KA管理要素整理

KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部2011年3月8日课程目的•本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。

•通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理•降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。

培训适合对象:公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。

• 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; • 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动;• 手机关闭或震动;• 积极主动参与讨论和活动;• 自始自终站在平等的立场参加学习; • 举手并站起来用普通话交流。

对学员的要求课程大纲• 培训课时:1.5小时• 课程大纲1. 现代零售渠道的概述(了解20分2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题1.3 现代零售渠道的客户分类1.4 现代零售渠道分类1.5 现代零售渠道客户的特点1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略1.1 中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ;生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。

1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ;单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长;供应链过长各层次的中间利润降低。

一、KA概述：1、KA的地位：◆“一站式”购物的便利性服务◆产品资源高度集中◆先进管理理念的运用和实践地◆品牌建立的形象点◆公司听装酒销售的主要渠道◆新产品推介的重要场所2、KA的渠道定义：NKA:指国际性的大卖场，如，家乐福，沃尔玛等R&LKA：指区域性、地方性的卖场。

CVS:指连锁便利终端，面积小于500平米，由统一采购并在5家店以上。

RL-A：指1000平米以上，购物中心及大型卖场类型的RLKA终端，RL-B：指500平米以上社区量贩性质的RLKA终端。

3、KA终端的分类：A、仓储式及会员制卖场（批发配送的主力军）1、通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在10000平方米以上，经营品种在20个大类以上，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。

采取现购自运方式。

如麦德龙，山姆会员店。

2、萌芽于1964年德国的麦德龙，1995年麦德龙进入中国。

3、将取代三四级小批发商，并进行整合。

现在还未形成规模，但发展空间广阔。

B、大卖场（零售业的主要业态）1、至少提供20个类别及20000个规格以上的单品。

营业面积在6000平方米以上，其主要客户群为半径25分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为200元以内。

如沃尔玛，家乐福、大润发、易初莲花等。

2、由家乐福1963年创建于法国，1989年引入台湾，1995年进入中国大陆。

3、未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二三级城市零售业的重点。

C、超级市场（未来的现代化“菜”市场，向更专业的方向发展）1、采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主要目的的零售业态。

如上海的联华，广州的百佳，北京的京客隆等。

2、中国的第一家超市是于1990年在东莞开业的美佳虎超市。

1991年联华超市开业，并于1999年成为全国第一。

3、目前处于扩展联盟阶段。

D、连锁便利店（CVS) （最有潜力的零售业态）1、通常为消费者提供六个类别以上的商品，营业面积在100平方米左右，其重要客户群为商店半径5分钟以内行走路程的家庭，通常24小时营业，如好德、迪亚天天，可的等。

公司ka员工人事行政管理制度.1XX公司KA员工，人事，行政管理制度目录一、员工守则(3)二、员工的考勤、休假、请假管理制度(5)三、电话管理制度(9)四、员工着装管理规定(10)五、行政事务管理制度(11)六、保密制度(14)七、出差管理制度(17)八、费用核销管理制度(20)九、租用房屋管理规定(21)十、车辆管理制度(22)十一、附表——罚款单(28)一、员工守则第一条本公司员工均应遵守下列规定：1、准时上下班，不得无故迟到、早退。

对所担负的工作争取时效，不拖延、不积压。

2、服从上级指挥，如有不同意见，应婉转相告或以书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。

3、尽忠职守，保守业务上的秘密。

4、爱护本公司财物，不浪费，不化公为私。

5、遵守公司一切规章及工作守则。

6、保持公司信誉，不作任何有损公司信誉的行为。

7、注意本身品德修养，切戒不良嗜好。

8、不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。

9、待人接物要态度谦和，以争取同仁及客户的合作。

10、严谨操守，不得收受与公司业务有关人士的馈赠、贿赂或向其挪借款项。

第二条本公司员工因过失或故意使公司遭受损害时，应负赔偿责任。

第三条各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。

如有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。

第四条本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。

对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。

第五条各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。

第六条本公司员工有违反以下规定的，应按情节轻重分别予以现金惩处1、除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。

2、不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。

3、未奉批准不得擅离职守。

如须离开应向主管人员请准后始得离开。

4、对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。

ka团队管理制度第一章总则第一条为了规范和管理公司KA（Key Account）团队，提高团队绩效，提升公司整体业绩，特制定本制度。

第二条 KA团队是公司核心销售团队，主要负责公司重点客户的开发和维护工作。

第三条 KA团队管理制度适用于公司KA团队内部的团队成员，包括团队经理、团队销售代表等。

第四条 KA团队管理制度的宗旨是建立一支高效、专业、团结的销售团队，提高公司KA客户的满意度和订单量，实现双赢。

第五条KA团队成员应遵守国家法律法规和公司制度，严格执行公司规定，维护公司形象，保护公司利益。

第六条 KA团队应以客户为中心，不断提升服务水平，积极与客户沟通合作，不断开拓销售渠道，实现销售目标。

第七条 KA团队成员应具备专业的产品知识和销售技巧，持续学习和提升自己，做到胜任岗位。

第八条 KA团队成员应具备团队合作精神，相互协作、相互支持，共同完成销售任务。

第九条KA团队成员应保持良好的工作状态，做到工作积极主动，服从安排，不迟到早退，不懈怠工作。

第十条 KA团队经理是KA团队的领导者，负责团队日常管理和业绩指标的达成，应具备较强的领导能力和销售经验。

第二章 KA团队成员选拔和培训第十一条 KA团队成员的选拔应符合公司规定的条件，经过严格的面试和考核程序，选拔优秀的销售人员加入团队。

第十二条入职后，KA团队成员应接受公司规定的培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务等方面的培训，做到知识储备充足。

第十三条 KA团队成员在入职后应签订服务合同，明确工作职责和绩效考核标准，确保双方权益。

第十四条KA团队成员应每年进行一次绩效考核，根据考核结果确定绩效奖金和晋升机会，激励团队成员提高绩效。

第十五条 KA团队应建立健全的内部培训机制，定期开展销售技能培训和产品知识培训，提升团队整体销售能力。

第十六条KA团队成员应具备团队合作精神，互相学习、互相协助，共同成长，共同进步。

第三章 KA团队管理第十七条 KA团队管理由KA团队经理负责，督促团队成员达成每月销售目标，确保销售业绩稳步增长。

KA职责说明KA职责说明1. 什么是KA？KA（Key Account）是指重点客户，也称为关键客户或战略客户。

KA 职责是指从事与关键客户相关的销售和服务工作的一组任务和职责。

2. KA职责的重要性KA是企业中最具价值和潜力的客户，他们在销售额、利润和市场份额方面具有重要地位。

为了与这些客户建立并保持长期的战略合作关系，企业需要明确KA职责。

3. KA职责的评估方式为了正确评估KA职责，有两个关键的标准需要被考虑：深度和广度。

3.1 深度评估：3.1.1 KA关系管理：KA职责首先包括与关键客户之间的关系管理。

这包括建立信任、培养长期的合作关系、协调团队合作等方面。

3.1.2 KA目标管理：KA职责还包括制定并实施与关键客户相关的目标。

这些目标可能包括销售目标、市场份额目标、客户满意度目标等。

3.1.3 KA业绩跟踪：KA职责需要对关键客户的业绩进行跟踪和分析。

这包括销售额、利润率、市场份额等关键指标的监控。

3.1.4 KA问题解决：KA职责还包括与关键客户之间出现的问题的及时解决。

这可能包括产品质量问题、供应链问题、客户投诉等。

3.2 广度评估：3.2.1 KA销售策略：KA职责还包括制定与关键客户相关的销售策略。

这可能包括定价策略、促销策略、产品定位策略等。

3.2.2 KA市场调研：KA职责还包括对关键客户市场进行调研。

这可能包括市场趋势分析、竞争对手分析等。

3.2.3 KA业务洞察力：KA职责需要对关键客户的业务和需求进行深入了解。

这可能包括业务模式、目标市场、关键挑战等。

3.2.4 KA合作伙伴关系管理：KA职责包括与关键客户之间的合作伙伴关系管理。

这可能包括供应商管理、合作项目管理等。

4. KA职责的效益正确而有效地履行KA职责可以带来以下效益：4.1 提升销售额和利润：通过与关键客户建立紧密的战略合作关系，可以增加销售额和利润。

4.2 建立竞争优势：通过深入了解关键客户的需求并提供定制化解决方案，可以在竞争激烈的市场中建立竞争优势。

KA实战经验及管理技巧（一）目录KA的基本概念KA的空间管理KA的促销方式直营\分销一.何谓KA?现代通路发展状况:零售业始终保持快速发展外资零售业的进入使零售市场竞争更加激烈企业间兼并重组步伐加快从单纯以实物消费为主转变为实物消费与服务消费并重阶段K/A定义:Key Account“重要客户”、“关键客户”营业面积、客流量和发展潜力等三方面具有优势的大终端国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德隆等K/A管理:对“重要客户”、“关键客户”的管理从谈判→执行合同、销量、费用、促销、价格等方面二.KA的职能对外：根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系☆谈判为主☆对内：及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢☆执行为主☆三.KA人员素质要求K/A人员必须是：资源保障者、问题解决者、专业提供者、资讯援助者、沟通促进者、合作平台提升者。

沟通能力、协调能力、谈判能力、管理能力K/A的5项日常管理：卖场管理（空间管理、价格管理、促销员管理）、促销管理、数据管理、费用管理、档案管理卖场管理的细分: 空间管理1.KA空间管理的重要性60%-80%的商场购买行为属于即兴购买----这使得卖场空间管理变得极为重70%消费者进入卖场时不知道自己要买什么?一般大卖场有20000种商品,每个商品区有几百种某一产品区域前,一般逗留14秒;75%的购买在5秒内决定平均每个消费者逗留时间为12分钟80%商品是从相同包装内选择出来的如果自己想买的产品卖完了,40%的消费者会挑其它牌子,而60%的宁可不买空间管理:顾客特点卖场商品陈列-陈列面整体搭配；口味的分类；颜色的搭配；强势回转快的产品放中间；新产品/弱势产品置于强势产品的两旁；销量差的产品置于我司产品与竞品中间卖场商品陈列-陈列面越宽销量越多卖场商品陈列-侧放损失25%卖场商品陈列-同口味垂直陈列卖场商品陈列-清楚价格标识（大部分消费者都懒得寻找价格；清楚价格标识可以促进销量提升27%）卖场商品陈列-促销及陈列周期小结：空间管理的9项原则：同类产品集中摆放；品牌别，口味别垂直陈列，包装别水平陈列；产品外观整洁，干净；品牌名，商标名正面向消费者；清楚的价格标识，且与产品对位；每个口味至少2个牌面，并且回转越快陈列越宽；为保新鲜，先进先出；明显位置，人流右边位置，易看见和拿取位置；避免缺货，消费者品牌转换；KA的促销方式：品牌销量1天促销员的工资：80元；管理费：3元；试吃费：50元；形象费：50元；服装费+管理费：10元；小计：193元/天结果：12袋？！平均单袋销售成本：16元/袋？！平均单人沟通成本：1.78元/人？！针对家有儿童买一送一：50袋；成本：190元平均单袋成本：7.6元/袋平均单人沟通成本：0.42元各种促销比较一、免费样品：优点：1、迅速站消费者接近商品2、有效建立商品之知名度3、消费者可立即获得优惠4、展现产品品质及厂商对产品信心缺点：1、以销售而言效果并非立竿见影2、费用相当可观3、产品必须有特色4、较适合新产品二、免费样品成功要件：1、必须是优良产品2、分送效率必须确实掌握避免无的放矢3、样品必须让受用者感受到其优点4、最好配合广告5、必须铺货建全三、随货购送赠品优点：优点：1、迅速吸引消费者购买商品2、顾客可轻易获得赠品3、赠品实用易造成续购4、对弱势产品助益大5、对降低库存压力帮助大缺点：1、数量不易估计2、易喧宾夺主3、难免造成浪费4。

KA的运作内容和对KA经理的要求KA运作的主要内容：1、合同谈判、合同执行2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊3、客情维护，客户协作4、定单管理、客户合理库存管理5、SP活动贯彻、控制、评估6、门店销量增长率、SKU销量增长率7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈8、生动化管理9、价格控制、SKU变更10、货款回收管理11、客户信用等级管理12、组织内部团队协作13、客户与销售部门协调KA经理一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。

冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业.KA经理，接触的都是KA 客户、重点卖场,在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员.从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力!KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。

因此KA经理在公司内部也是备受重视的。

随着中国零售格局的日益变化,大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、＊＊、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家,销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现.谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理,你准备好了吗?当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者,透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享,使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合,实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：第一,KA经理必须是一个资源保障者。

KA巡店无小事，细节管理出业绩！关键词：业务员管理软件，车销软件，抄单人家，巡店系统，业务员巡店一、分销记录要点：1. 观察门店产品分销是否齐全，按照公司的分销标准，将门店未分销或未陈列的产品及时做好记录。

2. 注意观察竞品的分销状况，了解某些规格是否竞品有分销而自己公司没有分销。

沟通要点：1. 向门店导购员了解未分销原因——是缺货还是未分销，或者因销售不好导致门店锁码。

2. 与采购沟通，及时将缺货单品下单。

如果是因销售不佳而锁码的单品，沟通开码，并拿出方案，通过促销活动拉动销售。

3. 对于未分销的单品，列出分销计划，与公司沟通确认后，及时进场销售。

二、产品陈列及位置记录要点：1.观察公司产品是否保持与门店的陈列位置和面积一致。

2.公司产品陈列是否按照公司陈列原则：如同品牌同类产品集中纵向陈列。

3.观察竞品陈列状况，是否有特殊陈列和堆头资源。

沟通要点：1. 如因超市理货员、竞品业务人员、竞品导购擅自调整，造成公司产品陈列状况变差，要及时与门店主管协调沟通，确保公司产品在门店的陈列和位置。

2. 指导门店导购员按照公司产品陈列标准进行产品陈列。

3. 抓住一切改善陈列位置的机会，如其他竞品下架（质量问题、倒闭、长期断货、撤导购人员、与门店关系恶化等）。

三、产品价格体系记录要点：1.检查常规产品的零售价是否与公司要求的一致，门店产品的价格标签是否无误。

2..检查促销活动期间，促销产品是否按照双方签署的促销服务协议上的价格执行。

沟通要点：1.正常产品价格有异常，及时与门店相关人员沟通，并按照公司要求的价格调整。

2.促销产品价格严格执行约定促销价格，避免价格过低，造成门店比价砸价；避免价格过高，促销效果不明显。

3.卖场之间常有调研行为发生，只有维持市场价格一致，才不会对公司产品的销售以及和卖场的正常合作造成影响。

四、检查库存记录要点：1.了解和记录门店当前库存情况，判断是库存不足还是库存过高。

2.记录缺断货和高库存产品。

KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA 管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。

1. K/A的内部结构采购部、营业部、财务部、市场部、电脑部、收货部采购部的主管就是采购经理，采购经理下面一般还有各个产品的采购助理（如食品、非食品等）。

营业部的主管就是营业经理，营业经理下面一般还有各个产品的营业（如百货、食品、家电等）。

财务部的主管就是财务经理，财务经理下面一般还有会计、出纳、内勤核算等）。

市场部和采购部联系比较密切，市场部下面有企化、市调等。

电脑部在K/A里面是比较重要的，特别象沃尔玛这样的，高度的智能化，一切的运作都离不开电脑部。

（收银部、收货部、采购部、财务部等都离不开电脑部的配合。

）如果电脑部出现问题，那后果简直不可以想象。

收货部一般国内的量贩店把它称为商管，有一位商管经理及几位办事员。

2. .K/A产品分类食品、非食品（即日常用品）。

食品分为饮品如可口可乐、休闲食品如瓜子、冲调食品如咖啡、调味品等。

非食品为洗化、家居、文体用品、家电、服装等。

3. K/A的目标吸引更多客流量，取得最高销售额，达到毛利目标。

K/A为达到目标需要做哪些工作？□ 合理的品项管理□ 主要产品每日低价（生活必需品：油、米、纸）大家都记得沃尔玛（哈尔滨中山店）在开业的时候祥龙色拉油5L只卖26.9元/桶。

□ 不间断的促销□ 降价，加大包装（量贩包装）□ 快讯（DM）这里所指的DM就是宣传海报，K/A定期的向会员邮寄或在店内散发。

□ 发展自有品牌，目的是冲击好品牌，获得高利润（例如沃尔玛纯净水）□ 放弃第一品牌，扶持第二品牌在各行各业都有第一品牌，如食用油的金龙鱼、方便面里的康师傅等，由于品牌比较大，所以厂家和K/A在合作的时候所提的条件比较高，这样K/A接受不了就容易扶持第二品牌。

应从以下四点去把握。

一、将客户分为四等将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。

根据不同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。

二、建立应收款授信制审批制度对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。

销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。

三、大客户对口管理制运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。

这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。

因此，对这类客户（一般为A类客户）因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。

专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收；二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。

四、应收款的定期梳理经销商每月至少两次对应收款进行梳理。

梳理的目的在于：一是清晰掌握公司目前的资金状况。

了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。

二是掌握应收款回笼情况。

那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。

在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。

三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。

对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。

如何不被超市抓住小辫子虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。

1.财务处理方式要实用、可操作性强。

很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。

KA店管理制度第一章KA 店特点第一条KA 店的优势是具有一定的品牌知名度和稳定的客流量；实行集中化管理，并拥有先进的零售管理系统；有覆盖大量分销渠道的连锁分店，不仅可以帮助新产品在新开发市场节约推广资金，提高开发进度和市场占有率，而且由于KA 店一般为当地零售市场的领导者，并占据当地总体零售市场的较大份额，因此也可对其他渠道销售起到一定的推动作用。

第二条KA 店的一次性进店费用和铺货成本较高，资金回笼慢，如果步伐过大，对公司的资金周转会造成一定的压力。

但相对来讲，KA 店一般都有较好的信誉，资金较为安全。

第三条根据以上特点，可将KA 店分为如下四种：（一）大卖场：营业面积5000 m2以上，经营品种在25000种以上，其主要顾客群为半径25 分钟路程内的家庭消费者。

如：沃尔玛、家乐福、好又多、乐购、易初莲花等。

（二）仓储式及会员制商店：营业面积在10000 m以上，经营品种在10000种左右，其主要顾客为小型零售商、酒店、公司等。

如：麦德龙、普尔斯马特、沃尔玛的山姆会员店。

（三）超级市场：面积在500 m2—2500 m2不等，经营品种5000个左右，连锁数量在20 家以上。

2（四）便利店：营业面积在100 m左右，24小时营业，如7-11、可的、联华便利、好德等，连锁店数量在50 家以上。

第二章选择直营目标KA 店第四条信用。

这是决定是否与其合作的重要条件。

每个业务人员应把货款能否安全、准时到账当成最重要的事情，要有一种责任感在里面。

第五条人流量、生意好坏。

逛的人多，买的人多，自然能够带动我公司产品的销售。

这点要通过实地考察或通过向其他供应商了解获知。

第六条锁定目标客户群。

我公司的产品为中高档商品，因此应尽量选择那些高学历、高收入、高消费等具有“三高”特征的高层次消费人群居住和工作地点的KA 店，以城市CBD 商圈、五年之内新建成的高档社区1 公里之内的KA 店为直营首选。

第七条公司产品相关竞品的销量。