继任者培养计划评价表格

能力评估及培养计划表（目标职位：领班）员工资料：初级课程：校准记录一：团队合作目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●履行团队成员的职责，主动地参与团队活动●有需要时，愿意协助他人解决工作中的难题小萍：当新同事加入时能主动帮助新同事在工作中解决问题，并做心态的引导。

当店铺推行各项激励游戏时能积极参与和带动身边的同事。

娇娇：销售中能主动帮助同事拿货取货、并帮助新同事做成交。

在返货过程中能积极的参与并承担累活和脏活。

二：工作责任感目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●能够完成分内工作，并达致预期目标●愿意付出额外的时间，协助他人按时完成分内工作●当工作结果没有达致预期目标时，能在主管帮助下，承担一定责任小萍：愿意付出时间来解决工作中遗留下来的问题，并达到预期目标。

当目标未准时达成时，能在主管的帮助下改善。

表现出很好的责任感。

娇娇：愿意付出额外的时间来完成工作。

目标完成不了时能在主管的帮助下改善。

三：对变革的开放接纳目标等级1分上司1分自评1分校准1分●有时会尝试新的方法来提高工作效率●需要通过沟通和共识才能接受新的事物和变化小萍：对于区域推行的服务目标能积极的在店铺中推行，并自己带动同事一起做。

针对自己从员工到领班的职位角色的转换进入很快。

娇娇：当他人提出建议或意见时自己能很好的把握心态来接受。

四：尊重及重视他人目标等级1分上司1分自评1分校准1分●对待同事有礼貌，态度和蔼诚恳，时常尊重他人感受●能够理解不同的文化和个性所带来的差异，时常以尊重他人感受为行事原则小萍：与他人交谈时能顾及他人感受，不出言伤人，态度和蔼诚恳，并对同事和顾客非常有礼貌。

娇娇：经常对团队成员使用礼貌用语，能和不同的同事沟通合作，并建立友谊。

五：有效沟通目标等级1分上司0分自评0 校准0分●有问题或变化时，能主动进行沟通●基本能够阐述自己的观点●选择性地聆听他人和想法和观点小萍：能在会议中认真聆听同事的发言，并帮助同事做总结。

恒基物业管理有限公司05—06年度业务骨干、接班人培养计划表单位/部门：计划接任职位：培养责任人：美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。

秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。

清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。

秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。

2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。

聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。

让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。

我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。

4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。

人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。

5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。

月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。

人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。

沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。

6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。

阑珊灯火，映照旧阁。

红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。

舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。

风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。

继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。

一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。

人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。

绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

培训计划与评价表一、培训计划1.1 培训目标本次培训的目标是为了提高员工的专业技能，增强员工的综合能力，提升员工的绩效表现，促进员工的个人成长和发展。

1.2 培训内容（1）专业知识培训：包括行业知识、产品知识、技术知识等方面的培训，帮助员工更好地了解公司业务和产品，提高专业素养。

（2）岗位技能培训：根据员工不同岗位的需求，开展相应的技能培训，提高员工的工作能力和效率。

（3）管理能力培训：对管理人员进行管理理论和实操技巧的培训，提高管理能力和领导力。

（4）沟通与团队合作培训：通过沟通和团队合作的培训，增强员工之间的协作意识和团队凝聚力。

1.3 培训方式（1）课堂教学：通过专业讲师或行业专家的讲解，传授知识和技能。

（2）案例分析：利用真实案例进行分析和讨论，帮助员工更好地理解和应用知识。

（3）角色扮演：通过角色扮演的方式进行沟通和协作训练，提升员工的实战能力。

（4）外出考察：组织员工外出考察，让他们亲身体验行业发展和市场动态，拓展视野。

1.4 培训时间本次培训计划为期三个月，每周定期安排一次培训课程，每次培训时间为2-3小时。

1.5 培训效果评估（1）培训前评估：在培训开始前，对员工的现有知识和技能进行评估，了解员工的培训需求和差距。

（2）培训中评估：在培训过程中，定期进行培训效果的评估和反馈，及时调整培训内容和方式。

（3）培训后评估：在培训结束后，对员工的培训效果进行总结和评估，检验培训成果。

1.6 培训资源（1）讲师资源：聘请具有丰富行业经验和专业知识的讲师或专家进行培训。

（2）学习资源：提供必要的学习资料和教材，为员工学习提供支持。

（3）场地资源：选择适宜的场地举办培训，确保培训的顺利进行。

（4）费用资源：合理安排培训费用，保障培训的质量和效果。

1.7 培训方案执行（1）确定培训计划：制定详细的培训计划，明确培训目标、内容、方式、时间等。

（2）组织实施培训：安排专业讲师进行培训，并组织员工参与培训活动。

继任者计划人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。

人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

一、人才继任计划的实施流程第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。

一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。

人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步确定企业关键岗位层级图根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。

一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步人才盘点与发展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。

对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。

绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。

被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

三、培训计划详见下表。

高潜人才后期能力培养计划表
一、培训目标
1. 帮助高潜人才改善能力盲点，达成岗位胜任力指标；
2. 全面提升高潜人才的业务技能，改善工作绩效。

二、培训对象
2016年第一批高潜人才（共12人）。

高潜人才五、后续工作跟进及安排
1.在线学习：每个阶段，培训部会跟进学员学习情况及导师、上级的评估结果，及时对学员进行跟踪反馈；
2.内部转化：每个阶段的培训实施后，由培训部负责课程梳理，并根据培训结果修改及完善培训方案。

备注：
1.关于三个阶段的知识学习：每位学员在培养计划中将安排1次外出公开课学习，根据公开课开课计划安排；
2.关于工作坊：在每个阶段，安排不同主题及内容，包括胜任力研讨、学员间传帮带和分享会；
3.关于成果检验：由其导师及直属上级进行工作计划的辅导；具体行动结果，在下一阶段过程中进行展示，并检验成果落地情况。

四、培训机构及课程选择
1.课程内容安排：培训课程将从提升盲点能力的角度进行安排，包括外派公开课、线上学习、工作坊、导师辅导、传帮带等，掌握工具方法，将所学知识进行实践落地；
2.供应商选择：运用已有培训资源，益策公开课及Elearning线上平台。

（7月）
践落地；。

员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

继任者培养管理制度花红政字[2007]48号XXX继任者培养制度第一章总则第一条为充分挖掘企业的人力资源，建立梯队性的管理干部队伍，为企业的可持续发展提供充足的人才储备，确保企业战略目标的实现，特制定本制度。

第二条对于经过评估进入继任者名单的员工，企业将给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导及培训机会，帮助其实现素质与能力的快速提升，为其顺利晋升到新的职位，承担更大的责任做好充分的准备。

第三条本制度适用于公司内部中高层管理干部的选拔与培养。

第二章继任者的选拔第四条继任者的设置：结合公司的现状及实际需要，共设置4个层级的继任者：总经理继任者、副总经理继任者、总监（总经理助理）继任者、中层干部继任者。

各个层级继任者的具体人数，将根据公司每年的发展战略和实际需要来确定。

第五条继任者的基本特质要求：身体健康，具有敬业奉献精神，思维敏锐周密，有良好的沟通能力，有勇气和魄力，承受能力强，对事公正严谨。

高度重视信誉、个人魅力和个人形象，认同企业文化，创新意识强。

第六条不同层级继任者的基本条件：一）总经理：本科及以上学历，八年以上管理岗位工作经验，担任本公司副总经理一年以上，符合公司章程中关于总经理任职的资格要求。

二）副总经理：本科及以上学历，五年以上办理岗亭工作经历，担任本公司总监（总经理助理）一年以上，符合公司章程中关于副总经理任职的资格要求。

三）总监（总经理助理）：本科及以上学历，三年以上管理岗位工作经验，担任本公司中层干部一年以上。

四）中层干部：大专及以上学历，三年以上工作经验（销售人员两年），在本公司工作一年以上，工作业绩优秀，年考核平均分90分以上。

第七条继任者的选拔程序：一）继任者评选每年一次，并在每年的二月份完成，继任者的推荐不设固定时间，全年均可随时推荐提交。

二）符合入选条件的继任者必须由三名（含）以上的上一级现任者推荐,副总经理以上继任者由三名(含)以上董事（包括非董事总经理）推荐。

三）获得推荐的继任者候选人，应详细填写“入选表”及“个人信息表”中的个人资料部分（见附件），推荐人或提名者须签署意见后提交人力资源部。