论流程再造与企业管理

制圜酬围　

前言　

面对由日新月异的新技术改变的世界．企业要应　

对新的形势和新的挑战，必须通过对企业各个方面的　

流程再造，改变企业经营管理模式．形成与之相适应　

的制度和组织结构　体现企业及其成员的价值准则、　

经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业流程　

再造作为一种全新的社会现象．已经被人们所认识和　

重视，并正在打破国界　在全世界兴起，成为新世纪　

企业改革创新　经营管理、经济发展和社会进步的重　

要标志。如何成功地进行流程再造，促进企业管理，以　

适应改革和新形势下发展的需要，已成为目前企业生　

存与发展亟待解决的重要课题。　

一、流程再造与企业管理　

什么是流程再造７流程再造是美国两位管理专家　

麦可・哈默和詹姆斯・前比在他们的著作《改造企业》　

（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｔｈｅ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）中首先提出的。所谓　

企业流程再造工程就是指重新构建企业的经营管理流　程，尤其是对关键流程进行彻底的重建．以使企业整　

体功能发生根本性的转变。流程再造是基于信息技术　

的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流　

程的一种企业哲学．它是当今世界企业管理变革与创　

新的主要方面之一．是建立现代企业制度的重要条　

件　是我国国有大中型企业实行的“三改一加强”重　

要方针的组成部分，同时也是当代企业向学习型组织　

迈进的重要步骤。　

流程再造是流程导向替代原有的职能导向的企业　

组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的理念。　文／汪学峰　

再造工程创建者哈默有一个很形象的比喻：　流程再　

造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。　这要造成多大的　

混乱，难度可想而知。因此．流程再造的顺利实施，离　

不开与之相适应的企业文化环境的推动与促进，否　

则，不仅得不到员工思想上的理解与支持，反而会招　

致其行动上的抵制。而流程再造的顺利实施必将在改　

造企业经营管理流程的同时，使企业的风气、价值观、　

企业精神等诸多软环境得到相应的改善，对企业文化　

建设产生深远的影响。这是物质决定意识．社会存在　

决定社会意识的体现，也是推崇管理科学、进行科学　

化管理的必然结果。　

概而言之，我们在进行企业经营管理的过程中，　

决不可忽视以组织行为管理方式来变革组织的重新设　计和流程的再造对企业管理的客观作用。一味片面地　

强调软管理．而忽视硬管理对于企业经营管理的重要　

作用是形而上学的，是建立现代企业管理制度的一大　

障碍．理应引起高度的重视。　

二、学习型企业经营管理是流程再造的　

前提　

首先，流程再造是一项进行企业机构重组的战略　

性的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持　

续发展与增强核心竞争能力的战略需要。反过来说　

只有明确的战略目标，才能提供流程再造的内容和实　

现它的动机。流程再造是根据企业未来发展的战略规　

划．对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与　

阐述的系统工程，因而．特别强调整体全局最优而不　

是单个环节或任务的最优。　

４９　５。Ｉ　ａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　

其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务　

流程．摒弃了职能导向的管理理念．确立了以　最大　

限度满足用户需求”的流程为核心的组织形式．从根　

本上确保企业整体服务水平的日趋完善　流程再造压　

缩了科级组织中的管理层级，使之”扁平化”，缩短了　

高层管理者与员工、用户之间的距离　有助于企业准　

确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用　

户满意度　流程再造运用先进的管理理论和技术．消　除了企业中间环节所带来得的经营成本与风险，压缩　

了运营周期，使”双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。　

再次，流程再造的根本任务是将技术和人员有效　

运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进　

企业的技术性（如技术、标准、程序、结构、控制等）　

和社会性（如企业文化、政策、行为规范、作业风格、　

激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展　

的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最　

终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有　

技术的应用，只有社会性的再造．只能是低水平的资　

源调整。只有二者同步推进，才能体现出流程再造的　魅力。　因此，流程再造的前提条件是培育一个鼓励学　

习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只　

有当员工们在学习、进步和积极推动流程再造时获得　

成果、信心、满足感与成就感的时候．企业才能真正　

拥有成功实现流程再造的不竭源泉。春兰集团２０００年　

的变革便是一个有力的例证。２０００年开始，为了克服　

以往“大一统”模式的直线型结构使权力相对集中而　

导致的效率低下、资源配置不合理、监管失控及利益　

失衡等一系列弊端，春兰集团ＣＥＯ陶建幸根据“横向　

立法，纵向运行”的原则，对春兰的５大集团的４Ｏ多　

家工厂进行“矩阵制　改造。改制的目的是：　减少管　

理层次，强化共享，提高响应速度。”从这个矩阵制管　

理实施过程中，春兰集团刻意强调了　坚持不断吐故　

纳新．淘汰失去创新活力的元素，吸收新发现的创新　

元素”的原则，推行了一套严格的管理考核制度。流　

程的再造与企业管理理念的更新．使衡量员工对企业　

的价值的标准发生了变化，集团内部的竞争环境有了　彻底的改变．优秀的管理人员被赠予期权．而部分员　

工因不能适应新的管理机制不得不选择离开。流程的　

改造使春兰集团的企业文化核心发生了改观，大多数　

成员拥有了共同的价值观。　

春兰集团的例子说明．正确的企业管理理念对于　

流程的再造的实施有着重要的指导作用。而流程再造　

的顺利实施对企业的物质文化、制度文化、精神文化　

的创新与发展都起着重要而深刻的影响。同时可以看　

出，春兰集团的进步也是通过流程再造进行组织学习　

的结果。众所周知，学习型组织是能够有意识、系统　和持久地通过不断创造　积累和利用知识资源．努力　

改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境．从　

而保持持续竞争优势的组织。而组织的学习则是指组　

织通过有意识、系统、持续地经过不断创造、积累和　

利用组织内个人知识与组织共享知识两种资源，努力　

变革、再造自身以适应不断变化的内外环境．从而保　

持可持续竞争优势的过程。从理论与实例我们应当　

意７　

三、流程再造催生先进的企业管理　

培养出适合流程再造所需要的员工队伍，培养出　

一支眼光出众、观念领先、经验丰富、善于沟通、身　

居要职的再造团队或中坚力量．怎样改造那些阻挠　

者、热哀维持现状者并得到他们的深度认同与支持，　

结合流程再造为员工找到可以更好、更充分地发挥作　

用的位置．为员工创造出“人尽其才　的最适合发展　

的空间．首先要处理好流程再造与企业管理的关系，　

使企业管理成为流程再造的有力支撑，在流程再造中　

催生先进的、全新理念的企业管理。　

流程再造　是通过对流程的规划、设计、运转及　

控制等整个程序实行系统地、全过程管理，从而达到　

全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质　

在于通过对技术、人员、分工条件的重组来提高组织　

的运作效率和竞争力，进而提升整个组织的素质．达　

到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综　

合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标　

的路径和顺序的变更上．可以使员工体会到“无常势，

　无常形”的管理科学的艺术性与灵活性，让员工的惯　

性思维受到冲击，这不仅有利于形成企业中”勤于思　

维．勇于说不　的活跃的学术性氛围，还有利于在一　

定程度上抑制企业员工的“同质化”。　

流程再造，还能够创造一种超越流水线标准化作　

业的简单化管理理念。简单．是剔除了多余的或与实　

现组织目标不符的程序后的状态．因而容易让人接受　

与掌握，是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造　

一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大　

小，都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程，并贯　

彻于行动，这对于企业的生存与发展是至关重要的。　

中外优秀企业尤其是国际著名大公司（如惠普、索尼、　

通用等）都积极推崇清新鲜活的企业管理氛围，凭借　

其稳健、简洁、诚信、尊重、创新等文化力量去增强　

员工间的凝聚力和团队精神．使员工的理念始终与公　

司发展目标保持一致．全身心地投入自己的工作。ＧＥ　

前ＣＥＯ杰克・韦尔奇曾说过：“我总是相信最简单、最　

直接的方法。”他提出“管得少就是管得好”的重要管　

理理念。在ＧＥ的变革过程之中，他把原有的２６个管　

理层减少到６个，在与员工的日常沟通中把自己的重　

要思想和重要指示简化成一张小纸片来传递。　

在流程再造背景下，企业管理将强调跳跃和变　

化、速度和反应，将注重平等和尊重、主动和创造精　

神　将依靠信息共享、虚拟整合与企业问的互相依存．　

从而不断创造优势，为未来市场而竞争，即企业管理　

将在理性与非理性的统一上实施文化管理，进行深度　

融合。因此．企业文化应从传统的等级文化向新的团　

队文化转变，确立较为平等的、成矩阵关系的管理模　

式；从分裂状态转向结合状态．要求人们与企业利益　

相关者在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此问　进行更大的合作：从独立状态转向互相依靠状态，要　

求重新调整和平衡对团队行为和个人成绩的承认和奖　励制度；从竞争状态转向调整合作状态，要求在企业　

内部对信息资源和能力的分享方面进行更大的调整合　

作；由经验型处事方式转变为探索开拓型处事方式　

要求人们勇于探究不甚明了的事物。从这个意义上　

说，流程再造将促成整个企业各管理环节的再造。　制圜　侧圈　

我们知道，流程再造是针对西方企业中分工过细　

所造成的管理障碍而进行的改革。然而，我们大多数　

国有企业面临的问题并非分工过细，而是分工不清、　

职权不清造成的管理水平低下的问题。因此，我们要　

把西方企业两步才走完的历程并为一步，即在建立现　

代企业制度的同时，以前瞻性的目光对企业的业务流　

程进行一定程度的超前设计　塑造一个全新、适合国　

情和企业实际的经营管理流程，避免走分工过细再重　

新设计的路子。这个设计过程本身就提出了一种对全　

新的企业文化和管理理念的需求。　

从这个意义上说．没有新文化、新理念　流程再　

造会遭遇难以克服的障碍；而在克服流程再造的障碍　

的过程中又可以催生全新的、先进的企业管理。　

四、结语　

企业行政的再造乃至整个企业各管理环节的再　

造，包括管理主体再造、管理流程再造、管理活动再　

造、管理制度规范和监督机制再造、部门行政（管理　

部门）再造　效率效益观念再造等。　

我们已经意识到，现行的企业管理体制、管理理　

念不进行再造，任何方面的再造都将步履维艰。从流　

程再造与企业管理的关系引出的这一推论，如能形成　

人们的共识，将是很有意义的。当然，实施企业流程　

再造有其难点所在，即如何让所有员工认同流程再造　

对企业发展的作用７如何转变员工固有的思维模式？　

如何学会从文化的视角去认识和指导企业的经营、管　

理７如何把流程再造这种可持续的文化动力应用于企　

业生产建设的经营管理实践　等等。这就像建设一栋　

摩天高楼，实施企业流程再造也需要一个相对的时间　

段或过程。　

先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的　

经营管理相结合，并被广大员工所认同和接受，不仅　

能够为企业改革、创业与发展提供强大的精神动力．　

产生巨大的凝聚力，而且可以产生巨大的物质力量．　

从而为促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益　

和社会效益发挥更好的作用。　

（作者单位：中国石化集团九江石油化工总厂）　

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