地产项目组织绩效管理规范(20130720)A

第一章总则第一条为确保公司战略目标的实现，提升公司整体绩效，促进员工个人与团队的成长，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、营销人员、财务人员等。

第二章组织结构第三条公司组织结构分为以下几个部门：1. 总经理室：负责公司整体战略规划、决策及执行监督。

2. 市场营销部：负责市场调研、产品定位、营销策划、销售管理等。

3. 项目管理部：负责项目前期策划、设计管理、施工管理、验收交付等。

4. 工程技术部：负责工程技术支持、施工质量监控、安全管理等。

5. 财务部：负责财务管理、成本控制、预算编制等。

6. 人力资源部：负责招聘、培训、薪酬福利、员工关系管理等。

第三章绩效考核第四条绩效考核分为以下四个方面：1. 能力考核：评估员工的专业技能、知识水平、学习能力和创新能力。

2. 业绩考核：评估员工完成工作任务的质量、效率、成果和贡献。

3. 态度考核：评估员工的工作态度、团队协作、沟通能力和职业道德。

4. 制度流程执行：评估员工对公司制度、流程的遵守情况。

第五条绩效考核周期为一年，分为季度考核和年度考核。

第四章绩效考核流程第六条绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：人力资源部根据公司战略目标和各部门职责，制定年度绩效考核计划。

2. 制定考核标准：各部门根据考核指标，制定详细的考核标准。

3. 收集考核数据：各部门收集员工工作数据、绩效数据等。

4. 进行考核评价：各部门负责人对员工进行考核评价，填写考核表。

5. 反馈考核结果：人力资源部将考核结果反馈给员工，并进行面谈沟通。

6. 制定改进计划：员工根据考核结果，制定个人改进计划。

第五章绩效考核结果应用第七条绩效考核结果应用于以下方面：1. 薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工进行薪酬调整。

2. 晋升选拔：将绩效考核结果作为晋升选拔的重要依据。

3. 培训发展：根据绩效考核结果，为员工提供针对性的培训和发展机会。

4. 奖惩激励：对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行处罚。

房地产公司绩效管理规定
房地产公司绩效管理规定
(三)
一、绩效管理的原则
1.个人的绩效目标应与组织目标保持一致公司目标会层层分解到个人,因此您的绩效目标和公司目标是一致的。

您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

2. 绩效管理也是对过程的管理公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。

3．绩效标准和岗位有关绩效标准与岗位职责密切相关。

个人绩效包括成果和行为,您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了您对公司的贡献和价值。

养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于您更好地适应公司的发展。

4. 绩效与回报有关个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考
虑。

凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

5. 绩效需要不断的改善您需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。

二、绩效考核
1.考核周期各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由公司企业管理部统一安排。

2. 面谈制度您的直接上司会和您进行面谈,共同填写《考核评议书》,对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

3．绩效考核结果由企业管理部统一存档备查。

4. 具体考核办法请参阅公司有关规定。

管理站制度。

房地产绩效管理制度随着房地产行业的快速发展，房地产企业的绩效管理变得愈发重要。

良好的绩效管理制度能够帮助企业合理评估员工表现，激励和奖励优秀成绩，提升企业整体绩效。

因此，建立一套完善的房地产绩效管理制度对于企业的成长和发展有着至关重要的作用。

一、背景介绍随着房地产市场日益竞争激烈，传统的绩效评估方式已经无法满足企业的需求。

企业需要一套全面、科学、公正以及激励性的绩效管理制度，以便更好地激发员工的工作动力和创造力，为企业的发展注入新的活力。

二、绩效管理目标1. 创建公平公正的绩效评估体系，确保评估结果客观公正。

2. 激励和奖励优秀员工，激发其工作积极性和主动性。

3. 发现和解决员工工作中存在的问题，提高工作效率和质量。

4. 建立正向反馈机制，鼓励员工个人和团队的学习和成长。

三、绩效评估指标1. 销售业绩：按部门或个人销售额、签约数量等指标来评估员工的销售能力和成绩。

2. 客户满意度：通过客户反馈、评分和调查等方式来评估员工的服务质量和客户满意度。

3. 工作质量：评估员工在项目开发、交付、售后服务等方面的工作质量和标准符合程度。

4. 团队合作：评估员工在团队合作中的贡献和表现，包括沟通能力、协作精神等。

5. 个人能力提升：评估员工个人在专业技能、知识学习和业务能力方面的提升情况。

四、绩效评估流程1. 目标设定：制定明确的个人和团队目标，与员工沟通目标要求和时间节点。

2. 考核记录：管理层根据各项绩效指标，对员工的工作情况进行记录，包括业绩、客户评价、工作报告等。

3. 绩效评估：对员工的工作情况进行综合评估，根据绩效评估指标给出评分和等级。

4. 反馈与奖励：管理层与员工进行绩效评估结果的沟通和反馈，针对优秀员工进行奖励和激励措施。

5. 个人发展：针对员工的发展需求，提供培训机会和专业发展计划，帮助员工在职业生涯中不断成长。

五、问题解决绩效管理制度在实施过程中可能遇到以下问题：1. 主管评估不公：解决方法是建立独立的绩效评估委员会，确保评估的客观公正性。

地产公司绩效管理规定总结地产公司绩效管理规定一、绩效管理的意义绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产生与组织的目标保持一致的手段及过程。

它是防止员工绩效不佳和提高职位绩效的有力工具。

绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高，它不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

绩效管理的最终目的在于改进，而不是考核，考核只是一种手段。

二、个人的绩效目标应与公司的目标保持一致公司目标会层层分解到部门，部门再落实到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。

你需要理解企业价值观和部门工作计划对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

三、绩效管理的步骤1、建立绩效管理体系绩效管理体系的建立取向与企业文化、理念有密切的关系。

我们z注重个人品德、能力、学识、经验的综合发展并以此为考核的依据。

这就决定了我们的绩效管理体系是以人为本，重点放在了如何通过绩效管理来提高员工的工作能力从而提升其整体部门的团队能力乃至公司整体的凝聚力上。

2、设立考核期内的工作目标不管你采用什么样的考核方式和对什么人进行考核，都应注重考核初期计划的设置，有了考核初期设置的工作计划参照，在实施考核时，可以避免没有客观基础、凭印象打分的现象。

3、具体考核环节任何考核始终都存在一个公正的问题。

我们所说的公正，不仅仅是心态的问题。

比如上级对下级考核，不偏不袒，客观地评价一个人。

在规定的时间内，你需针对当月工作计划和实际完成情况对自身做出公正评价，并递交逐级考评。

最后以总经理的核定分为你当月的考评成绩。

具体详见公司《绩效考评办法》。

4、沟通与反馈我们考核成绩的运用，不仅仅用于奖金发放，而是要求考核者（特别是直接上级）与被考核者就考核期内的具体表现作一次交流沟通。

指出其工作好应该鼓励的地方和需要改进的方面给予指导。

我们一般认为，管理者通常有很好的工作能力和工作方式。

作为管理者观察了其属下的工作，能够及时发现其工作不足之处，通过考核后并加以辅导，从而提高其工作能力，使得部门整体成绩得到了上升。

房地产公司绩效考核管理规定XX房产公司绩效考核管理规定一、考核者与考核对象序号考核者考核对象1 总裁常务副总裁2 常务副总裁副总裁、总裁助理3 管线总,副总裁、总裁助理，各中心总经理/副总经理、项目总经理/副总经理4 中心总经理/项目总经理中心/项目内部全体员工5 中心/项目副总经理、部门经理部门内部员工二、考核周期序号考核对象考核周期备注 1 高层管理人员半年度、年度 2 中层管理人员月度、年度与单位考核周期一致 3 普通员工月度、年度三、考核内容与考核指标具体考核内容序号考核对象考核内容月度/半年度考核年度考核个人工作计划完成情个人工作计划完成情况占40％~个人业绩、管1 高层管理人员况占40%～管辖部门业管辖部门业绩占40%～能力考核辖部门业绩绩占60% 占15%~态度考核占5％中心/项目总经单位月度工作计划完单位年度业绩占75%~能力考核2 单位业绩理成情况占100％占15%~态度考核占10%中心/项目副总管辖部门业管辖部门月度工作计单位年度业绩占70％～能力考核3经理、部门经理绩划完成情况占100％占20％～态度考核占10%个人月度工作计划情个人年度业绩占65％～能力考核4 普通员工个人业绩况占100% 占25％～态度考核占10％普通员工年度业绩=当年月度考核成绩平均值四、考核目标分解公司战略和远景公司年度目标公司月度计划目标分解计划分解部门月度计划部门职责部门年度目标目标分解计划分解岗位职责员工年度计划员工月度计划目标实施年度绩效考核月度绩效考核考核结果运用五、考核过程计划，考核者确认,,考核应用，反馈执行评价,考核对象确认，六、考核结果申诉如员工对考核结果有异议的～可在考核结果下发后5个工作日内～向人力资源部门提出申诉~逾期视为默认考核结果～不予受理。

书面提出申诉报告—-人力资源部审核——申诉评审会重新考核——报总裁审定七、考核结果应用1、奖金计发依据考核结果与奖金计发比例：当月部门绩效考核分数发放奖金基数90-100分 100％80-89分 90％70—79分 80％60—69分 70％50-59分 50%50分以下不发放个人奖金与个人考核成绩、单位考核成绩挂钩:个人月度/年度绩效奖金,月度/年度绩效奖金基数＊（单位奖金发放比例*30%+个人奖金发放比例*70%）2、奖惩依据（，) 晋升加薪:半年度个人月度考核成绩均在85分以上的～有机会得到晋升加薪机会。

房地产项目公司绩效考核制度一、绩效考核指标绩效考核指标应具体、明确、可操作。

可以根据公司的实际情况，制定不同的指标，如销售业绩、工作质量、客户满意度、团队协作能力等。

同时，还应该对各个指标进行权重分配，以确保各项考核指标的平衡性。

二、制定绩效考核周期绩效考核周期可以根据项目的不同情况来设定，通常可以选择按年度或季度进行考核。

年度考核主要评估员工一年的综合工作表现，而季度考核则能及时发现问题，补救措施，并调整工作计划。

三、制定考核流程和评分标准公司应制定一套完整的考核流程和评分标准，明确绩效考核的步骤和要求，确保考核过程公平、公正、透明。

在评分标准上，可以根据不同指标的重要性和影响程度，给出不同的权重，并设定相应的分值范围，以便更具体地评估员工的表现。

四、绩效考核结果的应用考核结果可以作为员工晋升、薪酬调整、培训发展等决策的重要依据。

优秀表现的员工可以获得适当的奖励和晋升机会，而低绩效员工则应通过培训和改进工作方法来提升绩效。

五、及时反馈和沟通绩效考核过程中，上级应对下属的工作表现进行及时的反馈和沟通，指出不足之处并提供改进的建议，帮助员工认识自己的优点和不足，以便更好地实现个人和公司共同的目标。

六、灵活调整考核制度考核制度应与时俱进，随着公司发展和市场情况的变化进行灵活调整。

公司可以根据项目类型、市场环境等因素，对绩效考核指标和权重进行调整，以适应不同时期的需求。

七、注重团队合作总之，一个完善的房地产项目公司绩效考核制度能够激励员工的积极性，推动项目的顺利进行。

通过明确的指标、合理的流程和公正的评分标准，能够评估员工的工作表现，为公司的发展提供重要的支持和指导。

第一章总则第一条为提高房地产单位的整体管理水平，激发员工工作积极性，确保单位目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条本制度适用于本房地产单位全体员工，包括但不限于项目经理、部门经理、业务员、行政人员等。

第三条本制度旨在通过科学的绩效管理体系，实现以下目标：1. 提高员工的工作效率和质量；2. 促进员工个人与单位的共同发展；3. 增强单位的整体竞争力。

第二章绩效管理组织架构第四条设立绩效管理委员会，负责绩效管理制度的制定、实施、监督和调整。

委员会由单位总经理、人力资源部经理、各部门负责人等组成。

第五条绩效管理委员会下设绩效管理办公室，负责具体实施绩效管理工作，包括绩效评估、反馈、培训、激励等。

第三章绩效评估体系第六条绩效评估体系分为以下四个方面：1. 工作成果：评估员工完成工作任务的数量、质量、进度等；2. 工作态度：评估员工的工作热情、责任心、团队协作精神等；3. 业务能力：评估员工的专业知识、技能、创新能力等；4. 综合素质：评估员工的职业道德、人际沟通、自我管理等。

第七条绩效评估采用360度评价法，包括自我评价、上级评价、同事评价、下级评价等。

第四章绩效考核与反馈第八条绩效考核分为季度考核和年度考核，考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第九条绩效考核结果作为员工晋升、调薪、培训等的重要依据。

第十条绩效反馈分为定期反馈和即时反馈。

定期反馈每季度进行一次，即时反馈在发现问题时随时进行。

第五章绩效激励与培训第十一条对绩效优秀的员工，给予物质奖励、精神奖励、晋升机会等激励措施。

第十二条对绩效不合格的员工，进行谈话提醒、培训辅导、岗位调整等帮助。

第十三条建立员工培训体系，为员工提供各类培训机会，提升员工综合素质。

第六章附则第十四条本制度由人力资源部负责解释。

第十五条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不符的，以本制度为准。

第十六条本制度可根据实际情况进行修订。

岗位绩效考核初步方案一、考核体系组成：考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。

年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先由集团公司总部对考核人员在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

（一）项目经营目标责任考核以集团公司总部对项目研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团对项目经营目标进行统一设定。

目标主要包括利润成本目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。

③ 利润指标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：①土地出让成本②前期工程费③建筑安装费④基础设施⑤配套设施⑥开发管理费用⑦销售费用3、项目的考核在决算后进行，原则方法如下：① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。

超出“净利润”目标的部分，集团给予项目部一定比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果项目部通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者项目部通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

绩效管理制度房地产行业doc绩效管理制度对于房地产行业非常重要。

以下是一个约的绩效管理制度样本。

1. 简介本绩效管理制度针对房地产行业的员工进行制定和实施。

该制度旨在对员工的表现进行评估，并提供相关奖励和反馈。

此外，该制度也有助于提高员工的士气和工作满意度，并提高组织的整体绩效。

2. 绩效管理的目标1. 促进员工的发展和成长。

2. 促进企业目标的实现。

3. 激励员工的积极性和工作动力。

4. 提高组织的绩效和效率。

5. 提高员工的士气和工作满意度。

3. 绩效管理的主要原则1. 公平性：绩效评估应该公平，避免对员工的偏见和不公正待遇。

2. 透明度：绩效评估过程应该公开和透明，员工应该清楚地了解评估的标准和过程。

3. 反馈和改进：绩效评估应该为员工提供有用的反馈和改进措施，帮助员工更好地发展和成长。

4. 奖励和惩罚：绩效评估应该根据员工的表现提供相应的奖励和惩罚。

4. 绩效管理的主要流程1. 目标设定：在每个绩效评估期间开始时，员工和领导应该制定明确的工作目标和任务，以确保员工明确工作职责和组织目标。

2. 绩效评估：在绩效评估期结束时，领导应该对员工的表现进行评估，并根据评估标准进行排名或评级。

3. 反馈和改进：领导应该向员工提供有用的反馈和改进措施，帮助员工改进和发展。

4. 奖励和惩罚：根据员工的绩效表现，领导应该提供相应的奖励和惩罚，以激励积极表现并纠正不良行为。

5. 绩效评估标准绩效评估标准应该与员工的职位和工作目标相匹配。

以下是一些可能的绩效评估标准：1. 目标达成率：根据员工设置的目标，评估其达成率。

2. 业绩表现：根据员工的销售表现、项目质量等因素，评估其业绩表现。

3. 工作质量：根据员工工作的准确性、质量和速度等因素评估其工作质量。

4. 团队合作：评估员工是否能够有效地和团队合作并取得成功。

5. 发展和成长：评估员工在工作中是否具有发展和成长的能力。

6. 奖励和惩罚措施奖励和惩罚措施应该根据员工的绩效表现来确定。

绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段.为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度.2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担.2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作.2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3.绩效管理流程考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识填写绩效记分卡,双方签字确认被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据可以在“完成情况”填写由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对考核结果进行审核考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写绩效记分卡人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部.6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部.在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核.在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核.部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”.9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定.10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作.以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作.公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的.2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作.考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级.详见考核结果等级说明表.如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”.考核结果等级说明表10.2 绩效工资发放10.3.1 鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数.10.3.3 系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通.10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定.10.3.5 在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用10.4.1 部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理.销售部员工除外10.4.3 下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理.10.4考核结果的其它应用10.5.1 年度薪点调整针对个体10.5.2 年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层.本规程的解释说明权属人力资源部.本规程的实施时间为2002年月日.。