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第四部分项目范围管理教学课件PPT精品文档60页

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项目范围管理过程 ppt课件

项目范围管理过程 ppt课件

ppt课件
25
三、WBS分解原理与方法
ppt课件
26
三、WBS分解原理与方法
最小任务单元的选择
✓ 它们是一个工作产品； ✓ 它们只代表自己，没有下属的单元； ✓ 它们是没有必要再细分的工作； ✓ 它们能比较直观地看出，是通过什么方式实现或获得的，如：外购、设计等； ✓ 它们需要达到的目的能直观地被用户、项目组和任务执行者所理解。 我们用反问的方法，再来审查我们已经分解到最底层的任务： ✓ 由最底层的任务单元来计算和控制成本和进度的精度是否足够？ ✓ 完成任务单元的责任人能力是否足够，任务是否过重或任务不饱满？ ✓ 这些任务单元是否还有理由继续再细分下去？ ✓ 是否有必要更详细地了解内部的过程和产品？ ✓ 这些工作单元是否具有充分的独立性？ ✓ 在任务单元内部，是否在时间、资源等方面受其他单元的牵制？ ✓ 对任务单元的评价、度量尺度是否清楚？ ✓ 用户、项目组和任务责任个人是否能清楚、完整地理解这些任务？
量、风险等。
ppt课件
9
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1
2
3
4
5
6
A 项目论证 项目背 市场机 客户价 风险
景
遇
值
B 产品描述 主要功 主要性 主要质 其他 能描述 能特征 量标准
经济效 益分析
可行 性分 析
C 交 付 成 果 直接交 文档
定义
付物
实施过 培训与
程
服务
其他
D 项目目标 进度目 成本目 质量目 其他
输出
1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵
ppt课件
7
二、项目范围管理过程
（二）定义范围
输入

项目范围管理.完整版ppt资料

项目范围管理.完整版ppt资料
3.财务分析法或本钱/效益分析法
主要分析工程的投资、费用与效益， 如工程净现值、内部收益率、投资 收益率、投资回收期等静态、动态 指标的计算和评估。
4.评分法
如专家打分法、综合评分法、加合 评分法、加权评分法等。
需求的识别和表述
1. 对需求分析员的素质要求
1) 较强的应对能力
2) 良好的政治素养 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定义，并作了预算和时间安排。 3) 深厚的专业技术功底 向客户提供工程的大约费用
3.3 工程范围的规划和定义 范围方案过程
投 入： 产品描述 工程章程
约束 假定
工具和技术： 产品分析
收益/本钱分析 备选方案识别
专家评判 ┉┉
结 果： 范围说明书 〔TM,CM,QM等〕
支持细节 范围管理方案
1. 范围规划的依据 2. 工程管理机构的一些批文 3. 客户需求的调查分析报告 4. 范围规划的结果——范围说明书 5. 工程论证 6. 工程目标 7. 工程可交付成果总述 8. 工程范围说明书的作用： 9. 形成工程的根本框架 10. 指导工程有关文件的产生 11. 形成工程结果核对清单 12. 作为工程管理的背景文件
一个单位工作任务只能出现在ＷＢＳ 中的一个地方。
• 下一级各项工作之和对于其上一级工作的 完成是充分必要的。
• 每一个单位工作任务都被清楚、完全地定 义，并作了预算和时间安排。
• ＷＢＳ中的每一项工作都只由一个人负责， 即使这项工作要由多人来做。
• ＷＢＳ必须与工作任务的实际执行过程相 一致。ＷＢＳ首先应当效劳于工程组。
1. 需求定义存在的问题 2. 选择的需求讨论对象不对 3. 需求固有的模糊性 4. 需求的动态变化 5. 误解需求 6. 过早的作出结论 7. “需求镀金〞 8. “有选择的过滤需求〞 9. 以支持方式动作 10. 2. 改善需求定义的措施 11. 全面理解工程的处境和已有的现行系统 12. 识别多元客户并以优先顺序排列他们的需求

项目范围管理PPT课件

项目范围管理PPT课件
项目范围管理ppt课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。

项目管理项目范围管理PPT课件

项目管理项目范围管理PPT课件

精品课件
30
范围管理计划的审核
精品课件
31
范围管理计划的审核
范围由谁来核审？
精品课件
32
项目范围变更的控制
范围变更的后果
精品课件
33
项目范围变更的控制
范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力
解决办法
-严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行 计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方 的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见 和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去 消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们 能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使
项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为 检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都 不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。
明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条 款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在
本项目责任范围之内。
精品课件
13
范围管理的基本概念
范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行 评审
-对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关 系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况， 数据是否准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界 是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的 影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力 相比配

项目范围管理培训课件(PPT 39页)

项目范围管理培训课件(PPT 39页)

项目的主要负责人：
姓名 角色
职责
张三丰 婚礼总负责人
监督项目
舒宁 婚礼策划师
策划婚礼、现场执行、主持人人选
吴娜 婚礼总督导
安排接待新人、服务新人、衔接仪式过程
张）
汪洋 婚礼现场摄像负责人 婚礼仪式现场的摄影摄像
签名（所有上述项目干系人签名）
评述：该项目关系到我公司的发展，各个部门必须积极配合完成好该项 目
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
优点：直观结构清晰 缺点：不易修改 不适用：大型项目
27
气泡图
1.1需求
1.2设计
需求调研
需求规格
概要设计
优点：添加修改比较容易 缺点：不直观 不适用：大型项目
28
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
项目范围说明书
项目可交付成果： 婚礼现场的顺利完成；婚礼现场的各种照片、视频。 项目可交付成果总述；指各层次子项目的总和。 它们被完整的或满意的完成后，标志着项目的结束。
项目目标： 质量：现场布置必须与策划师的手绘图一样 成本：整个婚礼花费至少8万，最多10万 时间项：目20目14标年；1确0月定7项日目上成午功9点完之成前后完所成必须满足的定量标准
解释：正确答案是B。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参 与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则， 如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。
2022/3/23
3
PM
PM
项目管理
一、项目范围管理的涵义（图示）

项目范围管理ppt课件

项目范围管理ppt课件
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
2、产品范围说明书 说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征，这 些特征包括功能特征和结构特征。实现某些使用价值 的功能特征，可能存在多种结构特征组合，范围选择 余地大。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
3、项目要求说明书 说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规 定说明书或其它正式强制性文件的要求，而必须满足 的条件和必须具备的能力。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）
以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目 标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得 到的一种层次结构。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理 的组织在一起。
工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的 多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽 的说明。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
4、项目边界 项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 5、项目可交付成果 可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结 果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。例如： 某软件开发项目的可交付成果包括：电脑程序、用户 手册、帮助用户掌握该程序的教学程序和为期三天的 培训。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS） 分解项目活动 识别可交付成果与有关工作； 制定工作分解结构的结构和编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作分解的程度是否必要而又足够；
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
飞机系统
项目管理
培训
项目集成管 理活动

项目管理-项目范围管理(课件)

*
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架

《项目范围计划》PPT课件

.1 变更控制系统
.3 输出
.2 偏差分析 .3 重新计划
.1 已接受的可交付成果
.4 配置管理系统
.2 变更请求
.3 输出
.3 推荐的纠正措施
.1 项目范围管理计划(更新) .2 工作分解结构 (更新)
.3 WBS 字典(更新)
.4 范围基线 (更新)
.5 变更请求
.6 推荐的纠正措施
ppt课件
.7 组织的过程资产 (更新) .8 项目管理计划 (更新)
18
ppt课件
项目范围说明书：
• 项目目标 • 产品范围说明书 • 项目需求说明书 • 项目边界 • 项目可交付成果 • 产品验收准则 • 项目制约因素 • 项目假设
ppt课件
•项目初步组织 •初步确定的风险 •进度里程碑 •资金限制 •成本估算 •项目配置管理要求 •项目技术规定说明书 •批准要求
析
ppt课件
技术评估
26
2.2.5 QFD举例-软件开发
系统使用速度慢的5W+1H分析
v What -在系统中进行财务数据的统计 汇总
v Why -每月或每周都需要出相关的统 计报表向领导汇报
v When -在周末和月末的时候 v Where-使用系统的统计查询->财务
月汇总帐查询 v Who -财务相关人员 v How -仅按照时间段为查询条件进行
输入
1.项目章程 2.干系人登记册
工具和技术
1.访谈 2.焦点小组会议 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术
6.问卷调查 7.观察
8.原型法
输出
1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
ppt课件
23

项目范围管理 教学PPT课件

按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表

项目范围管理管理ppt课件


.
10
常见的制约因素：
时间约束
预算约束
质量约束
进度计划约束
技术约束
指示约束
地理气候、自然资源、人文 环境、政治体制、法律规定、 技术能力、人力资源、时间 期限等
如果难以找出哪些因
素是最主要的制约因素，可 以问一下项目的发起人“如 果你只可以二先一，那么你 选择哪一个？是要选择项目 如期完工呢，还是要严格执 行你的质量要求？”
车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能 实现遥控、密码识别等功能。 项目目的： 1．为客户的新产品配套 2．优化现有产品结构 3．满足售后市场的需要 项目目标 时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力 费用：项目预算1，200，000元，其中500，000元用于购 买测试设备； 质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求， 按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力。
技术数据 工程数据 管理数据
管理层 执行层 仓库
模型 操作试验 开发试验 . 试飞
设备 设施 服务
飞机机身 发动机
通讯 导航 防火控制
施工 维护
25
.
26
消费市场调查项目案例
—WBS
消费者市场调查
工作项
问卷调查表
调查报告
工作包 问卷设计 调查反馈
分析软件 调查报告
.
27
工作包
指范围管理中不宜再分的可以交付执行的工 作或任务。
奖金——这在开招待会之前一直是保密的。 5. 装饰品包括放在各处的印有公司标志的金笔,
以供与会者留念
你列出所有的这些细节后,就该去和玛丽亚讨论 此范围说明了,以确定在执行项目计划与任务分 配之前获得她的同意.
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使这些因素向有利的方向发展；
判断项目变化范围是否已经发生；
一旦范围变化已经发生，就要采取实际的
处理措施。
14.05.2020
江西师范大学商学院
Project
传统的被动控制过程就是“纠正偏差”Ma的nag过eme程nt
干扰
输入
项目实施过程
输出
纠 修改计划 偏
循环 检查
14.05.2020
偏差 正常
第一节 项目计划与控制
Project Management
项目计划的误区
计划赶不上变化，因而不做计划
做计划浪费时间
只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划
做了计划便束之高阁
计划扭曲成了记录
强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
（二）项目计划
为完成一个目标而进行的系统 性任务的安排
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
二、项目计划的作用
1、指导项目的实施； 2、激励和鼓舞项目团队的士气； 3、度量项目绩效和控制项目的基准； 4、项目相关利益者之间沟通的基础； 5、统一和协调项目工作指导文件。
14.Hale Waihona Puke 5.2020江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
项目计划的作用
对完成项目：
确定努力范围
对团队成员：
明白各自的目标及方法
对项目实施和控制：提供基准计划，使整个项 目始终处于可控状态
对相关利益者： 相互沟通，增进理解
对项目各项活动： 协调一致，确定相关活动
第一节 项目计划与控制
Project Management
❖ 辅助程序
（4）沟通规划：识别项目涉及人员所需的信息和 沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎 样传递给他们。
（5）风险认别：识别可能会影响项目的风险，并 且说明每种风险的特征。
（6）风险量化：进行风险评估，并且分析风险间 的相互作用，确定一系列可能的项目结果。
图4－1 项目计划编制的程序 江西师范大学商学院
❖ 项目计划和控制系统MaPnraogjeecmtent
工作说明和指导
项目网络进度
目的或目标
系统级别 公司级别
规 工作 工 范 说明 作
分 类
统筹法和关键路线法
单位制订决议
实际状态
－－－ － 成－果－表－ －
反馈
14.05.2020
系统报告
时间 成本 效能 可靠性 可维修性 效率
实际数据 与计划对比
江西师范大学商学院
❖ Project
主动控制示意图 Management
对需求缺乏真正的理解（需求识别、未充分沟通）
计划不够充分（计划的深度、广度、精度）
未按计划进行（计划粗浅、形同虚设）
人事方面的原因（无人负责、领导不力、责任分配不清）
团队协作方面的原因（沟通不畅、协作不够、激励不足）
高层管理者方面的原因（未明确授权，支持不够，制度不全，
结构缺陷）
14.05.2020
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
核心程序
Project Management
（8）成本估计：估计实施项目活动所需的资 源成本。 （9）成本预算：将总体成本估计分配到各项 工作上。
（10）项目计划研究：将其它计划程序的结果 纳入到一份稳定、连贯的文件中。
14.05.2020
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
辅助程序
（7）风险对策研究：确定进行机会选择和危险 应对的步骤。 （8）采购计划：确定购买什么，何时购买。 （9）征集申请书计划：以书面形式表述产品 需求和识别潜在的来源。
14.05.2020
江西师范大学商学院
Project Management
四、项目控制的原理
（一）项目监控的涵义
通过监测和控制项目的进展情况并在
必要时采取纠正行动或措施以确保项目的
目标得到满足的管理过程。
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
❖ 项目监控的涵义
极力地影响造成项目变化的因素，并尽量
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
（二） 辅助程序
（1）质量规划：明确哪一些质量标准是与本项目 相关的，决定怎样去满足这些标准。 （2）管理规划：确定、记录并分配项目职责和报 告关系。 （3）人员组织：组织项目工作所需的人力资源。
14.05.2020
江西师范大学商学院
第四章 项目范围管理
Project Management
第一节 项目计划与控制
一、项目计划的涵义
（一）项目的目标
实施项目所要达到的期望结果 成本、进度表和质量检测 标志、单位和绝对的或相对的价值 不可量化的目标
14.05.2020
江西师范大学商学院
Project
请思考：一个项目管理失败的原因主要M有ana哪gem些ent？
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
核心程序
（4）活动顺序安排：明确并用书面形式表述活 动内部的关联性。
（5）活动持续时间估计：估计为完成各个活动 所需的工作时间。
（6）进度安排：分析活动顺序、活动持续时间 和资源需求，制定项目进度。
（7）资源规划：确定实施项目活动所需的资源 （人力、装备、原料）及相应的数量。
时间或成本和绩效跟踪
江西师范大学商学院
主要的进度
预算 费 用
时间
第一节 项目计划与控制
Project Management
（一） 核心程序
（1）范围计划：制定一份书面的范围表述，作为 将来需要作项目决定时的基础。 （2）范围界定：将主要的项目工作步骤细分为更 小、更易管理的构成单元。 （3）活动定义：确认具体的活动，这些活动的实 施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的。
14.05.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目计划与控制
Project Management
☺ 项目计划要回答的问题
谁去做？
什么时候做？
如何做？
成本是多少？
必须做什么？
应该达到什么质量？
14.05.2020
江西师范大学商学院
Project
三、项目计划的编制程序Management
14.05.2020