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教练技术-管理者的培育与辅导能力课程背景：传统的辅导技术与培育方法只关注事情对不对，而忽略了人的心理变化，随着团队人员的“多元化”发展趋势，“实效性不足”现象越来越明显。
那么，有没有一种辅导方法，可以突破提升对象在意愿、时间、数量等方面的限制，即能帮助管理者激活团队和组织，又能够使员工的素质与能力得到有效培育；即能够把辅导的事做好，有能够把员工自身的效能充分释放呢？管理者在辅导员工过程中，往往会产生一些犹豫不决的态度，这种态度是因为管理者不敢辅导员工和不知道怎么样辅导员工造成的，如何辅导下属是管理者的一项基本重要技能。
任何公司管理人士都需要知道怎样才能成为一个成功的企业教练。
任何大力关注员工职业发展的机构组织都会对有效的企业教练督导技巧感兴趣。
辅导是经理可以用来提高他们手下员工的能力和生产率的一种重要方法。
但是许多经理在这方面做得都还不够。
某些经理对辅导采取一种逃避的态度，因为他们对辅导可能导致的某些后果感到紧张不安。
还有一些经理则不知道如何对他们手下的员工进行辅导。
本培训课程可以帮助经理解决这两个问题。
《管理者的培育与辅导能力》是管理者必修的一门“教练技术”，课程从管理者的辅导心态、技巧、工具等层面更有效的提升管理者的辅导能力、激励能力和教练辅导艺术，推动企业管理升级。
课程收益：•掌握四层次提问法；•掌握4C指导模型及应用；•掌握有效提问的8步法；•掌握有效聆听的8个要点；•掌握工作教导的5个步骤；•掌握探讨式辅导的4步法；•掌握两分钟挑战法的5个步骤•掌握工作表现不佳的处理的5个步骤•掌握处理部属的不良工作习惯的5个步骤•掌握指导的4个步骤；•掌握教练领导有效的方法；•掌握教练领导目标失效的原因；课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程特色：情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏课程大纲小组讨论：员工辅导的障碍1.辅导下属的成功经验2.一次尴尬的指导案例3.有效辅导下属的难点4.怎样提高辅导的技术工具：四联图思维第一部分：员工辅导认知第一讲：教练技术认知一、什么教练技术1.教练技术的定义2.教练的最佳时机3.教练辅导的原则小组讨论：体育教练VS企业教练二、教练心智模型1.厘清目标1)SMART目标框架2)SMART提问话术2.反映真相1)了解现状2）界定差距3）分析要素4）评估要素3.心态改善4.行动计划三、教练四项基本功1.积极地倾听1）倾听层次2）深度倾听的ART方法3）深度倾听的障碍4）肢体语言的回应2.精准区分3.有力提问1）开放式提问2）积极性提问3）未来导向型提问方法：简单式教练对话的黄金7问4.有效反馈1）有效反馈的两种方式2）积极性反馈一一AAA案例分析：A公司地跳槽事件现场练习：教练技术基本功步骤第二讲：员工辅导技术一、辅导的障碍小组讨论：为何指导员工那么难？1.为什么辅导指令转化难2.辅导指令难接受的原因3.辅导者和被辅导者的感受互动游戏：《默契大考验》二、有效指导员工1.指导员工的重要目的-绩效实现2.管理者常规的措施1）培训2）指导3）辅导3.实用指导工具：4C指导4.有效指导所需掌握的主要技能5.如何准确纠正员工错误6.管理者在指导中的正确方式1）有效的提问方式2）有效的聆听7.有效提问的技巧四类常规问题1）开放式的提问2）封闭式提问3）探索式提问4）解释/重述案例：《4C指导技巧》现场演练：4C指导技巧演练三、岗位教导员工小组研讨1：你们目前在做工作教导吗？现场讨论2：是哪一方面的内容？现场讨论2：你们的感觉如何？1.员工需要在岗教导的三个表现2.对于部属练习的结果进行恰当的回馈3.让部属进行多次的练习和回馈4.了解进行工作教导的5个步骤情境教学片：《在职教导》工具：在职教导观察者回馈表第二部分：攻克辅导障碍第三讲：克服指导恐惧一、正面进行指导研讨：回顾对别人的工作表现进行反馈或指导的经历1.管理者回避指导和反馈的心理障碍2.管理者学会反馈/指导的四个技巧1）一般性询问2）先寻求反馈3）先给予正面的反馈4）直接切入情境教学片：《我们可以谈谈吗》现场演练：充满指导挑战的4种情境二、指导达成共识1.引导他人做出行为的改变互动：4项问答Q1：在对他人给予反馈时，你会尝试达成改变的共识吗？你是如何做的？Q2：对需要做出改变的部分达成共识重要吗？为什么？2.指导后达成共识的四个方法1）给予明确的反馈2）使用不同的例子3）说明结果4）100%确认3.100%确认两个方式4.获得一致行动方案4步骤情境教学片：《你同意我吗》案例分析：你的反馈&辅导时间三、善于发现事情本质1.掌握员工绩效落差的根本互动讨论：在职场中，经常会有员工表现不如预期，回顾主管在工作中对这类员工进行指导的经历互动问答：发现、解决绩效落差（4问）2.抓住事情本质对有效指导的重要性3.指导过程中找出事实的技巧1）避免假设2）问深入问题3）总结并确认了解4）表现同理心5.找出事实的技巧情境教学片：《事实是什么》现场演练：挑战案例情境练习四、善于发现事情本质1.在指导过程中，回顾主管或指导者遇到双方讨论僵局的情况Q1：当你指导时，你如何得知你们停滞不前？信号是什么呢？Q2：是否有某些问题/因素导致你停滞不前？为什么？Q3：你是如何成功跳出停滞不前的状态的？2.辨认不同行为的倾向和模式3.指出在“此时此地”她/他个人的行为4.讲出你对这种行为的反应5.联系到他工作的情况6.看他同不同意7.“此时此地”4步骤情境教学片：《为什么我们停滞不前》现场讨论：实用指导技巧的应用第三部分：掌握有效的辅导技巧第四讲：实用辅导技巧一、咨询式的建议1.主管带“人”的无力感2.劝意式“辅导”无效原因3.探讨式辅导的含义及有效性4.辅导有两种方式5.主管的两种咨询方式1）给出建议的咨询方式2）提出疑问的咨询方式6.探讨式辅导的4步法情境教学片：《高效辅导》工具：探讨式辅导的观察者问卷二、实用指导技巧1.描绘成功指导者画像2.两种判定下属表现的方式1）鼓励部属的优良表现2）调整部属的不良表现3.两分钟挑战法的5个步骤4.工作表现不佳的处理的5个步骤5.处理部属的不良工作习惯的5个步骤情境教学片：《指导技巧》现场演练：指导技巧的角色扮演第五讲：辅导型领导艺术一、辅导员工完成任务1.目标层层递减的核心原因2.四大管理障碍1）管理错位2）管理失职3）目标失真4）沟通障碍3.传统组织中的管理分工1）高层主管拿方向2）中层主管抓细节3）基层管理干实事4.现代组织管理者的四个维度1）面对上级主管与所属部门的角色2）面对直接与间接指挥人员的角色3）面对其他平行单位同仁的角色4）面对本部门或本企业的角色5.管理者的角色意识与效能互动游戏：《斗生肖》实战技能：管理者多重角色关系图谱二、教练式领导艺术1.团队领导的职责清单2.出色的团队成员打造1）3步树立成员对团队职责的信心2）3步树立成员对个人价值的信心3）3步树立成员对整体团队的信心情境教学片：《团队领导艺术》三、出色教练领导力1.一个出色的领导者应该具备的品质2.正确树立管理者领导形象1）热忱待人：热忱管理的4个好处2）树立信心：鼓舞部属的3个方法3）个性正直：个性的正直的4个步骤3.影响管理者正直管理的5个原因情境教学片：《领导酸黄瓜》工具：《领导酸黄瓜熟练度》课程回顾总结《教练技术-管理者的培育与辅导能力》课程要点思维导图。
企业中高层教练式辅导与绩效管理一、培训背景当现代企业由工业经济进入知识经济，商业环境呈现快速、变化及个性化特征的时候，世界性的管理难题就摆在我们面前:如何管理知识员工?如何快速将目标变为成果?在欧美，如通用电气、福特汽车、波音、微软、美孚石油、IBM 、宝洁等全球知名企业经过近20年的探索，总结出一套新的绩效管理模式，即全员共享战略目标，以目标为核心、以成果为导向，通过有效对话、引发员工的智慧，从而快速将目标变为成果，形成企业核心竞争力。
在以人为本的今天，绩效管理是所有管理者应该具备的管理思想和技能，如果你的组织实现了全员绩效管理的文化，你的团队将可以实现持续进步和发展！二、课程目标1、学会在企业内推行战略共享、目标共担的绩效文化，在顺应人性的基础上，提升员工士气；2、学会从目标设定到关键行动计划的教练式绩效规划技术；3、学会给企业增加利润、改善效益、提升业绩的教练激发与对话技术；4、可以帮助你成功迈向教练式领导的第一步；5、收获一套高效的教练技术，可直接用于工作及生活中。
三、培训内容第一讲绩效文化1、创造愿景，专注想象2、组织/绩效文化健康诊断（现场通过工具进行有效诊断）3、找出差距及改善的管理实践工具4、经理人在绩效管理中的五种角色第二讲绩效规划彼得-德鲁克说过:“建立目标是一种平衡:在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
”1、将公司战略转化为部门目标、员工绩效的分解步骤2、制定KPI的有效工具及应用3、战略地图的导出与KPI的转化（案例讨论与现场企业团队实操演练）第三讲绩效实施与评估1、建设性面谈及反馈模式GROW模型及理清现状的管理教练技巧2、回顾检查工具及应用：关键业务追踪报告3、信念评估与聚焦能量洞悉人心的激励策略第四讲绩效面谈美国领导力中心及哈佛商学院的研究表明，对企业领导者来说，最重要但同时也最缺乏的能力之一就是有效对话能力。
什么是教练式辅导当员工工作陷入误区时，教练式辅导可以帮助他们修正错误，走出误区。
想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。
多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。
教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。
辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。
许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。
教练式辅导(Coaching) 侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring) 更注重个人的长期职业发展。
此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。
最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习安排辅导时间的技巧当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时，再对他们进行教练式辅导。
不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。
教练式辅导是一个持续的过程。
当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为，表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时，可“当场”进行非正式辅导。
在有需求时提供辅导，但首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因。
不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题的员工进行强制辅导。
如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下的行为，且根深蒂固，则不应采用教练式辅导。
因为教练式辅导通常无法解决此类问题。
寻求机会强化您的辅导技能。
定期练习可以提高辅导教练的辅导能力。
有效辅导的技巧 营造信任的氛围。
信任使辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。
将辅导重点集中于一、两个目标，而不是多个目标，帮助员工提高绩效或弥补能力短板。
在辅导会谈上营造出轻松的氛围。
确保不会有人打断您。
采用积极肯定的语气，并表达对员工发展的真诚支持。
