旭辉地产集团人力资源管理_房地产行业中高层激励方案V.

人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。

1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。

1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。

1.6适用范围集团各职能部门、子公司。

2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。

2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。

（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。

2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。

3.考核内容3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。

3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。

4.考核标准4.1 项目分期五大关键节点：方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。

取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。

开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。

如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。

封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。

竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。

4.2项目开盘周期：项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。

对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。

对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。

对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。

落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。

开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证足够的蓄客期。

某集团学习培训管理制度第一章总则第一条目的为了不断提高全体员工的综合素质和业务能力，增强企业的凝聚力和创新力，塑造良好的公司企业文化，为公司的持续发展做好知识、智力储备，为创建“学习型组织”奠定良好的基础，使公司的学习培训日常化、规范化，制定本制度。

第二条原则1、员工培训是以提高自身业务素质为目标的，须有益于公司利益和企业形象。

2、员工培训和教育以不影响本职工作为前提，遵循学习与工作需要相结合、讲求实效，以短期为主、业余为主、自学为主的原则。

第三条公司学习培训理念1、员工是公司最有价值的资源，有价值的员工是公司的资本；2、学习培训既是公司持续发展的基础，也是提高个人能力的必要途径；3、学习与培训既是全体员工的权利，又是全体员工的义务；第四条本制度适用于公司内部学习培训和外派学习培训的管理。

第五条学习培训包括内部学习培训和外派学习培训（包括参观考察）。

（一）内部学习培训1、新员工入职培训；2、部门培训；3、专题培训；4、层级培训；5、读书学习会。

（二）外派学习培训1、高校举办的房地产研究生课程班、MBA班、职业经理人培训班；2、论坛、研讨会；3、政府有关部门及行业协会、学会举办的岗位技能培训及需要持证上岗的培训；4、公司外派的参观考察等。

第六条职责（一）公司人力资源部是学习培训的主控部门，负责：1、制订和贯彻公司的人力学习与培训政策与方针；2、调查、研究、汇总、评估和修正公司的人力培训需求状况；3、拟定公司的年度学习与培训计划；4、组织实施公司的培训计划；5、负责培训效果的测评；6、负责外聘培训师的挑选、聘请、行程食宿安排及考核；7、负责与公司外培训机构的联络和洽谈工作；8、负责审定和编印学习与培训教材；9、定期组织和主持公司内部读书会；10、编制公司年度学习与培训经费预算；11、推动其它有关学习与培训事项。

（二）各部门、项目公司负责人在学习培训工作中的职责：1、拟定本部门或本公司的培训需求计划，报人力资源部；2、配合人力资源部的学习培训计划实施、评估及考核等工作；3、积极培养自己成为公司的内部讲师，为公司其他人员授课（一个好的管理者，应该是一个好的教练）；4、负责跟踪评估本部门员工培训后的效果。

房地产行业员工激励方案内容总结简要在过去的五年里，我一直在我国的房地产行业工作，从基层员工做起，逐渐晋升为部门主管。

我亲身经历了房地产行业的快速发展，也感受到了员工激励在这个行业中的重要性。

我的工作主要涉及到员工激励方案的设计、实施和评估，以提高员工的工作积极性、提高工作效率和提升员工满意度。

负责的部门有三十多名员工，他们的工作内容包括市场营销、客户服务、项目管理等。

通过与员工的日常沟通，了解到他们在工作中面临的挑战和需求。

在此基础上，我设计了一套综合性的员工激励方案，包括基本工资、绩效奖金、员工培训、员工福利等各个方面。

在实施激励方案的过程中，我采取了多种方法，包括定期的绩效评估、员工满意度调查、团队建设活动等。

通过这些活动，我及时了解员工的需求和反馈，对激励方案进行调整和优化。

例如，根据员工的反馈，我增加了员工培训的次数，提高了绩效奖金的比例。

通过数据分析和实施策略，我发现在实施激励方案后，员工的工作积极性有了显著提高，工作效率也有所提升。

员工的满意度调查结果显示，员工对公司的满意度有了明显提高，员工的离职率也下降了。

这些成果表明，员工激励方案在房地产行业中起到了重要的作用。

在未来的工作中，继续关注员工的的需求，优化激励方案，提高员工的工作积极性和满意度。

我相信，通过不断努力，我能够为房地产行业的发展做出更大的贡献。

以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在房地产行业工作的五年里，负责设计、实施和评估员工激励方案。

我的团队由三十多名员工组成，他们分别从事市场营销、客户服务和项目管理等工作。

通过与员工的日常沟通，了解他们在工作中的需求和挑战，从而设计出适合我们团队的激励方案。

二、工作成绩和做法实施激励方案后，员工的工作积极性得到了显著提高。

我们通过定期的绩效评估和员工满意度调查，收集了大量的数据进行分析。

数据显示，员工的工作效率提高了15%，员工满意度调查结果也显示，员工对公司的满意度提升了20%。

中高层管理人员激励方案xx年xx月xx日contents •背景和目的•激励方案总体设计•薪资激励方案•股权激励方案•非物质激励方案•激励方案的风险控制•结论和建议目录01背景和目的企业发展面临竞争压力中高层管理人员在企业中扮演重要角色需要通过激励方案来提高管理人员的积极性和工作投入背景介绍目的和意义增强管理人员的归属感激发管理人员的创新精神和团队合作精神提升企业的综合竞争力激励方案的目的吸引和留住优秀的中高层管理人员提升中高层管理人员的工作积极性和主动性通过绩效激励，实现企业目标与个人目标的统一02激励方案总体设计激励方案应与公司的战略目标保持一致，引导中高层管理人员关注公司的长远发展。

激励方案的原则目标一致性激励方案应当公平、透明，避免产生内部不公平感。

公平性和透明性针对不同类型的中高层管理人员，应当设计个性化的激励方案，体现差异化的原则。

个性化和差异化中高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。

对象应当根据公司的实际情况，合理确定激励范围，以达到最佳的激励效果。

范围激励方案的对象和范围中期激励通过股票、期权等方式，对中高层管理人员的中期业绩进行激励。

短期激励通过奖金、绩效工资等方式，对中高层管理人员的短期业绩进行激励。

长期激励通过限制性股票、业绩股票等方式，对中高层管理人员的长期业绩进行激励。

同时，应当设置适当的解锁条件和约束条件，以保障公司的长远发展。

激励方案的整体结构03薪资激励方案稳定型薪酬设计按照岗位等级、个人能力和经验等确定基本工资，保障中高层管理人员的基本收入，降低收入波动风险。

宽带型薪酬设计以员工能力和绩效为依据，设计多等级薪酬区间，鼓励员工提升自身能力和业绩。

基本工资设计方案个体绩效奖励根据个人工作目标完成情况、部门或公司绩效等给予绩效奖金，激励中高层管理人员关注公司整体利益。

团队绩效奖励以部门或团队为单位，根据团队整体绩效达成情况给予绩效奖金，促进团队协作和组织目标实现。

地产项目公司激励方案激励方案对于地产项目公司来说非常重要，它可以激发员工的积极性、提高工作效率、促进团队合作，从而推动公司的发展。

下面将介绍一种适用于地产项目公司的激励方案。

一、激励目标激励目标是激励方案的核心内容，它应该明确地表述出公司希望员工能够达到的目标。

例如，提高销售额、增加项目合作、提高客户满意度等。

激励目标应该具体、可量化、实现可能性高，这样才能够让员工明确自己的努力方向，并有动力去追求这些目标。

二、激励手段1.薪酬激励：薪酬是员工最直接的激励手段之一，地产项目公司可以设计一套合理的薪酬体系，将员工的工资与其完成的任务和目标直接挂钩。

比如设定一定的销售目标，并根据员工的销售额给予相应的提成奖励，这样可以激发员工的销售热情，提高项目的销售业绩。

2.晋升机会：地产项目公司可以为员工规划晋升通道，制定晋升标准和评估流程，为有能力和贡献的员工提供晋升机会。

通过晋升机制，可以有效地激励员工，让他们感受到自己的努力是有价值的，同时也能够激发员工进一步提升绩效的动力。

3.学习培训：提供学习培训机会可以激励员工不断提升自己的能力和知识，从而更好地应对项目工作中的各种挑战。

地产项目公司可以组织内部培训，邀请行业专家进行外部培训，或者提供学习经费，让员工有机会参加相关的培训课程、研讨会等。

4.团队合作激励：鼓励团队合作可以激发员工之间的协作精神，提高工作效率和项目质量。

地产项目公司可以通过设立团队激励奖励，比如根据团队的项目完成情况给予奖励，并将奖励直接发放给团队成员，这样可以增强团队的凝聚力和合作意识。

三、激励机制一个有效的激励方案需要有明确的激励机制，这样才能够确保激励方案的实施效果。

地产项目公司可以建立一套完善的激励机制，例如定期评估员工的工作表现，根据评估结果给予相应的奖励和反馈，这样可以及时调整激励措施，提高激励的针对性和有效性。

同时，激励机制还需要公平、公正，公司应该确保制定的激励标准和分配方式是公平的，员工可以通过公平的机制获得相应的激励，这样才能够激发员工的热情和动力，提高工作绩效。

房地产集团奖金激励管理方案房地产集团奖金激励管理方案为了全面统筹梳理公司奖金激励体系，提高公司的运营效率和市场竞争力，保障股东收益，创造更多价值，特制定此方案。

一、奖金总额核定：由于公司的收益都来源于项目的开发运营，奖金分配的总额以项目目标利润为导向，分为新开发项目、完结营运项目和物业公司分别进行核定。

1.新开发项目：奖金总额=（预提奖金额Ⅰ+项目完结奖金额Ⅱ）×奖金调整系数1）预提奖金额Ⅰ用于发放开发周期内的“关键节点奖”、“营销招商佣金”和“年终奖”。

预提奖金额Ⅰ=目标利润×计提比例①其中，计提比例①建议为2%。

2）项目结束后的奖金总额Ⅱ用于发放“项目完结奖”和提取“集团激励基金”。

①正常完成目标利润时：项目完结奖金额Ⅱ=实际利润×计提比例②其中，计提比例②建议区间为2-4%。

②超额完成目标利润时：项目完结奖金额Ⅱ=实际利润×计提比例②+超额部分利润×计提比例③超额利润为实际利润中超出目标利润的部分，比例区间在20%左右。

超额利润按照超额利润额的不同，划分成3个区间，各设置不同的计提比例如下：1类计提：超额利润（实际利润-目标利润）1000万元以内的部分，计提比例为10%。

2类计提：超额利润1000-2000万元的部分，计提比例为15%。

3类计提：超额利润2000万元以上的部分，计提比例为20%。

经营期实际结束时点为销售回款额达到本期目标销售额的90%、本期工程结算完成，上述两种情况的较晚时间为经营期实际结束时点。

实际利润核算原则为销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则本次考核时，建造成本按配比原则、三费全额计入进行结算奖金。

建造成本配比比率＝确认销售回款/可实现目标销售收入，可实现目标销售收入＝已销售合同金额＋所有库存能实现合同金额，根据成本配比原则，核算实际利润。

本文介绍了公司的奖金制度，其中包括新开发项目和营运期项目两部分。

房地产集团公司人力资源管理与激励制度一、人才选拔与异动管理第一条用人原则——德才兼备、以德为先，严厉打击买官卖官1、个人道德品质是人才选择的一个重要基准，在人才使用上，我们坚持有德有才，提拔重用，有德无才，培养使用；无德有才，限制使用，无德无才，坚决不用。

2、公司干部任用须经直接上级提名、参加挂职干部培训班、360度调研得到一致认可，方可正式任用，干部挂职期为3个月，是公司培养考察拟任职干部的重要阶段。

3、公司在人才使用上，坚持“先内后外，内部优先”，出现岗位空缺，首先从内部人才库进行挑选，当内部确实没有合适人选时，再考虑外部招聘。

4、对于买官卖官者，一律先予停职或者免职，再根据情节轻重给予组织处理或者纪律处分，涉嫌违法犯罪的，移送司法机关依法处理；通过行贿手段获取的职位，坚决予以撤销.5、对跑官要官的，一律不得提拔重用，视情节给予批评教育或者相应的组织处理，并记录在案，对搞封官许愿或者为跑官要官的人疏通关系、说情、打招呼的，要严肃批评，造成用人失察失误等严重后果的要追究责任。

第二条人才选拔原则——竞聘上岗，赛马不相马1、公司坚持“内部培养为主、外部空降为辅”的原则，倡导形成人才培养和流动的良好机制，为公司的持续发展储备充足人才。

2、公司后备人才的选拔标准为：（1）具有良好的思想素质，较强的事业心和责任感强；（2）敢于创新，真抓实干，执行力强；（3）团队协作能力强；（4）专业知识和管理能力达到或接近拟任职岗位的任职资格。

3、对中层以上干部的选拔，我们采取“领导推荐与自荐后，以竞聘为主”的举措，给员工提供自由竞争的平台，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源合理配置。

4、根据“有继任才有接任”的原则，员工晋升干部或干部向更高职位晋升时，必须为企业培养1名后备人才填补岗位空缺。

5、人事聘用权限：（1）集团公司经理层人员由董事长提名，上报控股集团人力资源部中心批准，董事长聘用；（2）集团公司部门副职以上经理层以下人员由集团人力资源部推荐，总经理聘用；（3）子公司董事长、总经理由集团公司推荐，子公司董事会聘用；（4）子公司副职以上经理层以下人员由子公司聘用，报集团公司人力资源部备案。