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一汽大众在智能制造中的优势
一汽大众在智能制造中的优势主要体现在以下几个方面：
1.生产自动化程度高：一汽大众在生产线上大量采用自动化设备，
减少了人工干预，提高了生产效率和质量。
同时，通过智能化
技术对生产线进行监控和优化，进一步提升了生产效率和质量
稳定性。
2.数据驱动和智能化决策：一汽大众积极推行数据驱动的智能制
造，通过收集和分析生产线上的各种数据，对生产过程进行实
时监控和优化。
这不仅提高了生产效率和质量，还有助于降低
能耗和减少浪费。
3.工业互联网技术的应用：一汽大众在智能制造中广泛应用了工
业互联网技术，如物联网、云计算、大数据等。
这些技术的应
用有助于实现生产线的远程监控和诊断，提高了维护效率和服
务水平。
4.精益生产理念：一汽大众推行精益生产理念，注重生产流程的
优化和改进。
通过消除浪费、提高生产效率和产品质量，实现
了企业可持续发展。
5.人才培养和团队建设：一汽大众注重人才培养和团队建设，通
过引进和培养高素质人才，推动智能制造技术的研发和应用。
同时，通过团队建设和激励机制，提高员工的积极性和创造力，
为企业的创新发展提供源源不断的人才支持。
综上所述，一汽大众在智能制造中的优势主要体现在自动化程度高、
数据驱动和智能化决策、工业互联网技术的应用、精益生产理念和人才培养和团队建设等方面。
这些优势有助于提高生产效率和质量，降低成本和风险，为企业的可持续发展提供有力支撑。
供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，三人行，必有我师也。
择其善者而从之，其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
一汽大众的客户关系管理第二章一汽－大众营销体系分析第一节一汽－大众营销体系简介一汽-大众十年的发展见证了中国轿车市场的变迁，汽车产业价值链十年间经历了巨大变化，从以生产为主向以研发和营销为主转变，即从“橄榄型”向“哑铃型”转变，并且这趋势日益明显。
营销所创造的附加值比重越来越大。
从90年代初销售体系本身也经历了四个阶段变化：中国的销售体系也经历了四个阶段：第一阶段是以生产为中心的阶段；第二阶段是以产品为中心，强调产品本身而非顾客需要；第三阶段是以销售为中心的观念，强调单向推销；第四阶段：以消费者为中心，进入营销时代，强调双向沟通，共赢。
一汽-大众股东双方顺应时代发展潮流，于1997年成立一汽-大众销售公司，建立起以更加适应市场的管理方式。
1997年销售公司成立时，组织机构尚未完善，在激烈的竞争环境中开始了边组建、边销售的工作，确定“抢市场，趟路子，带队伍”的指导方针：即销量要迅速提升，保证捷达快速稳定增长；不断在实践中探索，开创有一汽特色的营销模式；在销售过程中培养锻炼出高素质的营销专业人才。
销售公司团队经过7年的拼搏，体系能力得到极大提高，抓住了市场发展的机遇，实现跨越式发展。
一汽-大众总销量2004年达到30万辆，连续超越了20、30万辆两个10万级平台；进一步缩小了与上海大众的销量差距，拉大了与神龙公司的距离，成功地捍卫了国内第二大轿车厂商的市场领先地位。
奥迪轿车继续在高档轿车保持品牌及销量领先地位，阶段市场份额达到68%；捷达轿车连续三年蝉联国内单一品牌销量冠军，成为众多竞争对手的仿效目标；宝来轿车在中高档轿车中占据稳定的市场地位，高尔夫轿车在A级车两厢车中保持领先地位。
尤其在2004年营销工作中，一汽-大众完成了10 30万辆，占一汽集团销量的30%，占德国大众集团销量的6%，奥迪品牌销量排在奥迪全球的第四位，这一业绩增强了双方股东投资的信心，为建设二厂奠定了坚实基础，使一汽-大众产能实现全国第一，进一步提高中方的话语权，同时良好的营销业绩为一汽-大众引进德国大众全系列产品提供有力的支撑。
一汽－大众信息系统“UPDATA”合肥物流网BBS论坛近两年，国内汽车业飞速发展，作为国内汽车行业中的旗舰，一汽-大众在信息化建设方面也创造了多个第一，第一个在国内应用SAP R/3系统，第一个为SAP R/3系统搭建容灾备份系统。
而后，一汽又顺利提升了ERP的速度，使得全部的业务系统，从采购、生产到销售，以及人事、物流和财务等在R/3系统中的高速运行，保障了一汽-大众的高效运转。
一、随着业务扩张升级系统是必然选择1993年底，一汽-大众开始启动ERP项目，至1996年整个ERP系统正式上线。
公司采用SAP R/3系统对整个生产和销售流程的各个环节进行管理。
随着业务的增长，R/3系统逐渐成为了公司核心的业务应用，它的安全、高效运行直接影响到公司的经济利益，因此备受关注。
而好的平台系统建立离不开稳定可靠的硬件平台，R/3系统上线之初就建立在惠普公司的硬件平台上，经过多年的发展，硬件设备不断升级更新，形成了以HP N4000服务器和HP XP256/512存储设备为核心的硬件平台系统。
然而，从2002年5月起，国内汽车销售市场逐渐升温，一汽-大众的产品销售激增，相关人员表示，仅2002年一汽大众的年产量就达21万台，数据存储量增长了50％，5～6月份，生产和销售部门都向IT部门反映，系统响应速度变慢，如果系统太慢跟不上节拍，就要停产；销售部门也反映出票的速度太慢，直接影响了销售业务，这些都对系统扩容提出了迫在眉睫的需求。
对于一汽-大众来说，扩容主要是扩大系统的负载能力，主要包括服务器和存储两部分的升级。
据一汽-大众汽车有限公司管理服务部高级工程师顾晓东介绍，现有系统曾经在2001年进行过一次升级，但当时并没有预料到公司的业务会有如此快速的增长。
对于服务器来说，ERP系统的主数据库服务器N4000资源严重不足，CPU峰值利用率大于95%，I/O出现瓶颈，主要表现为读写速度慢，CPU的负载能力不足。
据估算，一汽-大众每月新增7GB数据量，而目前的存储只能维持6个月内的需求，现有的HP XP512/256存储系统面临再次扩容。
一汽大众供应链管理分析报告一汽大众（FAW-Volkswagen）是中国汽车行业的重要企业之一，其供应链管理对于企业的发展具有重要的意义。
本报告将从供应链的定义、一汽大众的供应链管理实践、问题分析与解决方案等方面对一汽大众的供应链管理进行分析。
一、供应链的定义供应链是指一系列的活动和流程，将原材料的供应与成品的交付有机地结合在一起，并通过信息的流动和项目的管理来实现目标的一种整体系统。
供应链管理是对供应链中各个环节进行协调和管理，以实现供应链运作的高效性和灵活性。
二、一汽大众的供应链管理实践1.供应链战略一汽大众秉持着“可持续、创新、客户导向”的供应链战略，注重合作伙伴的选择和培养，与供应商建立长期合作关系，并通过供应商培训计划提升供应商的稳定性和竞争力。
2.供应链规划一汽大众在产品规划中充分考虑市场需求和竞争对手的情况，通过预测需求、分析数据等方法制定产品的产能规划、生产计划和库存管理等方面的策略，以确保供应链的高效和灵活。
3.供应商管理一汽大众建立了完善的供应商管理体系，包括供应商评估、供应商合同管理、供应商绩效评价等环节，并通过定期的供应商沟通会议和培训来加强与供应商的合作和沟通，确保供应链的稳定和可靠。
4.订单管理一汽大众通过ERP系统对订单进行管理，实现订单的跟踪和控制，并与供应商和物流公司建立良好的协作关系，确保订单的及时交付和客户满意度。
三、问题分析与解决方案尽管一汽大众的供应链管理取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题需要解决。
1.供应商风险管理不足一汽大众对供应商的评估和管理虽然较为完善，但在供应商风险管理方面仍有不足。
建议一汽大众完善供应商风险管理体系，加强对供应商的监控和评估，及时发现和应对潜在的风险。
2.信息流动不畅3.库存管理不精细一汽大众在库存管理方面存在问题，库存数量和库存周转率都需要进一步优化。
建议一汽大众加强对库存的监控和管理，提高库存的精细化管理水平，减少库存积压和资源浪费。
一汽-群众汽车正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国群众汽车股份共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽-群众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽-群众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和--企业资源方案(ERP)。
ERP的内涵ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写，它是在传统的制造资源方案(MRP-Ⅱ，Manufacturing Resource Planning-Ⅱ)的根底上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供给商的制造资源组合在一起，表达了完全按用户需求制造的思想。
它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供给链，其中包括供给商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、效劳维护、工程等，还包括对竞争对手的监视管理。
ERP是一种面向企业供给链的管理，可对供给链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、方案、生产制造、质量控制、运输、分销、效劳与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、工程管理、配方管理等。
它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。
随着改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化，方案经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求，企业正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产开展，小批量柔性生产势在必行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。
专题 Feature 一汽-大众
038
数字化驱动供应链共赢 在整个汽车行业，数字化转型的口号已经被喊了很多年，但其实有不少车企对于转型的方向并不明朗。
作为行业领航者的一汽-大众，则凭借着其敏锐的洞察力与前瞻力，以及积极拥抱变革的态度，迅速找准了方向，并加速转型的步伐，时刻等待着机会，借助数字化之力让自己再度跃升。
一汽-大众专题 Feature
就拿一汽-大众“E 链”体系来说，如果不是近年来数字化技术突飞猛进地发展，一汽-大众人或许很难想象这样的构想会实现。
窦恒言便坦率地讲，一汽-大众其实很早以前就有了包括“E 链”体系在内的一系列精益生产
的想法，但放在5年前这样的想法就像从月球上拿块矿石一样困难。
如今，在数字化技术的加持下，这些想法终于得以实现。
他进一步举例阐释道，“E 链”项目需要以科学的算法为基础，而算法的开发并不是一个简单的过程。
2017
年刚开始做这个项目时，由于技术水平的限制很难实现，经过不断的摸索，最后基于一系列新的算法，才成功开
发出OTDS 系统，实现了订单时序分配。
另外还有一例，
2010年大众集团在北美建立的查塔努加工厂，在整体规划上99%的核心流程与一汽-大众“E 链”相似。
然而，却以整个体系失败、工厂遭遇停产而告终。
主要原因正
在于当时数字化技术不够先进，计算速度慢且不够精确，不能严格控制供应链的每一个环节。
由此可以说明，对
于一家车企的整个生产运营体系的构建与完善而言，数
字化起到了巨大的支撑作用。
一汽大众ERP的十年艰辛路10年ERP历程不仅使一汽-大众公司(以下简称一汽-大众)的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽-大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，一汽集团总经理、一汽-大众董事长竺延风提出的管理数字化战略在一汽大众得到真实体现。
然而在10年ERP历程中，一汽-大众走过的路却并不平坦，SAP R3系统实施团队的离开在一汽-大众信息化部门领导的心中仍然记忆犹新。
但也正是由于实施团队的离开，一汽-大众不仅在10年大发展之时交上了一份满意的信息化答卷，同时也锻炼了一批优秀的ERP模块开发、支持人员，真所谓“赛翁失马，焉之祸福。
”一个是中国汽车工业的长子，一个是德国中等轿车的霸主，二者的结合——一汽-大众从1991年成立起就被人寄予了太多厚望。
而她也不负重托，2002年2月，一汽-大众第50万辆轿车下线，当年销量首次突破20万，2004年总产量更是达到了100万辆，一汽-大众仅用不到2年时间，就完成了又一个50万，成为中国第2家突破百万的汽车企业。
目前，一汽-大众已拥有奥迪、大众两大品牌，5个车型系列，上百个品种，覆盖了所有10万元至57万元的国产轿车市场;在高级公务和商务用车、出租用车和私人用车等细分市场上，一汽-大众的主打车型已成为用户的首选。
正是由于一汽-大众的出色表现，使得一汽集团甩开了上汽、东风等竞争对手，也正是由于一汽-大众在一汽集团的特殊地位，一汽-大众也肩负起了一汽集团管理数字化战略的重任。
而一汽-大众10年的ERP历程为竺总提出的管理数字化战略作了最好的明证，一汽-大众的信息化管理无论是在应用的深度还是广度上目前都已达到了一个新水平，该公司信息化成果更是名列2003年中国企业信息化500强第4位。
目前，一汽-大众的主流业务从采购、物流、生产、销售和财务等都在使用ERP进行业务处理，而且这些系统绝大部分实施都是依靠一汽-大众自己的开发团队完成的。
一汽-大众管理服务部信息系统室宋科长表示，信息化建设不仅为一汽-大众的经营、管理、发展提供了有效的技术支持，同时也锻炼了一批专业的企业信息化人才。
ERP为一汽—大众增效益
一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽-大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽-大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术--企业资源计划(ERP)。
ERP的内涵
ERP是Enterprise Resource Planning的英文缩写，它是在传统的制造资源计划(MRP-Ⅱ，Manufacturing Resource Planning-Ⅱ)的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。
它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。
ERP是一种面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。
随着改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化，计划经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求，企业正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，小批量柔性生产势在必行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。
在要求准时交货的同时，客户还要求高技术、高质量和低价格的产品。
这些要求对传统的管理方式提出了严峻的挑战。
目前，我国宏观经济环境正日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。
因此，革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成为我国广大企业的当务之急。
ERP在一汽-大众显身手
一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的
R/3--一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽-大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
但采用了先进的ERP管理模式和管理工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，
稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
具体表现在以下方面：采购管理--首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。
然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。
这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
库存管理--采购的准确和及时，使库存量大大地降低。
以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4千万左右，同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。
生产管理--在一汽-大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。
同时，物料供应部门也根据计划要求准确及时地将各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。
在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。
质量控制--由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。
当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。
这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理。
成本核算与控制--在ERP系统中，一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。
在使用计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。
整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。
财务管理--实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。
过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。
由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。
以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长；而现在标准的资产负债表，从产生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。
同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具，一汽-大众每年要动用4～5亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。
一汽-大众自从1996年1月开始使用ERP系统，至今已超过两年的时间。
在这两年多学习、掌握和使用的过程中，企业上下已形成了一种新的管理思想
和观念，企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。
同时将管理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。
用户评价
管理服务部中方高级经理吴维--现在，一汽-大众在财务及相关管理方面的状况发生了很大的变化。
财务人员不再用手工记帐，加强了财务的准确性、及时性；应收和应付帐目明确清晰、一目了然，十分便于查询；资金运作科学有序，减少了资金的积压；财务报表的运作十分规范，公司总体财务状况得到了有效的控制。
在资产管理方面，固定资产折旧费的计算十分准确，达到了与国际同步的水平。
从对管理软件的选项论证到确定选用SAP的R/3系统，以及后来的安装、调试和使用，我几乎参加了全部的过程。
我感觉到，伴随着这个过
程的完成，我自己也发生了很大的变化，感觉到自己更接近现代管理和现代技术手段，我想这就是SAP的魅力所在。
一汽-大众总经理陆林奎--过去没有计算机管理系统时，一个产品的成本都很难算得很准确，现在我们可以对多种产品的成本每月进行分析。
我们每个单位都有一个成本中心，每年都有预算的指标，对他们进行控制。
现在，整个年度的经营计划都非常好地控制在我们经营者手里。
现在各个部门、各个业务员都通过计算机来非常有效地、有条不紊地进行合作，这样就提高了我们的效率。
我们的采购部门相当于一汽本部四至五个部门的职能，我们每一个部门都是单一的首长负责制，只有一个领导，所以这样的机构非常精简。
原来我们测算了一下一汽-大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些赢利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们去年的生产销售超过了4.2万辆，年底赢利了2个亿。
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