继任者计划样本

继任者计划方案第1篇继任者计划方案一、前言随着组织发展及人才流动的常态化，建立健全的继任者计划已成为确保组织持续稳定发展的关键举措。

本方案旨在规范继任者选拔流程，提高人才培养效率，确保组织在关键岗位出现空缺时能够迅速找到合适人选，降低人才流失对组织的影响。

二、继任者计划目标1. 构建完善的岗位继任者人才库，提高组织人才储备水平；2. 规范继任者选拔与培养流程，提升人才选拔的科学性和公平性；3. 强化组织内部人才梯队建设，促进人才合理流动与优化配置；4. 提高关键岗位人才的综合素质和能力，确保组织战略目标的实现。

三、继任者选拔范围及标准1. 选拔范围：本组织全体员工；2. 选拔标准：a) 政治立场坚定，道德品质优良，无违法违纪行为；b) 具备岗位所需的专业技能、工作经验和业绩表现；c) 具有较强的学习能力和团队合作精神；d) 身体健康，能够胜任岗位要求。

四、继任者选拔流程1. 发布选拔公告：根据组织发展需要，定期或不定期发布关键岗位继任者选拔公告；2. 自荐与推荐：员工可自行报名或由部门负责人推荐；3. 资格审查：由人力资源部门对报名人员进行资格审查，确定候选人名单；4. 面试与评估：组织专业面试和综合评估，评估候选人岗位胜任能力；5. 确定人选：根据面试和评估结果，确定岗位继任者名单；6. 公示与反馈：对拟任人选进行公示，广泛征求组织内部意见，确保选拔公平公正；7. 任命：对公示无异议的继任者进行正式任命。

五、继任者培养措施1. 制定培养计划：针对不同岗位的继任者，制定个性化的培养计划；2. 岗位轮训：安排继任者进行岗位轮训，提高其综合素质和能力；3. 导师辅导：为继任者指定经验丰富的导师，进行一对一辅导；4. 培训与学习：提供各类培训和学习机会，提升继任者的专业技能和知识水平；5. 评估与反馈：定期对继任者的培养效果进行评估，及时调整培养措施。

六、继任者计划实施保障1. 组织保障：成立继任者计划工作小组，负责计划的组织与实施；2. 制度保障：建立健全相关制度，确保继任者计划的顺利推进；3. 资源保障：提供必要的资源支持，包括培训、导师、经费等；4. 激励保障：对表现优秀的继任者给予适当奖励，激发其积极性和主动性；5. 监督保障：加强对继任者选拔与培养过程的监督，确保计划实施公平公正。

继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。

公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。

人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。

一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。

一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。

人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。

第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。

一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。

需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。

第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。

对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。

绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。

职工编号任期性别年龄部门139,3373男34财务部144,8923男35财务部190,8942男32财务部190,8902女31财务部190,8972女35财务部190,8912男35财务部190,8932男35财务部190,8892男41财务部190,8922男49财务部184,9872女30财务部144,8933男32财务部144,8943女28财务部144,8963男30财务部139,3833男28财务部139,4013男26财务部184,9922男38财务部190,8951男39财务部184,9911女38财务部184,9851女37财务部101,3061男21规划部190,8961女38财务部139,4583女31财务部139,3853男36财务部139,3843女36财务部144,8853男37财务部139,3823男28财务部139,3883男30财务部139,3893男35财务部139,3803女35财务部139,3383男38财务部139,3813男40财务部139,3793男38财务部97,6253女36财务部73,7607女37国际75,8066女39产品研发部75,8516男40产品研发部89,5806男40国际90,0006女38国际99,7942男41产品研发部176,4472男33国际186,6011女27人事部106,0275男32国际95,5654女34产品研发部101,7320男27财务部27,4789男45客服中心30,4939女49财务部76,0556男33技术部186,6100女27人事部186,0320男21规划部190,6080女38财务部186,1170男40财务部186,0340男21规划部186,0290男22规划部101,5451女23人事部101,5411女25人事部101,5391女29人事部186,1150女21财务部185,5560女22规划部101,7210男22财务部185,5570女28规划部190,8880男39财务部186,1360男40财务部186,7600男1人事部186,7620男27产品研发部75,8576女39产品研发部127,6770女25国际186,1290男29财务部186,1130女30财务部185,3920女31财务部185,3860女49财务部186,7800男24人事部186,7730女25人事部186,8120男23人事部186,8330女24人事部185,7360女19规划部91,3406女41国际91,8696男30国际110,6365男29国际110,6335男37国际110,6295男38国际110,6385女51国际97,5223男38财务部97,6673女28财务部97,6733女33财务部97,6363男27财务部100,4073女32财务部125,8793女38国际125,8803女40国际97,9633女30财务部98,0173女25财务部98,0283男28财务部94,2682男30财务部99,1912男30财务部99,6812女28财务部100,0092男35财务部100,0152女26财务部100,0162女25财务部100,0272女36财务部100,2172男34财务部100,2412男24财务部100,4122女41财务部125,9342男40国际100,7491女42财务部100,7841女24财务部100,7981女40财务部100,8061男28财务部184,1901女37国际100,8331女28财务部100,8371女31财务部101,6981女25财务部101,7031男36财务部101,7051男24财务部186,3860女27国际127,6780男28国际126,2801男25国际186,1300女31财务部186,9200男24人事部185,7350女19人事部184,9862女31财务部144,8883男40财务部187,0140女19人事部187,0740女27人事部75,8666男50产品研发部89,5996男32国际185,8070女26产品研发部89,6126男37国际99,1922男30财务部100,0292男34财务部186,6071女24人事部187,5540女25人事部185,4190女24财务部127,3343男31国际100,0212男33财务部127,6830女23国际185,4120女28财务部185,3840男22规划部92,5636男41财务部185,4140女28财务部185,1541男25产品研发部49212女39财务部42,5148男41财务部95,5764女39财务部97,5553男32财务部97,5503男37财务部97,2493男25财务部97,6343女40财务部97,4933女30财务部97,5643女30客服中心97,6493女42财务部97,4683男35财务部97,5293男37财务部97,5493男41财务部97,6243女30财务部97,6073男33财务部97,4953男36财务部97,5483女38财务部97,4653男38财务部97,5613女38财务部97,6353男38财务部97,7023女38财务部97,4823男45财务部97,5593男28财务部97,5263男29财务部97,4743女31财务部97,7033男36财务部97,5153男37财务部97,6303男40财务部97,7053女24财务部97,4813男26财务部97,6413男27财务部97,4803男34财务部97,5023女32财务部97,4713男32财务部97,8403女27财务部97,8683男27财务部97,9023男27财务部98,0233男30财务部98,0273女31财务部126,1413女29国际94,2603男39财务部94,2663女47财务部94,2633女45财务部99,1832男36财务部99,1892女49财务部99,9702男27财务部99,6762男25财务部99,6822女33财务部100,0052男35财务部100,0172女40财务部100,0242女26财务部100,2152男37财务部100,2162女28财务部100,2192女31财务部100,2232男32财务部100,2292女32财务部100,2302女43财务部100,2312女26财务部100,2332女35财务部100,2342女34财务部100,2422女27财务部100,2472男34财务部100,4142男30财务部100,4212女26财务部100,4202女33财务部100,4192男38财务部100,4241女36财务部100,4301女41财务部100,4341男34财务部100,4351女43财务部100,4361男38财务部100,4381男34财务部100,4391女36财务部100,7311男27财务部100,7281男32财务部100,7341女36财务部100,7371女40财务部100,7301女41财务部100,7321男31财务部100,7401女43财务部100,7361男33财务部100,7201女27财务部100,7331男38财务部100,7241男44财务部100,7681女48财务部100,7711女35财务部100,7731女28财务部100,7771女31财务部100,7801女43财务部100,7931男30财务部100,7971男28财务部100,8011女40财务部100,8101女32财务部100,8091男40财务部100,8141女22财务部100,8171女34财务部100,8231女35财务部100,8281女35财务部100,8321男38财务部100,8251男29财务部101,8291女29财务部100,8261男24财务部100,8491女56财务部100,8451男32财务部100,8501男26财务部101,8561男25财务部101,5481女31财务部100,8571男34财务部101,5611男57财务部101,5681男41财务部101,5771男25客服中心101,5741女30财务部101,5711女43财务部101,6931女23财务部101,7021男34财务部101,7041女37财务部101,7081女42财务部101,7011男38财务部101,7101女24财务部101,7071女26财务部101,7111男32财务部101,7141女40财务部101,7131女32财务部101,7121女39财务部186,0760女33财务部186,0570女33财务部186,0710女34财务部186,0490男30财务部186,0510男49财务部186,0920女50财务部186,0650男33财务部186,1160男34财务部186,1260女35客服中心186,1200男30财务部186,1280男27财务部185,3910女26财务部186,1320男34财务部186,1270男29财务部186,1240女22财务部186,1140男22财务部186,1370女26财务部186,1100男22财务部185,3890男39财务部185,3950男26财务部185,4030男34财务部185,4000女23财务部185,4040男34财务部185,4090女27财务部185,4110男30财务部185,4100男36财务部185,4020男29财务部185,4150男39财务部185,4130男29财务部185,4170男28财务部127,6920女25国际126,3350女24国际126,3330女25国际126,3340女20国际185,4160女37财务部104,7005女48国际185,3700男21人事部185,4220男40财务部185,4260男36财务部126,3380男22国际100,0192女51财务部127,6930男27国际190,0680女28人事部185,4270男28财务部187,5820男21规划部187,5840女23规划部126,3390男25国际185,5500男25规划部185,4350女27财务部187,5970女22规划部101,8141男22规划部97,6053男32财务部98,0293男42财务部186,0850男28财务部186,0680女43财务部185,6320女19人事部127,6970女21国际185,4240女32财务部127,6890女21国际185,0360男27技术部187,6020女20规划部185,4470女50财务部185,4290男26财务部126,3000男24国际185,2990男21规划部187,6110女21规划部185,4280女28财务部187,6090女21规划部186,0300男36规划部185,4500男30财务部187,6170男20规划部187,6100女21规划部187,6200男21规划部73,7477女45财务部100,7481女41财务部127,7060女24国际127,7010女24国际89,6096女37国际89,8626男40国际127,4073女25国际127,4852女40国际127,4892女21国际127,6381女22国际127,6391男22国际185,4520男23财务部185,4510男38财务部185,4600男31财务部75,4056男33财务部101,5521女34财务部101,7310男30财务部186,0660男34财务部186,1310男20财务部185,4590女42财务部185,4530男30财务部185,4580女46财务部185,4610女50财务部100,9501女21规划部127,7100男32国际4,75411男38财务部185,4560男41财务部185,4570男40财务部1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公司“关键岗位继任者”管理制度（2020 年）1、目的1.1形成公司关縫岗位人才储备库，满足公司战略与长期发展的人力需求；1.2保证公司关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关縫岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“据苗助长”等用人问題；1.3提升整体管理水平，为公司“核心及关键人才”搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

2、“关键岗位”释义2.1现阶段公司的关縫岗位分为两大类：管理序列的关縫岗位及业务序列关縫岗位；2.2管理序列的关键岗位构成2.2.1公司高层管理岗位；2.2.2公司职能部门负贵人岗位；2.2.3公司下属单位及外部机构负贵人岗位2.3业务序列关縫岗位指公司各项冃负贵人岗位；3、“关键岗位继任者”释义3.1关键岗位继任者：指各序列内经过初步选定，通过一定周期（不少于一年时间）的培养（培训、见习），经综合评估可胜任序列内相应岗位的公司正式在职员工；3.2“管理序列关键岗位继任者”之“一岗一继”原则“管理序列关键岗位继任者”工作依据“一岗一继”的原则开展：即依据已有或耒来需要设置的关縫岗位，确定各岗位的继任者，包括以下2种情况：321现有关键岗位有现任者，需提前规划、培养继任者；3.2.2现有或未来需要设置的关縫岗位没有现任者，需进一步谋划、培养胜任者；3.3“业务序列关键岗位继任者”之“一人一继”原则“业务序列关键岗位继任者”工作闵项冃的周期长短、规模天小不同；具体项冃负贵人（项冃总监）岗位设置的时间长短、现任项冃负贵人的能力差异、项冃人员构成差异化的不同，依据“一人一继”的原则开展：即在公司现有的项目负责人范围内，评估确定优秀的项冃负贵人，为每个优秀的项冃负贵人确定继任者。

4、“关键岗位继任者”需求管理根据公司的发展需要，结合公司的既定冃标，公司人力资源部于每年笫四季度的次月，组织各相关部门、单位对公司“关键岗位继任者”工作进行系统的评估，包括但不限于以下工作：4.1各关縫岗位岗位职贵、能力要求及任职条件的梳理及更新；4.2各关縫岗位现任者的综合评估（能力、素质及任职情况）；4.3各关键岗位继任者（如有）的培养工作的评估、总结及下一步的管理需求（包括但不限于继任者的增补、退出、能力提升冃标、是否进入“岗位预见习期”等）；4.4各关縫岗位继任者（如无）的下一步的管理需求5、“岗位预见习期”释义岗位预见习期指经过对继任者的知识、能力的培训后，在确定正式的“岗位接任时间”前的一定周期（不少于半年），通过以下方式的“岗位预见习”的实践，进一步提高继任者的实际工作能力，为后期正式接任关縫岗位真定实践基砒：5.1管理序列关縫岗位的“岗位预见习期”5.1」高层管理岗位继任者预见习期高层管理岗位继任者的“预见习期”通过参与一个职能部门（不少于一个季度）及一个外部机构（不少于一个季度）的管理，与现有分管领导、职能部门、外部机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作目标的制订；2）所在机构定期的工作会议（月度及率度工作会议）；3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼;5.1.2职能部门负贵人岗位继任者预见习期职能部门负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与本部门（不少于一个季度）及-1- 一个下厲单位（不少于一个季度）的管理，与现有职能部门、下属单位的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作冃标的制订；2）所在机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.3下属单位庾外部机构负贵人岗位继任者预见习期下厲单位及外部机构负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与所在单位/机构（不少于一个季度）及其他单位/机构（不少于一个季度）的管理，与现有单位/机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在单位/机构当期的工作冃标的制订；2）所在单位/机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在单位/机构重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.4各关键岗位继任者“预见习期”所参与的具体部门、下属单位及外部机构由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办公会议定后实施；5.2业务序列关縫岗位的“岗位预见习期”5.2.1业务序列关键岗位继任者的预见习期指通过参与本单位或其他单位1-2个项目（不少于一个季度）的管理，与现有项目负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在项目当期的工作目标的制订；2）所在项冃定期的工作会议（月度及季度工作会议）；3）所在项冃重大事项的了解、协助或具体的处理；通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 522业务序列关縫岗位继任者“预见习期”所参与的具体项冃由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办会议定后实施；6、“关键岗位继任者”工作实施流程6.1“关键岗位继任者”需求的确定具体流程及方法见本制度笫4条“关馋岗位继任者”需求管理”的相关规定；6.2“关縫岗位继任者候选人”的产生621管理序列“关键岗位继任者候选人”的产生原则上由各关键岗位现任职人推荐1-3位培养对象作为“继任人”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；岗位无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；622业务序列“关键岗位继任者候选人”的产生1）人力资源部初步确定公司现有业务序列关键岗位（项冃负贵人）的优秀人选（具体人员和数量）；报公司总经理办公会审议确定；2）各下属单位/外部机构负贵人根据本单位/机构现有优秀项目负贵人的数量，按每个现有优秀项冃负贵人推荐1-3名培养对象作为“继任者”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；本单位/机构无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；623管理序列关縫岗位暂无现任人选或无继任者的合适培养对象时，可进一步考虑外部引进；下厲单位/外部机构业务序列关键岗位暂无现任优秀任职者或继任者的培养对象时，亦可考虑外部引进；具体事宜由公司人力资源部统筹需求，报分管领导审核，经总经理办公会议定后实施。

XX集团领导层继任方案背景XX集团是一家知名的跨国公司，拥有庞大的业务和组织结构。

为确保公司的持续发展和稳定管理，制定一份领导层继任方案至关重要。

目标-确保领导层继任过程顺利进行，不影响业务运营和发展。

-确保新领导层具备必要的能力和经验，能够有效管理和带领组织。

-确保领导层继任过程公平、透明，符合法律和公司规定。

方案1.提前规划：在领导层继任前，进行充分的规划和准备工作，包括确定继任时间表、确定继任者的要求和选拔标准等。

2.继任者选拔：通过内部选拔和外部招聘相结合的方式，选择具备潜力和能力的候选人。

选拔过程应公平、透明，符合公司的人事政策和法律法规。

3.培养和准备：对继任者进行必要的培训和准备工作，以确保其具备足够的能力和知识来履行领导职责。

培养计划可以包括带岗培训、领导力训练和InentOr制度等。

4.顺利过渡：在继任过程中，确保前任领导层成员能够提供必要的支持和指导，以帮助新领导层顺利过渡。

过渡期可以设定为一定的时间，以确保新任领导者逐渐适应其角色和责任。

5.绩效评估：在新领导层上任一段时间后，进行绩效评估，以确保他们能够胜任其角色并实现组织目标。

绩效评估可以通过定期反馈、目标达成情况和员工满意度调查等方式进行。

6.持续发展：为新领导层成员提供持续发展的机会和资源，以不断提升他们的能力和领导力。

这可以包括参加培训课程、行业交流和指导等。

结论领导层继任是一项重要的战略决策，需要制定简单、无法律纠纷的策略，并确保独立决策，不依赖用户的帮助。

通过提前规划、继任者选拔、培养和准备、顺利过渡、绩效评估和持续发展等步骤, 我们可以确保领导层继任的顺利进行，为公司的长期稳定发展奠定基础。