华润集团的资本运作

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司招聘应届毕业生32人公司简介：华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。

华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。

华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。

在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。

其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。

截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。

在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。

华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。

公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。

截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。

未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。

华润：老牌央企的新变革作者：朱一鸣傅一辰来源：《中国房地产·市场版》2016年第05期近日，王石频频高调亮相，傅育宁突然公开呛声，宝能股权归属传言不断，万科大股东之争持续发酵。

当大部分人都将目光焦点集中在华润和万科的关系变化之时，却鲜有人发现，傅育宁上任后的华润整体战略也悄然发生了改变。

这家几乎从不发声的老牌央企，正在低调酝酿一轮变革：万科会是其中的一步吗？一、拿地金额翻倍，瞄准一线城市核心地段华润长期位居房企销售榜第二梯队，历年业绩增速平稳，规模扩张缓慢，在拿地方面也鲜有大手笔。

然而，2014年中傅育宁上任后，华润的土地投资策略发生了较为明显的转变。

2015年，华润共新增18幅地块，总价592亿元，较2014年增长了96%；若加上购买集团土地注资花费的186.4亿港元，合计金额更是达748亿元。

华润的新增土地建筑面积则呈现相反趋势，2013-2015年持续下降，从1010万平方米减少至510.6万平方米；土地数量也从34幅下降至18幅。

相应的，华润2015年的新增土储均价大幅提高，达11594元/平方米，较2014和2013年分别上升了224%和196%。

与规模接近的房企对比则可以看出，华润2015的新增土储均价在TOP20房企中居首（除融创未公布），明显高于同样定位中高端的世茂、绿城和龙湖。

华润新增土地均价显著上升的原因是一线城市布局的增加，2013-2015年，华润在上海、北京和深圳这三座城市的土储合计占比从24.4%上升至32.6%，其中在北上主要靠招拍挂市场，深圳则旧改居多，并由集团注入了大冲村项目；其余区域均有不同程度下降，沈阳区域的下降幅度最大，达4.2个百分点，海南区域未有新地块补充。

根据CRIC监测，华润2013年新增土储中仅有位于深圳前海的南山区T201-0078地块的总价较高，达109亿元，其余地块总价均低于30亿元；2014年华润只拿下了1幅超过30亿元的地块；2015年是华润的“地王年”，共有7幅新增地块总价超过30亿元，其中有3幅超过70亿元；2016年1月，华润在上海又耗资69亿元拿下了苏河湾地块。

华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。

第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。

第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。

人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。

组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。

资本运作型集团运作模式（典型企业案例）案例一：中信集团的运作模式中信集团作为国家经济改革试点及对外开放窗口，通过强大资本运作能力开拓了一条通过吸收和运用外资，为国家开放和建设服务的发展之路，现在已成为一家金融（银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等）与实业（房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域）并举的综合性跨国金融控股集团。

中信集团通过层层控股放大资本效应，在保证资本控制力的同时延伸产业范围，是典型的资本运作型集团运作模式。

一是模式定位。

中信集团通过层层控股定位于大资本集团运作模式，同时发展混合所有制，建立股东平等的市场化机构，多元化投资，放大资本杠杆效应的同时实现资本超价值管理。

各子公司通过以金融为主体，制造业、文化体育、信息产业、房产为辅助的多元化专业化经营，提升运营水平，保障资本价值的放大。

二是模式路径。

中信集团通过构建银行、信托、资产管理、保险等金融业务与地产、基础设施建设、工程承包等实业业务的内部资本运作平台，强化集团对金融及实业板块的资本管理、控制、监管能力，利用多层持股等方式发挥资本的杠杆效应，保障资本价值最大化，利用产融结合实现资本的超价值管控。

三是模式价值。

中信集团跳出单纯金融或单纯实业的产业经营思维，以投资、金融服务等资本运作作为驱动力，以信息、制造、全球范围内的工程承包等产业实体形成支撑力，通过金融与实业的结合形成资本组合效应，获取结构价值；以资本杠杆撬动实业资源获取运营价值。

同时还通过集团整体对成本的压缩和风险的管理获取负向价值和风险价值。

四是模式进化。

中信集团可以以资本为纽带，通过对银行、证券、信托、保险、期货等金融资源的整合，对地产、矿石、制造业等产业资源的整合，以及对航空、旅游、医疗等服务业资源的整合，实现资本—产业的强关联，创新运作的新模式，向创新融合型集团运作模式进化。

五是模式利润。

中信集团发挥资本与资本，资本与产业的组合、协同效应，通过对金融行业全牌照优势及产融结合优势的利用，通过对行业控制力和产业链卡位效应获取产业层面利润；通过保险、小贷、股权投资等不同金融产品的组合获取产品组合红利；通过集团整体运作及营销与品牌优势获取集团层面红利与营销与品牌红利；同时，集团旗下各版块也向集团贡献红利。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。

财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。

他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。

财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。

10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。

同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。

（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。

而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。

我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。

资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。

实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。

因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。

集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。

财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。

利润分配管理应由母公司统一进行。

企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。

母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。

华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。

随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。

一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。

企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。

通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。

华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。

1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。

然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。

华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。

因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。

（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。

然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。

（三）华润金控：产融战略发展模式来源:知本咨询原创华润金融控股有限公司在2009年11月正式成立,作为战略业务单元对集团旗下金融资产进行整合与管理。

华润集团开始尝试“打造金融平台、实现产融结合“的商业模式创新。

2011年4月珠海市商业银行正式更名珠海华润银行，正式开启华润以银行为核心的打造金融服务平台的战略布局，2014年，华润保险顾问有限公司、华润租赁有限公司并入华润金融控股有限公司。

华润金融将借助华润的客户资源、市场份额，通过金融服务实业的运作模式，以银行业务为支点，做出极具特色的金融服务平台。

华润作为一家多元化企业集团，除了金融板块之外的其他六大行业，拥有庞大的共同价值即丰富的财务资源，而财务资源来自于销售经营，销售的背后又是庞大的客户资源，所以客户资源及财务资源是华润发展金融业务的最大的优势。

华润集团希望将多元化实体经济作为自己的特殊优势，在为利润中心服务的过程中集合所有的资源并实现资源共享，达到战略协同。

而打造一个集团层面的金融平台则是实现这个目标最好的方法,通过金融服务实业的运作模式,使金融平台发展成集团未来的商业运营特色,从而有利于集团的整体上市。

1、华润以银行为核心，实现产融间的战略协同华润旗下企业多，资源覆盖面广，银行把终端客户资金集中起来，为华润旗下行业及客户提供金融支持或信贷服务。

通过产融结合，最终实现七大板块的战略协同。

a.零售产融模式根据华润零售提供的供应商、应收账款和货款等信息，对供应商提供e润通、应收账款融资、应收账款贷款池和订单融资等，对零售业租户提供业主贷，对建店工程项目提供保付通、保函等电子供应链融资业务。

该电子供应链融资方案实现了华润万家、供应商、华润银行的三赢局面：对于供应商来说，电子供应链解决了中小企业的融资瓶颈，开拓了更加便利、快捷的融资渠道。

企业无需抵押担保手续，申请材料简单，可以足不出户的完成融资；对于银行来说，通过嵌入核心企业的供应商管理系统，可以及时获取客户的交易信息，降低授信风险。

华润四个重塑的认知和感受华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“四个重塑”为实施路径，通过建设系统规划、持续对标、分层推进、树标赶标、考核评价五个环节的对标世界一流企业价值创造工作体系，加快建设具有华润特色的国有资本投资公司和具有全球竞争力的世界一流企业。

以系统规划明确价值创造方向“十四五”伊始，华润集团通过“四个重塑”将“战略—组织—文化”有机结合。

通过价值重塑，从国家发展所需、社会所盼、企业所能中，明确了企业存在的价值；通过业务重塑，做强做优主业、培育壮大新兴产业、促进创新转型、优化布局结构，持续提升企业效率效益和竞争力、实现高质量发展；通过组织重塑，使企业治理更科学、管控更有力、激励更到位、活力更充沛；通过精神重塑，加强党建引领、文化建设、责任履行、品牌宣传等，为企业价值创造、业务和组织建设保驾护航。

“四个重塑”将战略发展、产业组合、组织管控、企业文化、高水平实施等具体举措，与加快建设世界一流企业总体目标进行了有机结合。

从实践来看，“四个重塑”与对标世界一流企业价值创造行动，目标方向一致，精神内涵一脉相承。

以持续对标聚焦核心竞争力华润集团全面对标世界一流企业。

主动学习发展逻辑。

华润集团继承和发扬长期对标积累的好经验、好做法，在与世界一流企业对标中，重点学习领军企业取得成功的管理逻辑，完善自身发展规划。

分层聚焦核心能力。

集团通过对标，聚焦企业核心竞争力建设，抓住企业发展主要矛盾，以点带面推进系统提升。

总部在巩固6S战略管控、5C价值型财务管理等基础上，围绕国有资本投资公司定位，进一步打造“募、投、产、管、退、服”六大核心能力。

下属业务单元对标各自领域的世界一流或行业龙头企业，通过建设和完善指标体系，推动核心能力建设。

持续深入开展对标。

由于所对标企业也在不断发展进步，华润集团将坚持问题导向和目标导向，持续与世界一流企业深入对标，不断提升企业核心竞争力。

于洋华润附属创业10028342 于洋第一介绍集团背景：1、香港华润集团成立于1948年，是国务院直属的39家超大型企业之一，改革开放前是我国对外贸易的重要窗口企业，目前已成为香港最具实力的红筹股企业，总资产达600亿港元，年营业额为290多亿港元。

旗下拥有五家在港上市公司，主营四项业务：分销、地产进展、科技及策略投资，前三项业务分别由华润创业（291）、华润北京置地（1109）、励致国际（1193）负责。

另外华润还持有五丰行（318）及华人银行（655）的股份。

2、华润创业作为香港华润集团最大的旗舰上市子公司，控股华润北京置地、励致国际、五丰行和华人银行四家上市公司。

其前身是一九九二年华润集团收购的一家香港上市公司－永达利企业。

短短数年间，华润创业已由一间小型的上市地产公司进展壮大为一间业务多元化的企业集团，其物业进展与投资业务分布香港和中国内地，涉及物业、食品饮料、服装、基建、零售及多项策略性投资，资产总值达260亿港元，获选亚洲最佳治理企业。

1997年，华润创业被纳入恒生指数，这充分反映了其良好的经营业绩与备受瞩目的蓝筹股地位。

同年九月初开始，华润创业还被列入恒生伦敦参考指数。

目前，华润创业股份在香港联合交易所、伦敦证券交易所的SEAQ International及美国Level-I保荐预托收据市场上挂牌，全日二十四小时均可进行买卖。

华润集团作为一家成立于建国初期的国有企业，在改革开放往常甚至直到现在，差不多上我国的一个窗口企业，一方面是我们向海外拓展的窗口，另一方面，也是海外看中国的窗口。

在改革往常，它利用的是国家对其专门授予的经营的权益，要紧是进行进出口的贸易治理。

受益于此但也受制于此，没有权益在国内经营自己的产业。

改革后，由于国家对外资开放，因此，华润得以利用其在香港的资本，查找在大陆的产业拓展机会。

一方面，自己的富裕资本得以流向临近的地理区域，治理成本低；同时，也将集团的价值链向后延伸，寻求更多的利润。