《企业流程管理与再造》学习课件

《企业规范化管理与流程再造》课程介绍

【课程大纲】

第一部分：中国企业管理现状分析

中国企业管理现状透析

—抽风运动

—断章取义

—盲目跟风

—支离破碎

—参差不齐

中国企业追逐管理的进程

—唯ISO9000体系论

—战略“万能说”

—管理“简单论”

—ERP“飓风”

—细节“决定成败”

— 执行力就是“竞争力”

—绩效“王朝”

—流程“狂潮”

—任职资格“寒潮来袭”

时代的产物

—点子大师

—咨询公司“遍地开花”

—培训市场“如火如荼”

—从“海龟”到“海带”

—山不是山，水不是水

理性的思考

—中国企业需要管理体系

—中国企业需要真正的职业经理人

【案例分享1】基于价值链的企业管理体系模型

第二部分：回归管理的本质 管理究竟是成本，还是利润

—管理需要投入

—管理可以节省成本

—管理也可以增加效益

—管理是成本，更是利润

企业发展与管理需求

—企业年龄对管理的影响

—企业不同发展阶段需要的管理不尽相同

回归企业管理的本质

—管理的目的在于追求效率最大化

—管理的对象就是人和事

—管理的本质是对人性的把握

第三部分：企业规范化管理体系

抛弃传统的企业经营观念

—赚钱的企业就是好企业

—“高、精、尖”与“科、工、贸”

—“做强”论

—“做大”论

—利润、规模、可持续

现代企业追逐什么

—共赢

—环境

—社会责任

—可持续

企业规范化管理体系

—有“人”的地方就需要管理

—有“事”的地方更需要管理

—企业管理体系基本架构

第四部分：流程管理基本概念

企业管理的困惑 什么是流程（Process）

—企业管理的困惑

—什么是流程（Process）

单选题

1:下列哪个不是合理的员工激励机制 (3分) 标准答案：C

1. A:优化薪酬与福利

2. B:创造学习与晋升机会

3. C:引进惩罚措施

4. D:建立员工股权收益机制

2:组织发展的阶段性危机第一阶段一般表现为 (3分) 标准答案：A

1. A:领导权的危机

2. B:自主权的危机

3. C:控制权的危机

4. D:市场竞争的危机

3:为更好的分析企业流程，最好用何种方式表示流程 (3分) 标准答案：C

1. A:文字

2. B:图表

3. C:流程图

4. D:不清楚

4:一般几年修改一下企业的长期发展战略规划 (3分) 标准答案：B

1. A:一年

2. B:2～3年

3. C:5年

4. D:10年

5:下列关于流程图说法错误的是 (3分) 标准答案：C

1. A:横坐标表示部门和岗位的名称

2. B:纵坐标表示时间顺序

3. C:节点一定要有编号，这个编号可以重复的

4. D:流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级

6:绘制流程图的第一个层次是 (3分) 标准答案：A

1. A:公司级

2. B:职能部门

3. C:某一个部门内部

4. D:员工

7:对于关键流程的说法错误的是 (3分) 标准答案：C

1. A:绩效的低下

2. B:位置的重要

3. C:难于实现

4. D:落实的可行

8:对顾客的重要性的流程，下列哪种情况，我们视其为关键流程 (3分) 标准答案：A

1. A:实施成本较低

2. B:实施成本较高

3. C:一律视为关键流程

4. D:不确定

9:ＰＤＣＡ循环中，P指的是 (3分) 标准答案：B

1. A:市场调研

2. B:制定计划

3. C:实施计划

4. D:改进计划

流程再造

MBL公司重建其保单申请程序的例子。MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种�"专案经理"处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

我国企业财务管理流程再造分析　李艳红　内蒙古平庄煤业（集团）有限责任公司　Ｃｈｉｎａ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｕｐｄａｔｅ糕一　麓—嘲■■————■研究■　

【擅要】企业再造理论是２０世纪后２０年最重要的管理理论创新之一。在企业再造中，财务流程再造具有十分重要的地位。　所谓财务流程再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。企业财务流程再造对于提高企业的运作效　率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。本文在对财务管理流程再造相关概念进行梳理的基础上，对我国企业的财　务管理流程现状进行现状了分析，找出缺陷，最后提出了我国企业财务管理流程再造策略，旨在提升我国企业财务管理的流程质量。　【关键词】我国企业；财务管理；流程；再造　一、概念界定　广义的财务流程范围包括企业资金活动、资源消耗和会计处　理这些和企业业务紧密相关的业务等。随着现代商业社会的快速　发展，顾客与企业间供需关系越来越密切，在市场信息的不断　变化中，也由此在市场中产生了激烈的竞争。在这样的环境下，　业务流程再造顺势而生，并作为一种非常重要的管理学理论和实　践方法在全球范围内展开，他的核心思想便是对企业现有的业务　流程进行逐步淘汰，并设计创新型的业务流程将其取代，使企业　的现有资源得到一次以流程为中心的整合，为企业的运营效率和　经营业绩得以提升做出重要贡献。　财务流程再造的成功表现便是指企业财务流程在得到了科学　的分析和了解之后，再进行系统科学的改进或设计从而为企业的　绩效带来非常大的提高。财务流程再造的最终目的是增加流程所　带来的效益，减少流程所耗费的成本和要面临的风险。主要过程　便是对企业的财务流程进行重新设计，进而提高企业业绩。这样　的做法不止对单个流程起作用更适用于整个组织。　＝、我国企业财务管理流程存在的问题分析　１．财务流程建设局限在狭义的范围　目前，我国大部分企业的财务流程现状就是按照效益的财务　流程来进行，这就促使了其对企业的业务流程分析得不够全面，　也让我国企业对其他一些业务的实施和管理出现僵局，这些情况　会让企业所建设的财务流程受到很大的局限性影响，要想对企业　业务流程进行整体的优化就比较困难。　２．各部门之间信息缺乏交流，很难达到信息共享　如果一间公司依然是传统的劳动分工局面，使得财务流程被　分散为一个个简单的工作，这样或许可以提高劳动生产率，但是　也会出现一些可预见的弊端。就像一个完整的部门通过过分的分　工我们会分散一个完整的流程，那么当我们需要部门之间相互协　调合作得到信息的时候就容易因为沟通不协调的情况而达不到目　的；也有可能各个部门为了各自的利益与其他部门产生冲突和矛　盾，常见于当流程中出现空白区或者重叠区的时候各个部门之间　互相推诿责任或者管理多头的状况。　３雕以满足实时控制的需求　在传统的财务流程模式里，能够反映出资金流的信息常常会　落后于物流信息，而这样的企业在财务管理上采取的事后控制的　方式会导致企业不能从效益的立场企业生产经营活动进行有力的　实时控制。在这样一个变化多端的经济环境中，只有让信息的实　时性得以实现，才能对财务信息的有效性和控制力度得以提高。　但是通常传统的财务流程具备滞后性这一特点，也就是说不能让　财务管理者在流程中对自己想要的信息得到集中，也就不能实现　财务之间的有效地实时控制。　三、我国企业财务管理流程再造的策略　１．实现信息集成，数据共享　首先，要改善我国企业数据不能得到共享从而带来低效率管　理的现状。在旧式职能制的管理模式中，通过职能来对部门进行　划分，使得每个部门之间相互分离，横向沟通和信息共享非常困　难，每个部门在管理过程中都是独立搜集处理信息，这样极易造　成人力资源的浪费，因为他们有可能在同时加工同一个信息，也　可能同一个信息上的加工产生了相互矛盾的数据，给决策管理者　带去了极大的不方便，也就造成了低效率的管理。要首先在企　业的内部建立一个科学的信息平台进行财务流程再造的下一步措　施，这个平台可以用于实现搜集数据，也能给予信息产生的源头　和流程人员权限确保信息一次输入，这样通过信息数据集成和存　储到指定地点来充分实现信息共享。　２．整合企业业务流程，加强内部管理　传统的职能制管理模式在分割了业务流程之后形成不同的部　门，也让他们之间的沟通交流变少，同时各个部门的领导在处理　一些具体业务的时候都是以本部门为中心去实现业务流程，这样　便对企业的共同整体目标产生了严重的忽视，导致了流程重叠和　交叉的不必要现象。让整个业务流程被拉长，降低了管理效率。　当我们进行财务流程再造之后便可避免以上出现的这些弊端，大　大消除职能部门之间的矛盾，抛弃旧式职能模式中的弊端，比如　管理效率的降低和无效管理。　３．建立适合本企业自己的财务流程　每一个企业因为他业务流程的不同原因在于他们之间的行业　特征不同。就像服务业和商业型企业之间业务流程的不同。这　一点非常容易理解。同时同一个行业中的不同企业也是拥有业务　流程不同的特征的。一个企业所处的环境以及企业规模和文化还　有领导者风格和成员素质等因素对企业的现状都有不可忽视的影　响。其中只要有一个因素不同就会让这些企业具备不同的业务流　程。比如，松下电器公司和日立集团都是电器制造商，但是因为　两个企业的组织机构设置的不同其业务流程也会随之不同。所以。　在我国企业实施财务流程的再造时，应该根据这个企业的特点去　设计适合他们的业务流程，使企业能够正常运转，寻找适合自己　的经验进行应用和试验。　参考文献：　【１］高曦．企业流程再造　ＰＲ）实证研究Ｄ】．现代管理科学，２００５　【２］潘宪生，张明宝著．企业业务流程重组［Ｍ］，北京，科学出版社，　２ｏｏ４￣．１８—９５　Ｃｈｉｎａ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ‘『Ｄｄ＿协　２２１