企业组织管理与组织结构设计报告班级：工管065班组长：潘金平（2006093259）组员：柴宏妍（2006093072）李紫娟（2006093204）王若男（2006093355）王蕊（2006093354）柳静（2006093233）魏荣涛（2006093376）李睿彬（2006093295）刘微微（2006011056）韩宝萱（2006093130）一、根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示.2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行?3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价?二、对以上问题讨论结果如下1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。
在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。
公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。
从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。
在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。
大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。
这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。
2. 组织变革的基点应根据当时的社会环境，市场需求，公司发展状况等各因素综合考虑全面决策进行组织的变革。
组织变革的进行也不是一帆风顺的，在进行组织变革的过程中会遇到很多阻力如：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力、来自社会方面的阻力。
企业在进行组织变革时必须克服这些阻力才能取得成功。
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。
因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
因此当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革通常沿着以下程序进行。
3.组织变革的模型（1）．Lewin变革模型组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。
Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
解冻。
这一步骤的焦点在于创设变革的动机。
鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。
可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。
此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
变革。
变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。
这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。
再冻结。
在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。
为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。
(2）．系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。
这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
输入。
输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。
其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。
企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。
变革元素。
变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。
这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。
输出。
输出部分包括变革的结果。
根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
(3)．Kotter组织变革模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。
Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。
Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
(4)．Bass的观点和Bennis的模型管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。
他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。
沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。
当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。
组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。
这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。
在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。
(5)．Kast的组织变革过程模型弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；②觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；⑥反馈效果：评价效果，实行反馈。
若有问题，再次循环此过程。
(6)．Schein的适应循环模型艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；④减少或控制因变革而产生的负面作用；⑤输出变革形成的新产品及新成果等；⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
三、小组讨论后的心得通过根据杜邦的组织机构演变历程的了解，小组成员一起讨论，从中学到了更多的知识，我们更深入的了解什么是组织变革。
组织变革也叫组织改革，它是为组织发展提供达到目的的手段。
所谓组织变革，即组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织地人、财、物等资源以达到进一步增强组织地活力了；知道了组织变革的程序，企业什么时候开始要进行组织变革，影响组织变革的因素以及组织的发展应与经济的发展同步，不断创新，适时改革这样一个企业才能长久的走下去等等，在讨论的时候也感到了自身知识的匮乏，对什么都不了解，但通过这次的讨论更加激发了我们学习的热情，我们会用知识武装自己，相信只要努力，我们会有一个好的未来。
