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在全面信息质量管理框架和能力成熟度模型基础上，企业可以建立客户关系管理系统信息质量管理成熟度等级模型，并从个人因素、组织因素和技术因素三个维度确立客户信息质量管理评价指标体系。
在结合某企业实例对信息质量成熟度进行评定的基础上，提出了持续改善信息质量管理水平的依据。
一、引言借助大数据提供的客户信息，企业既能够设计具有差别化的产品和服务，制定合适的客户关系管理策略，还可以实时化和精准化地洞察市场需求。
只有管理好基于大数据的客户信息，企业才能挖掘更多的商业价值，并为做好竞争情报分析、进行短期行动决策提供支持。
拥有可靠、准确、及时的高质量数据成为大数据时代提升企业市场竞争力的有力丁具。
可是，当快速积累的、多渠道的海量结构化或非结构化数据源源不断地涌人企业时，大多数企业却感到难以加丁和管理，如何创新客户信息质量管理模式和方法，成为当前企业和理论界亟需解决的问题。
大数据背景下企业客户关系管理(CRM)系统信息质量管理成熟度的研究正处于探索阶段，本文在信息系统(IS)成功理论、能力成熟度模型和全面信息质量管理框架基础上，提出企业CRM系统信息质量管理成熟度阶段模型，从个人因素、组织因素和技术因素三个维度建立客户信息质量管理评价指标体系，并根据客户信息质量管理成熟度实例评价结果，提出持续提升CRM系统信息质量管理成熟度等级的关键过程域和改进方向。
二、成熟度模型理论回顾格罗斯比(Crosby)在1979年提出质量管理成熟度框架，描述质量管理演进的5个阶段，即迷糊期、觉醒期、启蒙期、智慧期和明确期，指导企业根据其质量管理所处的阶段，明确进一步改进的目标。
接着，美国的卡内基梅隆大学软件丁程研究所开发了至今仍被广泛应用的软件过程能力成熟度(CMM)模型，目标是致力于持续的过程改进。
随后，在CMM模型基础上，项目管理成熟度模型(PMMM)、知识管理成熟度模型(KMMM)和信息质量管理成熟度模型(IQMM)等相继发展起来国内外多位学者对IQMM模型进行了研究，如严秀霞等(YanXiuxiaetal)、王侃吕等、萨萨等(Sa-saetal)和卡巴雷罗等(Caballeroetal)分别提出了5级信息质量(IQ)成熟度模型。
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
1-5-1符合性评价模型1、质量管理体系审核∶系统性的质量管理评价方法，除了对体系运行的符合性作出判断，还为质量管理体系的改进、提升指明方向。
2、过程审核VDA6.3：对产品开发和实现过程及其有效性进行客观分析与评价。
（P1潜在供方分析，P2项目管理，P3产品策划与过程开发，P4产品和过程开发的实施，P5供应商管理，P6过程分析与生产，P7顾客支持，顾客满意、服务）3、产品审核VDA6.5∶由独立于产品开发部门和产品检验部门之外的人员，站在顾客角度，依照技术标准/技术规范、合同或供货协议等准则，对产品所进行的独立质量检查和评价其适用性的活动。
目的体系审核质量管理体系评价基本要求的完整性和有效性过程审核（服务审核）物质类产品的实现过程和服务的落实（无形的）评价质量能力· 对特定的产品或产品组及其过程· 服务产品审核产品评价质量特性1-5-1符合性评价模型4、分层审核∶由组织各层级（包括基层、中层和高层）的管理人员以一定频次（如基层每天，中层每周，高层每月）所实施的一种标准化的审核活动。
1-5-2成熟度的典型评价方法1、克劳斯比质量管理成熟度方格5个等级∶不确定期、觉醒期、启蒙期、理智期、卓越期6个维度∶管理层对质量的认识和态度，质量管理在组织管理中的地位，问题处理，质量成本占营业额比例，质量改进活动，公司的质量心态1-5-2成熟度的典型评价方法2、基于ISO9004的成熟度评价∶IS09004∶2018附录A，设置1~5个成熟度等级。
3、基于GB/T19580的成熟度评价∶《卓越绩效评价准则》-GB/T19580-2012，量化打分，满分1000分（1）对过程的评价∶ADLI四要素（方法，展开，学习，整合）（2）对结果的评价∶Le-T-C- I四要素（水平，趋势，对比，整合）1-5-4顾客满意测评1、概念∶通过测量顾客对产品或服务的满意程度以及决定满意程度的相关因素和行为趋势，利用数学模型进行统计分析得到顾客对某一特定产品或服务的满意程度。
质量管理成熟度评价准则质量管理成熟度评价准则（Capability Maturity Model，简称CMM）是一个用于评估组织质量管理能力水平的标准体系。
CMM最初是由美国国防部软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）在1988年提出的，目的是帮助组织改进其软件开发过程，并提高软件项目的成功率。
CMM的评估准则包含5个不同的成熟度等级，分别为初级（Level 1）、可管理（Level 2）、可重复（Level 3）、定义（Level 4）和优化（Level 5）。
每个等级都代表了一定的特征和指标，同时也对应了不同的成熟度水平。
初级（Level 1）是最低的成熟度等级，代表了一个未开发出一致性流程的组织。
在这个等级上，组织的质量管理过程主要是基于个人经验而不是标准化的流程。
可管理（Level 2）是一个中间等级，在这个等级上，组织会开始引入一定的标准化流程，以确保质量管理的一致性。
这个等级要求组织能够制定基本的质量管理计划，并对其进行执行和监控。
可重复（Level 3）是CMM的一个关键等级，表示组织已经具备了一定的标准化流程，并可以在项目间进行重复的应用。
在这个等级上，组织会对已制定的质量管理过程进行监控和评估，并根据反馈进行改进。
定义（Level 4）是一个相对高级的等级，代表了组织质量管理过程的高度精细化和自动化。
在这个等级上，组织会对质量管理过程进行量化和分析，并通过技术手段来提高质量管理的效率和准确度。
优化（Level 5）是最高的成熟度等级，代表了组织质量管理过程的优化和持续改进。
在这个等级上，组织会根据实际的质量管理数据和指标来不断优化自己的流程，并引入新的技术和方法。
CMM的评价准则不仅涉及质量管理过程的要求，还包括了组织文化和管理能力等方面的因素。
凭借CMM评估结果，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足，并采取相应的改进措施。
质量管理成熟度模型评价发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民关键字: 质量管理成熟度模型从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。
0 引言成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。
成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。
1 成熟度的起源“成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。
John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。
质量免费作者：管理宗师菲利浦·克劳士比学习笔记：乔森 2009年7月3日目录一、质量管理 (1)1. 五个错误观念 (1)2. 质量管理能为公司做些什么？ (3)3. 不能交给专业人员 (4)二、质量管理成熟度方格 (4)1. 阶段一：不确定期（Uncertainty） (7)2. 阶段二：觉醒期（Awakening） (7)3. 阶段三：启蒙期（Enlightment） (9)4. 阶段四：智慧期（Wisdom） (10)5. 阶段五：确定期（Certainty） (10)6. 用“方格”作为衡量的标杆 (11)一、质量管理什么叫做“确定质量”? 即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。
一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。
然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。
1. 五个错误观念第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
我们要把质量定义为“符合要求”，这一点在企业经营上也是一样。
你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。
如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
质量是用质量成本来衡量的。
正如我们所说的，质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。
这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。
你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%～20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%在质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。
新时代质量管理体系成熟度评价一、什么是质量管理体系成熟度呢？哎呀，质量管理体系成熟度就像是一个人的成长阶段啦。
刚建立质量管理体系的时候呢，就像是个小婴儿，啥都不太懂，可能就只有一些最基本的规则和流程。
随着不断发展，它就慢慢长大，变得越来越成熟。
就好比一个人从只会哭哭啼啼的小娃娃，变成能独当一面的大人一样。
质量管理体系成熟度就是衡量这个体系在各方面发展到什么程度的一个概念。
比如说，它在管理流程、人员素质、应对问题的能力等方面是个什么水平。
二、评价质量管理体系成熟度为啥这么重要呢？这可太重要啦！就像我们参加考试要知道自己的分数一样。
对于一个企业或者组织来说，如果不知道自己质量管理体系的成熟度，就不知道自己做得好不好，还有哪些地方需要改进。
要是不评价，就可能一直在错误的道路上走下去，生产出不合格的产品或者提供糟糕的服务。
就像厨师做菜，如果不知道自己厨艺的水平，做出来的菜可能就一直不好吃，顾客肯定都跑光啦。
而且通过评价成熟度，还能让不同的企业或者部门之间进行比较，互相学习，共同进步呢。
三、质量管理体系成熟度评价都有哪些方面呢？1. 流程方面。
这就好比是一个游戏的规则。
如果流程混乱，那肯定不行。
比如从原材料采购到产品生产再到销售，每个环节的流程是不是清晰合理。
要是采购的时候没有严格的标准，那可能买到劣质的原材料，最后产品质量肯定差。
2. 人员素质。
这就像一个团队里每个队员的能力一样。
如果员工都不了解质量管理的重要性，也不知道自己该做什么，那质量管理体系肯定成熟不了。
员工得知道怎么检测产品质量，怎么发现问题并且解决问题。
3. 数据管理。
现在可是大数据时代啦。
如果一个企业不能好好管理质量方面的数据，就像一个人丢三落四的，不记得自己做过什么，有哪些问题出现过。
数据能帮助我们分析质量问题出现的规律，要是数据管理一团糟，就没办法找到问题的根源，也就没法提高质量管理体系的成熟度。
四、那具体怎么进行质量管理体系成熟度评价呢？其实也没有那么神秘啦。
第一部分质量免费第1章确定质量确定质量即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。
“人们”包括组织的最高管理层和基层员工。
质量是一种可以达成，可以衡量，也可以实施的实体。
实施质量方案至少要有四大支柱的支撑：1、管理层要亲自参与（而非支持）并且态度积极；员工会经常观察及衡量管理者，以便知道什么样的态度和信念比较有利。
因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不仅是重要的，而且是决定一切成败的因素。
2、专业的质量管理；3、原则性方案，其基础都在于通过缺陷预防来改进质量，要让人们了解他们需要这样一个质量方案，并对其产生信心，这需要四五年的时间；4、赞赏制度。
第2章质量非你所思质量管理工作需要有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间。
质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。
下面是五个错误观念：第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
第三个错误观念，认为有一种经济质量的存在。
第四个错误观念，认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的。
第五个错误观念，认为质量问题的根源在于质量部门。
第3章质量管理成熟度方格使用质量管理成熟度方格，可以知道目前的经营过程和在质量上取得的功效。
质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段。
阶段一：不确定期主要特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一个积极的管理工具。
阶段二：觉醒期管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，却无意花费时间和金钱去推动。
如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。
阶段三：启蒙期公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后，管理层便进入了启蒙期。
阶段四：智慧期管理层怀疑为什么以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里。
对质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予关注所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。
质量管理体系成熟度评估范本质量管理体系成熟度评估旨在评估组织的质量管理体系对质量管理实践的成熟度程度。
它提供了一个结构化的方法，用于确定组织在质量管理方面所处的水平，帮助组织识别改进机会并制定改进计划。
下面是一个质量管理体系成熟度评估的范本，供参考和使用。
范本中包含了以下主要元素：评估目的、评估方法、评估工具、评估标准、评估指标和评估结果。
每个元素的详细说明如下：评估目的：评估目的部分阐明了为何进行质量管理体系成熟度评估，以及评估的期望结果。
它帮助评估团队明确目标，对评估的范围和深度进行界定。
评估目的的准确描述有助于组织全面理解评估的意义和重要性。
评估方法：评估方法描述了采用的评估方法和流程。
它可以包括面谈、问卷调查、文件审查等多种方法。
评估方法的选择应取决于组织的需求和可行性。
此部分还可以说明评估过程中的时间安排和相关资源的需求。
评估工具：评估工具可用于收集、记录和分析评估数据。
工具可以是问卷、模板、数据收集表格等。
在选择评估工具时，应确保其与评估目的和方法相一致，并能够有效获取所需的信息。
评估标准：评估标准是用来确定组织在各个评估领域是否达到一定的成熟度水平的依据。
它可以是国家或国际标准，也可以是组织内部设定的标准。
评估标准的选择应与评估目的和组织实际情况相匹配，并能够提供准确的评估结果。
评估指标：评估指标是用来衡量和评估组织在质量管理方面的表现和成熟度水平的依据。
它可以是定量指标，如数据指标和绩效指标，也可以是定性指标，如组织文化和领导力。
评估指标应综合考虑评估目的、评估标准和组织需求，以确保评估的准确性和全面性。
评估结果：评估结果是对组织质量管理体系成熟度的详细描述和分析。
它可以是定性描述，如优势、劣势和改进机会，也可以是定量评分，如成熟度级别。
评估结果需准确、客观、可衡量，并能为组织提供有效的改进建议。
本质量管理体系成熟度评估范本旨在帮助组织全面了解其质量管理体系的成熟度程度，发现潜在问题，并制定改进计划。
干货｜常见的质量管理成熟度模型，让你认清企业质量管理水平！前言质量管理成熟度是评价企业质量管理水平的常用方法。
本文从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对常见的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。
1成熟度的起源“成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体完全成长的一种状态。
John Schlichter在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利浦·克劳士比(Philip B.Crosby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个企业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。
CMMI问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。
此后很多学者和组织在借鉴CMMI的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMMI具有里程碑式的意义。
2质量管理成熟度模型现状成熟度源于质量管理。
质量成熟度方格读后感读了质量成熟度方格这部分内容后，我就像在质量管理的迷宫里找到了一张神秘的地图，既新奇又觉得特别有启发。
首先呢，这个方格就像是给企业的质量管理水平来了一次大体检。
从最开始的“不确定期”，就像是一个刚学走路的小娃娃，企业对于质量的管理完全是懵懵懂懂的，没有什么方向，就知道出了问题就赶紧补救，到处灭火。
这时候的企业就像一艘没有舵的船，在质量的海洋里随波逐流。
然后到了“觉醒期”，就好比这个小娃娃突然意识到，老这么摔跟头可不行，得找个办法好好走路。
企业开始意识到质量问题是个大事儿，不能光这么瞎对付了。
这时候就开始有一些小的改变，可能会尝试去制定一些简单的质量标准，但还没有形成系统的管理。
接着到“启蒙期”，就像是小娃娃开始上幼儿园了，开始接受正规的教育。
企业开始学习一些质量管理的工具和方法，比如说建立初步的质量控制流程。
不过这个时候还比较初级，就像小朋友刚开始学写字，写得歪歪扭扭的，还需要不断地改进。
再到“智慧期”，企业就像一个长大了的学生，开始变得很聪明啦。
它能够熟练地运用质量管理的各种手段，还能根据自己的情况进行创新。
质量不再是一个单独的部门的事儿，而是整个企业都重视起来的大事儿，各个部门之间配合得就像齿轮一样紧密。
最后到达“确定期”，那企业简直就是质量管理界的学霸了。
质量已经深深地融入到企业的文化里，就像我们每天呼吸一样自然。
这时候企业在质量方面已经非常成熟稳定，不管遇到什么情况，都能轻松应对。
这个质量成熟度方格让我觉得特别有意思的地方是，它把企业质量管理的成长过程描绘得这么清晰。
就像我们看一个人从幼稚走向成熟一样，能看到每个阶段的特点和变化。
这对我们理解企业的质量管理发展太有帮助了。
而且它也提醒我们，企业想要提高质量管理水平，得一步一个脚印地走，不能想着一口吃成个胖子。
就像我们爬山一样，得从山脚开始，一步一步才能到达山顶。
每个阶段都有每个阶段要做的事儿，急不得。
同时呢，也让我看到了企业质量管理的无限潜力，只要不断努力，总能走向更高的阶段，做出更好的产品，在市场上更有竞争力。
质量管理成熟度方格质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。
你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。
当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。
要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。
我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。
因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。
他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。
处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。
检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。
这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfillingProphecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。
每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。
问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。
不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。
在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。
然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。
这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。
因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。
处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。
阶段二：觉醒期（Awakening）这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。
管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。
如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。
此一派遣主管的选择方法，乃是基于一项错误的观念，那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而己，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。
这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。
这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。
在经营服务业的公司，这时候顾客会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。
成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。
当质量成本第一次被计算时，有趣的事情发生了。
在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟财务主管计算这一数字。
他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。
3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。
这反而使大家相信，情况并不像看来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。
然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把他们所必须要包括进去的每一个项目都包括进去。
举检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验乃是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。
由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把在生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，因为也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。
对于“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换顾客缺陷产品的新产品成本而已，而这只是生产成本而己。
至于通信成本呢？修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的六分之一算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部。
不过总算是一项起步。
“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。
“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会改进。
不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，而依然故我。
“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴并跟大家面对面谈话。
这一沟通行动的成果会因此立即显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。
事实上，持续的时间刚好只够到让员工了解。
这项努力的效果，确实只有5分钟热度。
对于这一点认识，通常会使处于觉醒阶段的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。
当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能产生完全的倒退。
不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。
员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。
这就是觉醒阶段的残酷事实。
质量成熟度方格内的各个阶段不会像史考居（Scrooge，狄更斯小说中的小气财神）的鬼魂般提供有个别向导的旅游。
这些阶段虽然都很容易认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层改变，便会很快地使公司从智慧阶段（第四阶段）摔回到觉醒阶段。
话说回来，在这些阶段中，也有一个时刻是你能够清楚地知道你已经进入了某一个阶段。
如果你己经决定继续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了——阶段三：启蒙期（Enlightment）公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自己之后，管理层便进入了启蒙阶段。
在做这样的决定时，启蒙的管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，这个单位将要率领整个圣战运动，因此它必须有从事此一运动的能力和资源。
所有的检验、测试、质量工程、资料报告以及类似的活动都必须包括在内。
而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙阶段中，最能够让你认出来的变化之一，便是大家对于解决问题所采取的方法。
敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个圆滑的运作系统，以便解决问题。
当然所谓系统和制度只不过是道路图而己，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人的热心与否。
如果你指定任务小组来负责解决某一个目前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。
质量成本此刻将会得到它第一次的公正评估。
从事估算的人仍然会遗漏成本的三分之一，不过他们多少可以算出一个还算合理的估计，以便为降低成本提供方向。
再也没有什么比成本资料更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在降低成本方面具有更有效的方法。
当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。
这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分利用时间来了解该一步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个能维持长久的系统和态度。
这种系统和态度要能够根深蒂固地深植人心，难以根除。
启蒙阶段仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。
他们深信，隧道的那一端的确有光，而这个光绝不是一列驶来的火车。
阶段四：智慧期(Wisdam)智慧阶段则完全是另外一回事。
那些深深涉入此一阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么他们以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里面。
现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理而消失。
这点乃是每一个行政管理者都努力想达到的地方，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我予了。
在智慧这个阶段，公司有机会改变，且是永远的改变。
正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
在这个阶段中，质量经理通常获得晋升，也许会成为公司的副总裁。
这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改进。
管理层的“噪音”降低，本身就会诱使大家降低产生改变的努力。
问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。
为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松这种作法，乃是一项懦弱无能的信号。
智慧阶段对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予注意所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。
在许多案例中，质量管理一直都被认为是另外一个衡量系统，并且顶着一项可笑的头衔和定义而己。
现在公司则发现质量控制乃是真实的，而人们很快就可以预期到巨大的成果。
在智慧阶段，管理公司乃是一件很写意的事，任何你想要完成的任务，都可以成功地完成。
你所需要的态度、系统以及热忱，都在那里等着你，只要你不把这三样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。
阶段五：确定期（Certainty）如果一家公司处于“确定”阶段的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题。
”这是多么快乐的一项宣言！“确定”是能够做到的阶段，我就知道几家公司曾经做到。
处于“确定”阶段的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的老大，也就是董事会的成员之一。
