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在《行动学习》一书中说：“如果给我一名做事果断、独立性强、有极强掌控能力的领导人，那我会告诉你，他管理今天的企业只会一筹莫展。
”令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。
不仅领导者本人所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。
正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。
结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。
明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。
每个维度又可细化成3个方面：明道：企业成长的内驱力在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。
价值取向，即“明道”，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。
“明道”包括三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。
自我领导。
是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。
研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。
以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。
想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。
自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。
二战苏联20位战略和关键性战役领导人的功勋与结局展开全文2002年5月，俄罗斯军事科学院根据苏联军事领导人在反法西斯战争中的贡献和所起的作用，对苏军将帅名次排序进行了重新评定。
评委会将苏联军事领导人分为9级，分别是：国家领导人兼最高统帅1人、战略和关键性战役领导人20人、海军舰队司令6人、军兵种负责人10人、参谋长9人、诸兵种合成集团军司令33人、坦克集团军司令6人、航空兵集团军司令5人、炮兵部队司令3人。
本文介绍第2级（战略和关键性战役领导人）苏联军事领导人的结局，这一级中共有20人入选，其中13人是元帅，7人是大将，具体情况介绍如下：格奥尔吉·康斯坦丁诺维奇·朱可夫第一位：格奥尔吉·康斯坦丁诺维奇·朱可夫（苏联元帅）朱可夫，贫民出身，历任方面军司令、最高统帅部副统帅、驻德苏军总司令、苏联国防部长等职，四次荣获苏联英雄称号，1943年获苏联元帅军衔。
朱可夫被誉为二战最优秀的将领之一，他是苏联施行战略和战役计划的最高决策者之一，主要功勋是指挥莫斯科、斯大林格勒、列宁格勒、柏林等战役。
朱可夫在卫国战争期间居功至伟，圆满地完成了统帅部赋予的各种任务。
他是苏联著名的军事家、战略家，1974年病逝，享年78岁。
亚历山大·米哈伊洛维奇·华西列夫斯基第二位：亚历山大·米哈伊洛维奇·华西列夫斯基（苏联元帅）华西列夫斯基，出身神父之家，历任苏军总参谋长、武装力量部部长、国防部总监等职，他是苏军三驾马车外最具才华的将领，1943年获元帅军衔。
华西列夫斯基是最高统帅部大本营成员，他与朱可夫一起制定了苏军诸多重要的战略和战役计划，协调了一系列重大战略性战役，如斯大林格勒、克里米亚等战役。
赫鲁晓夫上任后，华西列夫斯基退居二线，在国防部总监组担任总监一职，1977年病逝，享年82岁，他是苏联杰出的军事家。
康斯坦丁·康斯坦丁诺维奇·罗科索夫斯基第三位：康斯坦丁·康斯坦丁诺维奇·罗科索夫斯基（苏联元帅）罗科索夫斯基，出身中产之家，历任苏联集团军司令、方面军司令、国防部总监，波兰国防部长等职，他与朱可夫、科涅夫并称为苏联陆军的三驾马车。
8种重要的领导行为，让管理者卓有成效“没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者。
”畅销书作家乔科•威林克解释道，如果没有正确的准备、经验和领导行为，高管和普通管理者就不会明白领导一个团队需要什么。
这就形成了一个失败的循环, 最终导致企业关门。
不幸的是，太多的人努力学习如何指导他们的团队，激励其他人，并推动帮助他们的组织达成成果,但并非所有的组织都会充分支持那些晋升到新的领导角色的人，许多领导者本身也未做好承当领导角色的准备。
直截了当地说，企业需要高效的领导者才能茁壮成长，而这些领导者需要拥有应有的领导特质来获得成果。
所有转型型公司，都采用并教授这些领导力特质，以体验长期的成功。
什么是领导行为？领导行为包括领导者的行动、价值观和特质，这些特质决定了他们如何有效地与团队中的其他人合作，领导行为决定了他们如何引导他人实现目标和提升自己。
有时候，领导者的行为是天生的，但大多数时候，领导者必须通过经验和训练来了解哪些行为能获得最好的结果。
领导行为不同于管理行为，因为其目标是鼓舞和激励他人实现一个宏大的愿景。
领导者在他人面前的表现，对衡量他们对团队成员的影响大有帮助。
摆脱不良行为。
与同事建立牢固的关系。
创立多元化和包容的团队。
总结作为一个领导者，你不应该忽视的领导行为之一是对自己技能的奉献。
在你成长为一个令人敬畏的领导者的过程中，有许多领导品质和行为是你每天都应该练习的。
除了关注管理各种行为和采取领导行为之外，你还可以从现在开始做以下五件事来改变现状：1.每天阅读来学习新的东西。
2.实践积极的倾听。
3.对自己所有的行为和结果负责。
4.为你渴望的未来制定一个愿景。
5.密切关注自己的情绪，学会有效地解读员工的情绪。
一个经常对别人颐指气使，并试图把自己的权威强加给别人的领导者很可能会得到负面的反响。
然而，一个表现出有效领导才能的领导者会积极地影响他人。
这就产生了更高的工作满意度，更高的参与度，更大的盈利能力，以及在公司的每个级别更有效的领导者。
领导力的本质与成功案例领导力是指一个人能够带领团队或组织达成既定目标的能力，它是管理和组织能力的核心所在。
在各级组织中，领导力是关键因素，能够影响组织的成功或失败，因此，领导力是每个成功人士必备的素质，它的影响力深远。
本文将结合一些成功个案，从不同维度来深入探讨领导力的本质和成功要素。
一、领导是引领者首先，领导力是以引领为导向。
领导是激发团队成员梦想和愿景的人，他们为团队成员设定目标和愿景，并激励他们追求这些目标。
他们不仅要以自己的行动为榜样，也要以他们的话语和观点来影响团队成员。
领导应该以身作则，成为团队成员的榜样，发挥正面作用，做好引领和激励的工作。
企业家马云是背后有无数种领导风格的成功者之一，他以“让世界更美好，让生活更美好”为目标，引领着阿里巴巴公司的各个分支。
马云认为“好的领导需要拥有良好的耳朵，用心倾听来自团队成员及其他重要利益攸关者的声音，需要具备优秀的沟通能力、协作能力和评估能力，同时，还需要有机会创造和制定企业战略”。
马云将领导力定义为“寻找最合适的人物，为他们创造最好的团队。
”。
二、领导是决策者领导力的核心是决策和执行，其中包括对困境的判断力、智慧和决心。
领导者通过将问题和挑战分解成小的部分，针对其分析和解决，以确定和选择最佳的解决方案。
然后执行决策并使其产生效果。
这需要领导者拥有较高的智力和洞察力，以及在压力下做出正确决策的勇气。
领导者应该具备市场洞察力、战略制定能力和判断力。
苹果公司的史蒂夫·乔布斯就是一个充满决心的决策者。
他掌控着苹果公司，并创建了苹果公司的使命和战略。
他认为“我们设计的产品和服务需要反映我们对于科技创新的热情和独创性。
”乔布斯的决策和执行力为苹果带来了十年的成功。
他的领导力在现代科技行业中的影响深远，成为了其他企业家的雄心壮志的榜样。
三、领导是沟通者领导需要善于沟通和清晰地表达意见和方向，以翻译组织的愿景和目标，并在其下级和顾客之间建立合作关系。
战略科学家标准战略科学家是一个重要的岗位，他们负责研究和分析未来趋势，并提出共同利益的建议。
战略科学家的工作涵盖广泛，需要全面地了解社会、政治、文化、经济和环境等领域的知识。
在这里，我们将讨论战略科学家应该具备的标准。
1. 教育背景战略科学家需要具备高学历，通常需要获得博士学位或其他类似的学位。
他们需要深入地研究社会科学和自然科学。
一个好的研究的基础是扎实的学科知识，这是战略科学家必须具备的一个标准。
2. 基本知识3. 企业或政府背景战略科学家通常需要有企业或政府的工作经验。
这可以使他们更好地了解企业和政府的内部运作。
他们需要知道企业和政府的发展策略是如何制定和实施的。
这样，他们才能在提出战略建议时更好地综合考虑各种因素。
4. 战略分析技能战略科学家需要具备战略分析技能，以便更好地预测未来的趋势和形势。
他们需要学会使用各种分析工具，例如SWOT、五力模型等。
这些技能是帮助他们了解未来的趋势和形势的关键。
5. 领导力战略科学家通常需要担任领导职位。
他们需要有很好的领导力，能够鼓舞团队成员，激发他们的潜力。
他们需要能够管理不同的团队和项目，确保团队成员的工作高效并达成预期结果。
6. 构建战略联盟战略科学家应该具备构建战略联盟的能力。
联盟是多方共同利益的集体行动，通常包括企业、政府和非政府组织。
战略科学家需要能够协调和整合各方的资源，加强事实的互动和合作，并帮助推动共同利益的实现。
7. 沟通技能战略科学家需要具备良好的沟通技能。
他们需要能够清晰表达他们的观点和建议，并与各种利益相关者进行有效的沟通。
这包括与企业高管、政府领导人、非政府组织、科学和研究人员以及大众进行沟通。
结论战略科学家是一个关键的职位，需要具备广泛的知识和技能。
他们需要有深入的研究和分析能力，能够预测未来的趋势和形势。
他们需要具备良好的领导力和沟通技能，能够协调和整合各方的资源，为共同利益贡献力量。
在实践中，战略科学家应该始终保持开放的心态和不断学习的态度，以便更好地适应变化和挑战。
从权变理论分析领导者所具备素质权变理论：就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定的一种最有效的管理方式。
权变理论学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变理论的代表人物：伯恩斯和斯托克：1)"稳定型" 的企业，适宜于采用"机械式" 的组织形式。
它的特征是；有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；2)如果是"变化型" 的企业，那么采用‘有机式" 的组织模式较为适宜。
它的特点是，有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；钱德勒：组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又由于市场的．金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。
琼〃伍德沃德：20世纪50年代，女管理学家琼·伍德沃德和她的助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛的调查，在此基础上于1965年发表了《工业组织：理论与实践》，证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。
劳伦斯和洛希：1)组织结构的特点就是分散化和整体化。
分散化就是把组织系统划分为各种分系统，每个分系统根据与它相适应的外部环境所提出的要求，发展其特有的性质。
整体化是努力使各个分系统在完成组织任务时达到统一的过程。
2)在企业结构模式分为4种模式：（1）市场等外部条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到，这是说普通人，但是对于者来说，就是要看透、看明白，这是者和一般普通人的区别。
简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，也好，都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不的世界观、观一定要把它摈弃，保留一个正确的观，这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力，力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。
但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉，而你就要包容。
如果你没有沟通能力，你就不能包容。
反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司，1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工，他们对员工的关注，比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面，要使我们对员工更加关注、更加了解。
领导力与可持续发展随着全球环境和社会的变化，可持续发展成为当今世界各个领域的重要议题。
作为一个领导者，如何发挥有效的领导力，对于实现可持续发展目标至关重要。
本文将探讨领导力与可持续发展之间的关系，并探讨如何以领导力的方式推动可持续发展。
1. 引言可持续发展是指满足当前需求而不损害后代满足自身需求的能力。
领导力则是指个人在组织或社会中影响他人实现共同目标的能力。
领导者在面对可持续发展挑战时，需要具备专业知识、战略眼光和推动变革的能力，以有效地引领组织实现可持续发展。
2. 领导力对可持续发展的重要性领导力在实现可持续发展中起着关键作用。
首先，领导者需要有远见和战略思维，能够预测社会和环境的未来变化，并制定相应的战略和计划。
其次，领导者应该具备激励员工的能力，鼓励他们积极参与可持续发展行动，形成组织内外的合力。
此外，领导者还应该具备团队合作的能力，与不同利益相关者进行有效沟通和合作，推动可持续发展议程。
3. 领导力在实践中的案例分析本节将通过几个具体案例分析，探讨领导力如何在实践中推动可持续发展。
3.1 企业级领导力某跨国公司的CEO在面对日益严峻的环境问题时，决定将可持续发展纳入公司战略的核心。
他首先成立了一个专门的可持续发展部门，负责监督公司的环境、社会和治理绩效。
此外，他还制定了一系列的可持续发展目标，并将其纳入员工的绩效评估和奖励体系中。
通过这些举措，该公司成功地将可持续发展的意识融入到组织的DNA中，并在业界树立了榜样。
3.2 政治领导力某国家政府认识到环境问题对于可持续发展的重要性，决定加大环境保护力度。
政府领导人将可持续发展纳入国家发展战略的重要内容，并成立了专门的环境保护部门。
同时，政府领导人还积极参与国际环境合作，促进全球可持续发展议程的推进。
通过政治领导力的发挥，该国在环境保护和可持续发展方面取得了显著的成绩。
4. 领导力发展的方法与策略为了更好地发挥领导力推动可持续发展，个人和组织可以采取以下方法与策略：4.1 提升个人领导力个人可以通过积极学习和培训来提升自身的领导力。
战略领导人分析——邓小平
文巨通 10307002 国际商学院经济一班
古往今来，中国出现了数不胜数的著名领导人，他们为了各自的组织、为了国家的发展而进行着各种战略领导和管理。
在他们之中，对我影响最深的战略领导者就是改革开放和社会主义现代化建设的总工程师——邓小平同志。
作为一个核心的国家领导人，邓小平为了中国在新时代新国际环境的发展和富强，进行了各种战略领导，拥有非凡的战略领导者素质，使得祖国在改革开放后迎来了质的飞跃和前进，朝着社会主义现代化而不断稳步向前。
因此，我们很有必要对邓小平同志的战略领导进行一个分析和总结。
1．全局性和睿智性。
在文化大革命之后，中国进入了两年徘徊的停滞不前的时期，党内依然存在着较为严重的左倾思想，社会
上依然奉行着“两个凡是”的方针，阶级斗争依然是工作的重
点，城市实行的是高度集中的计划经济体制，政企合一，而农
村依然是人民公社化的生产方式和制度。
而同时期，国际正处
于一个风起云涌的时候，西欧、日本的迅速崛起和发展，和美
国一起形成了资本主义世界三足鼎立之势。
在第三次科技革命
的推动下，西方资本主义国家迅速发展，中国与它们的距离越
来越大。
此时，邓小平同志刚刚重新主持工作，他清晰而睿智
地看到了中国的现状和国际形势的巨变，于是果断地开始了改
革。
1978年的十一届三中全会上，邓小平提出了改革开放和进
行社会主义现代化建设。
这一重要的战略领导无疑体现了邓小
平的全局性和睿智性，因为1.这是邓小平纵观大局，考察国内
外形势并进行分析和比较的基础上提出的;2.邓小平提出的改革
开放涉及到社会方方面面的改革，例如在坚持以经济建设为中
心和坚持实事求是、思想解放的马克思主义思想路线的基础
上，在农村实行家庭联产承包责任制，用乡镇人民政府取代革
命委员会，用村委会取代生产大队，在城市推行现代经济制
度，对国有企业进行改革，政企分离，在对外上实行对外开放
的基本国策，先后设立深圳等5个经济特区，14个沿海开放城
市，沿海经济开放区等等，都体现了邓小平改革开放的全局性
和全面性；3.当时不少党内的领导人仅仅关注国内的形势，坚
持以阶级斗争为纲，而忽略了国际形势和大局，但邓小平却牢
牢抓住了国际大局的发展，并关注到国内各方面的现状，同时
还看到了经济发展是基础，强调要以经济建设为中心，很好地
抓住了中心和重点，不得不说邓小平的战略领导是睿智而整体
的。
2．前瞻性与预见力。
一个优秀的战略领导人，除了要有纵观全局的目光和非凡的睿智之外，其对未来的深刻洞察和分析也是必不可少的。
只有对未来的形势和趋势有一个很好的了解和预见，一个战略领导人才能很好地对组织、对国家进行战略领导。
邓小平正是预见到了在风起云涌的国际形势和第三次科技革命的推动下，各国的联系和往来越来越密切，经济全球化必然会成来将来的主要趋势，中国要想在新的国际环境和背景下得到发展，就必须走向世界，于是实行对外开放的基本国策，深圳、珠海、汕头、厦门成为了最早的经济特区，紧接着又开放14个沿海城市，再设立长三角、珠三角、环渤海等经济开放区，在到后来的浦东新区，我国形成了全方位、多层次的对外开放格局，在引进外来资金、先进科技、设备、管理经验的基础上得到了前所未有的高速发展，紧紧地跟上了世界发展的步伐。
可以说，邓小平所提出的对外开放，很好地体现了其战略领导的前瞻性和预见力。
3．主动性和创造力。
一个战略领导者要想在激烈的竞争进行卓越的战略领导和管理，就必须掌握主动权，而要想掌握主动权，关键在于创造和创新，其中包括制度、思想理论、行为模式、科学技术等的创造和创新，只有“适应变化，引领变革”，战略领导者才能使得自己的组织获得真正的主动和优势。
邓小平的战略领导就很好地体现了主动性和创造力：1.邓小平继承马克思列宁主义、毛泽东思想的基本思想，把社会主义的基本理论和我国的基本国情相结合，提出要建设具有中国特色的社会主义，并创立和发展了建设有中国特色的社会主义理论，创造性地回答了什么是社会主义，如何建设社会主义的问题，为我国的改革开放和现代化建设指明了道路和方向；2.邓小平综合比较了计划经济和市场经济的各自优劣，把计划经济的优势和市场经济的优势相结合，并根据我国的社会主义初级阶段基本国情，创造性地提出了前所未有的社会主义市场经济体制，并推动其的逐步建立，活跃了我国的经济社会，为我国经济高速持续稳定发展提供了坚实的制度基础和保障；3.根据中国大陆的国情，并结合香港、澳门和台湾的具体情况，创造性地提出了“一国两制”的构想，成功推动了香港、澳门问题的解决，并使得香港、澳门分别于1997年、1999年回归祖国的怀抱。
4．可行性和执行力。
一个战略领导者的战略构想、战略设计再好，如果其可行性不高或者领导者的执行力不足，那么仍然很
难让组织有一个真正的发展。
马克思曾经说过“一步实际行动比
一打纲领更重要”，说的就是这个道理。
而邓小平不仅拥有卓越
的战略构想和设计，而且具有充分的可执行性。
邓小平吸收了
大跃进和人民公社中急于求成的教训，在建设社会主义现代化
中，设计了从20世纪80年代到下个世纪中叶分三步走基本实现
现代化的发展战略，从解决温饱到总体小康再到基本实现现代
化，一步一步来，使得社会主义现代的建设更加可行，从而极
大地指导和推动了社会主义现代化的发展。
5．包容性和大度性。
一个战略领导者要进行优秀的战略领导，还有一点是不能缺少的少，那就是包容性和大度性。
只有一个领
导人拥有一个宽广、包容的胸怀，其组织才会在不断进步，不
断前进。
邓小平坚持独立自主的和平外交政策，以和平共处五
项原则作为基础，并不拘泥于以前的过节，主持了一系列重要
的外交活动，例如中国同美国建立了外交关系，同日本缔结了
中日和平友好条约，恢复了中苏两党两国的关系，发展了同周
边国家和第三世界国家的友好关系……1974年4月在联合国第六
届特别会议上所说的“中国永远不称霸”，更是体现了邓小平作
为一代国家战略领导人也是一代伟人的大度。
以上就是对邓小平同志战略领导行为的分析，综合来看，邓小平的战略领导既具有全局性和前瞻性，同时不乏创造性和可行性，并且还体现出包容性和大度性，极大地推动了改革开放和社会主义现代化建设的发展，可以说邓小平的战略领导是极为成功而卓越的，而其本人就是一位伟大而出色的战略领导者，对于今天、对于将来中国的持续发展都会产生不可估量的深远影响。
