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华润集团孵化战略介绍华润集团作为国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业之一，通过70多年的不断发展，目前已在多个行业具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润集团已成为全球500强企业之一，在2010《财富》全球500强排名中位列第346位。
华润集团坚持业绩第一、努力为股东创造企业价值，建立以资本市场为基础的价值管理体系，并围绕资本市场展开多种资本运营。
其中，由集团孵化，在合适的时机注入上市公司的“孵化-〉注资”模式是华润系主要的资本运营方式之一，成为华润系上市公司的核心竞争力之一。
本文围绕以下方面，对华润集团的孵化战略进行介绍：一、华润集团资本运营二、孵化战略模式三、孵化注资操作四、孵化注资实践五、孵化战略局限性一．华润集团资本运作华润集团总部设在香港，目前下设7大战略业务单元(SBU)，17家一级利润中心，实体企业1，200多家，在职员工33.8万人。
表一.华润集团组织架构图：华润集团80%的资产已经在香港上市，旗下主要的业务单元华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气均已在香港上市，其中华润创业、华润电力和华润置地更是香港恒生指数成分股（共有46家）之一。
华润医药、华润新能源也在积极部署香港上市。
以香港资本市场为基础的价值管理，是华润股东价值管理的核心，通过提升上市公司在资本市场的市值，提高华润集团在上市公司的应占市值，从而实现股东价值的增值。
截至2011年3月31日，华润集团上市战略业务单元的市值合计港币2,950亿，华润集团应占市值合计为港币1,856亿元。
表二.华润上市战略业务单元市值（2011年3月31日）华润集团应占的市场增加值(MVA)，即应占市值与历史成本的差额，约为港币1,397亿元。
表三．华润上市公司的市值增加值（MVA）从1992 年华创借壳上市开始，华润围绕香港资本市场展开一系列的资本运营。
尤其从2001年开始，华润实施“再造华润”发展战略，通过各种资本市场运作，为业务的快速发展提供有力的支持。
并购案例：华润重组三九医药工商1003班邓文芳1011230327企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。
光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。
早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。
究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。
而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。
这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。
二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。
三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。
今天选的是华润重组三九医药的案例。
是什么方案，让华润打败众多重组方案的提供者，一举把三九医药变为华润三九医药？又是什么让华润不得不尽快接受外来的帮助，甚至不惜降级由直接央属的国有企业变为华润集团的全资子公司？一、首先，我们来看一下三九医药在华润并购之前的背景。
据公开资料显示，2004年重组前，三九集团银行债务总额达102亿元，还是当时沪深两市大股东占款第一案的主角。
截至2007年6月30日，三九集团应解决的资金占用总额为37.58亿元。
我想这是直接导致三九不得不接受外来支援的原因。
再来看看其他原因。
（1）三九危机根源自从1992年以来，三九经历了中外合资、增资扩股、买壳上市、自行上市等一系列重大资本运作后，一度缔造为一个横跨多个产业，资产达200亿元的产业王国，是国内最大的重要制造商，连续多年成为中国500强企业。
但是，在辉煌的背景下2001年8月三九集团的首次危机爆发了。
中国证监会对其最核心企业三九医药做出通报批评，披露上市公司控股股东三九集团占用资金高达25亿元；2003年，三九集团再陷债务危机，多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉，“三九系”整体银行债务被曝高达98亿元。
华润集团资本运营分析报告、集团简介1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、集团股权结构:3、集团业务: 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（佃38年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型51%，标志着华润集团以第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了13倍，营业额增长了23倍华润集团正式参与香港上市5年间华润系上市公司税前第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件：1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业开始了业务多元化、国际化的进程。
精品资料网（ ）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（ ）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、 集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、股权结构：3、 核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
华润是央企踏足海外资本市场的先行者，也是中国内地和XX最具实力的多元化控股企业之一。
从1952年起，华润作为国家外经贸部的直属企业，是国内各大进出口总公司在XX 的总代理，具有垄断性质。
而上世纪80年代中期以后，随着外贸体制改革的深化，地方和企业获得了越来越多的进出口自主权，华润的外贸垄断经营地位逐步消解，它开始寻求通过国际资本市场获得新的发展空间。
华润在海外资本市场的运作得失如何？其发展历程能给国内企业带来哪些启示呢？华创借关联并购完成多元化，财务风险加大，估值水平降低1983年，华润进行公司制改造，华润（集团）XX（下称“华润集团”）在XX注册成立，并在此后长期作为华润的国有资产运作平台。
1984年初，XX最大的电子类上市公司—康力投资（00031.HK）由于财务危机而濒临破产，华润集团与XX中银联手组成新琼企业公司，先后向康力投资注资4.37亿港元，拥有了67%的股权，使其成为XX第一只红筹股。
此后，华润集团又通过投资和参股收购了一些企业，但目标公司普遍质地不佳，收购后业绩都没有很好的起色（表1），直到1992年宁高宁在永达利身上实现突破。
永达利变身华创，奠定宁高宁运作思路1986年，华润集团收购了XX上市公司永达利26.4%的股份，该公司市值不到4000万港元，有大量负债而且诉讼缠身，唯一的资产是位于XX葵涌的一家旧工厂。
华润集团发布的资料显示，1990年3月，时任华润集团企业开发部副总经理的宁高宁，以华润代表的身份担任永达利董事，在他的策划下，永达利妥善处理了租约诉讼，发行新股募集了1.08亿港元资金，而且获得了无需担保的4.5亿港元银行贷款，用于对旧厂土地的开发。
到1992年中期，永达利开发的葵涌工业大厦建成并租售一空，使其在多年亏损后首次实现盈利3.6亿港元。
尤为重要的是，1992年9月，华润集团以8亿港元收购了XX沙田冷库和百适货仓，随后，永达利以发行新股的方式从华润集团手中收购了这两项资产，形成稳定的利润来源，并从此更名为华润创业XX（00291.HK，下称“华创”），当年，华创的股票累计超额收益率达到了82.6%。
集团公司资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。
进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。
随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。
XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。
成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。
2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。
在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。
而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。
因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。
另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。
这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。
华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而，问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。
1.华润集团组织架构
2.华润置地总部
3. 华润置地武汉大区组织架构
华润置地大区层面成立11 个职能部门+ 4 个专业委员会，其中：
（1）人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等8 个部门，与武汉公司共用平台；
（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理，目前设置在合肥；
（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。
华润置地凤凰城项目项目部组织形式
凤凰城项目组织机构共划分为三级进行分级管理：
第一级是项目领导层。
由项目领导班子组成，其中领导班子成员包括项目经理、项目技术负责人、生产副经理、质
安总监、安装副经理，项目领导层全面承担计划、组织、协调、控制、监督等管理职能，是本项目的决策层和管理
层。
第二级是五部一室。
由工程技术部、机电安装部、质量安全部、商务合约部、物资设备部、综合办公室组成。
在项
目领导层的指挥下对工程质量、进度、安全、文明施工进行直接的监督和管理，是项目执行层。
第三级是劳务公司，土建劳务清包。
劳务公司在项目部的指令下，对本工程的质量、进度、安全、文明施工进行直
接的实施，是项目部的执行层。
项目经理部的组织机构图如下：
决策层
管理层
劳务层。
