至几分几秒等。
但并不意味着标准一成不变，只要工作人员发现了更好、更有效率的方法，就可以变更作业标准。
（3）活人、活空间。
在对流程进行不断改善的过程中，生产量不变的情况下能精简生产空间，剩余的空间可以灵活运用，人员同样如此，即鼓励员工都成为多能工，以创造最高价值。
（4）重视员工的创造力。
养成良好的工作习惯，要求员工不断问为什么，然后想如何做，不断学习创新，通过启迪每个员工的智慧，调动潜在能力，征求合理化建议，其中95% 的建议被采纳，由此激发每个职工关心经营管理，从而提高企业凝聚力和影响力。
2、玛氏玛氏公司是世界最大的休闲食品和宠物护理用品公司之一。
旗下有诸多知名品牌：德芙巧克力，士力架巧克力,M&M 's 巧克力，彩虹糖，宝路狗粮，伟嘉猫粮。
玛氏有五大原则：质量、责任、互惠、效率、自主。
其中效率是许多企业追求的目标，嘉兴工厂厂长可以和玛氏全球任何一个办公室的同事进行即时视频对话，从管理上，厂长向下通过一层可以直接达到生产车间的一线同事，向上通过 3 个层级就是玛氏全球的CEO。
此外，员工定期检查生产流程，寻求可以进一步精益化的空间。
在厂房布置方面，流水线旁边的关键部位有许多图文并茂的流程说明和质检表格，方便员工随时确认和记录生产的情况；地面上的通道标志和摆放标示清晰明了，所有的人员和拖车都有固定的停放位置；整个储存仓库井然有序，而管理又高度集中，诺大的库房仅由一名员工专职管理。
玛氏富有特色的“每人就是自己的质量监督”制度以及高度扁平标准化的管理体现出严格监管质量和精益生产流程之间是相辅相成的。
玛氏员工们念念不忘恐龙灭绝的道理——不精简，即灭亡（ B e Lean or Extinct! ）。
玛氏工厂以十分整洁，有序，自动化程度高的现场管理，体现出一个能够持续有系统地消除浪费，追求质量控制和完美的企业。
四、中国精益管理的运用在国内应用精益生产管理的企业中，上海通用公司实施的比较成功。
1、上海通用上海通用汽车的精益管理有以下特点：（1）标准化。
上海通用生产系统最基本的要素，现代化精益生产最重要的是确立标准和规范，确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产和持续改进，看似简单的标准化实际上包含诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、作业流程的标准化等众多方面。
（2）全面质量管理。
将质量观念贯穿于整个产品生产制造环节，而非仅仅是最后的一道检验环节。
整个质量环节有一个基本的原则，即“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷” ，一个工位不接受上一道工序传来的缺陷，同时也不能产生失误和差错。
（3）缩短制造周期。
主要由应用物料看板系统和一体化管理实现周期缩短，一体化管理是指企业为保障核心业务将非核心业务交予专业高效的社会专门机构管理的方式。
此外，上海通用企业同样把生产流程的持续改进，以及员工参与，柔性员工培训作为管理的关键环节。
2、格兰仕公司同样，格兰仕公司也在2002年开始推行精益生产方式，重点开展5s现场管理。
5s管理是对工作现场管理，即人员、机器、材料、环境、信息、制度等各生产要素进行有效管理的活动。
管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。
5s思想朴素简单，对员工日常行为方面提具体要求，从而达到提高整体工作环境、产品质量、生产效率、降低成本，增加经济效益的目的［3］。
格兰仕微波炉的总装车间按照5S要求对所有的生产线进行重新部署和划线，平均日生产效率提高了约25%。
同时格兰仕从人体工程中学着手，对生产线上每一道工序进行分解优化，在避免了取件工人弯腰动作的同时也提高了生产效率。
五、比较与建议1、精益生产管理方式比较分析本文针对国内外企业的精益生产管理活动进行分析，结果证明了中国企业正逐步提高对精益生产管理方式的认识与应用。
然而在精益管理方式引进我国之初，个别企业仅仅模仿某项方法，比如看板管理，而没有彻底转变管理意识，加上限于物流发展水平，企业信用，思想观念等因素，无法达到准时制JIT 的要求，因而精益生产管理方式没有得到广泛应用[5] 。
通过比较可看出，中国企业在改进作业流程、质量管理、标准化作业方面的认识与国外企业相似，而在对消除浪费、准时制生产、员工创造力培养方面还存在一些差距。
正如玛氏嘉兴工厂厂长戴永春的观点，精益管理的一些理念与中国的管理思想有异曲同工之妙。
精益生产方式在企业中的推广，首先要求领导层对精益思想的完整理解。
精益体现的是一种追求完美的思想，而不仅是一套方法的运用。
2、提出建议（1）消除八大浪费。
企业中普遍存在的浪费为，过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
（2）敢于颠覆固有的流程、习惯和思考方式，时刻关注身边工作流程，是否存在改进之处，如何改进。
（3）准时制生产，降低库存。
“零库存”是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，通过有效的运作和管理，使商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式，从而使物流成本最低的一种管理模式[7] 。
以及分析建立需求模型，制定企业生产作业计划。
例如，基于信息化建设，宝洁公司可以实时跟踪产品在其零售商沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划。
这样，一方面减少占用零售商的库存资源，同时也可以节省的企业的生产资源，减低库存成本。
（4）把人放在第一位，给予充分自主权，构建积极向上的企业文化。
如果在缺少积极性的前提下完成生产目标，员工不会思考改进生产的每个细节，也无法形成一种改善文化。
（5）构建学习培训体系。
需要一个完善的培训体系支持人才的发展，从而激发最大创造力。
（6）培养跨部门解决问题的管理意识。
精益是个管理体系，提高解决问题的能力就要形成跨部门解决的制度，并且问题的提出解决要标准化，按节点跟踪，形成问题解决体系[6] 。
（7）基于顾客需求的改善，坚持顾客驱动原则。
例如，快餐店对订单完成过程的每个环节进行计时，以帮助管理者发现问题所在，以实现更高程度的精确性和更快的响应时间。
厨房的工作人员头戴耳机即时接收顾客订单；为驾车顾客提供附带照片的订餐牌，新的免提式内部通信系统，可过滤厨房噪音的更好的麦克风、显示顾客订单的信息屏，种种改进所关注的都是基于顾客需求，即加快订单完成速度。
（8）全面质量管理。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。
将品质内建于设计、流程和制造当中，以全过程的高质量为基础。
质量控制中的 6 西格玛方法是指通过统计方法管理和控制流程并进行持续的质量改进，应用六西格玛管理则可以保证质量改进的持续性质量文化的形成。
推行精益生产方式，简化流程，消除不必要的浪费、加快流程速度。
在具体的改进过程中，通过项目小组运用六西格玛管理中的各种统计方法与技术查找产生问题的深层原因并予以解决[8] 。
并且将精益管理方式做到整个供应链，推行供应商的“联合质量管理”。
（9）定期测定顾客满意度。
顾客满意度是衡量一个企业是否健康发展的最终指标，因此企业应当定期测量顾客满意度，并与同行业进行对比，及时发现差距并尽快采取措施缩小差距。
3、总结精益生产管理方式不仅仅等同于降低成本。
而是在此目标下，企业全体员工一致接受并认同精益的理念，不断积极改善产品质量、提高顾客满意度、改善工作流程、减少浪费、降低成本。
精益管理的思想也不仅仅局限于制造型企业，只要真正理解，也将适用于其他类型企业的管理。
参考文献[1] Womack J P. Jones DT. The Machine That Change The World[M].Simon & Schuster Ltd.1990.[2] 供应链环境下的精益生产方式研究[J].文风，黄杰•科技进步与对策.2007年7月,24卷第7期，21.[3] Lee H L ．Lean Management[J] ．The International Journal of Technology Management ，2000：87—92．[4] 基础工业工程[M].易树平，郭伏•机械工业出版社，2009年6月•⑸精益生产在中国企业的应用分析[J].蒋美仙，林李安,张烨•统计与决策,2005年6月,145.⑹精益管理实践的七个要点[J].唐魁敏•企业管理，2011,2,57-58.[7] JIT与零库存[J]•王廷丽•经济学研究.2004年第6期,160.[8] 我国企业推广精益六西格玛应注意的关键问题[J].王颖，何侦,刘曰波•大连理工大学学报（社会科学版）.2007年6月第28卷第2期,56-58.。
