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强生公司并购辛迪思公司案例分析一、强生公司简介。
美国强生公司(JohnsonJohnson)于1886年在美国新泽西州成立,母公司和子公司在全世界范围内拥有大约114,000名员工,超过250家经营公司。
从创立之初到现在经过百余年的发展,已经成为世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司,为了发展业务,保持自己的竞争优势,强生公司不断进行公司并购。
近年来,强生公司多次并购相关领域公司,主要有如下几起并购:XX年,强生公司陷入与波士顿科学争夺盖丹特的竞购大战,其收购的主要目的在于盖丹特的产品可以与强生自己生产的心脏产品互为补充。
XX年,强生公司收购辉瑞属下的消费者保健产品部门。
XX年,强生公司以213亿美元收购瑞士辛迪思(Syn thes)公司二、案例分析。
1.收购过程分析。
强生公司是美国企业,注册于美国特拉华州,在收购过程中受到美国反垄断法的监控;辛迪思公司位于瑞士,收购过程中,受到欧盟的管理。
因此,此次跨国并购受到双重制约。
欧盟审核:欧盟委员会对强生公司进行了严格的审查,并裁定强生公司在并购过程中没有违反相关法规。
在对强生公司进行审核中,欧盟主要考虑了以下因素:在审核阶段,欧盟的审查标注是基于严重妨碍有效竞争,即竞争一些尽管不会取得支配性地位但会导致非共谋寡头市场的产生;欧盟相关文件《横向指南》中,主要考虑经营者的集中方式,对经济效率的影响,以及对竞争伤害理论;欧盟同时采用市场份额与HH I指数来决定其安全地带。
这些标准仅用于初步评估。
美国审核:美国主要由《反托拉斯法》对企业并购行为进行规范。
美国的《反托拉斯法》是由司法部执行的。
美国管制企业并购法规的侧重点是防止垄断,保护自由竞争,对国内外并购者一视同仁。
《克莱顿法》中最重要的是第7条,它规定企业之间的任何并购活动,如果“其效果可能使竞争大大削弱”或“可能导致垄断”,都是法律所禁止的。
在强生公司向美国联邦贸易委员会(FTC)提出并购申请后,联邦委员会进行了调查,认为强生公司和辛迪思公司在产品上均有专利技术,并且辛迪思公司的设备在美国的市场份额较大,如果并购会产生以下影响:a.el iminatingact ual,direct,a ndsubstantia lcompetition betweenJJand Synthesinthe marketforthe research,dev elopment,mar keting,andsa leofvelardis talradiuspla tingsystems;b.increasin gJJ’sability toraiseprice sunilaterall yinthereleva ntmarket;c.r educingresea rchanddevelo pmentinthere levantmarket.基于上述考虑,如果收购成功会违反:《克莱顿法》第七部分和《美国法典》修正案15条(Sectio n7oftheClayt onAct,asamen ded,15§18,an dSection5oft heFTCAct,asa mended,15§45)。
强生胶囊案例分析背景介绍强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43.5亿美元，占强生公司总销售额的？%，占总利润的17%。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35.3%下跌到不足7%，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
（1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2）求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯.盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；（2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2.5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
对其他企业的启示：在当今蓬勃发展的社会，新奇事物犹如雨后春笋一般，令人目不暇接，机遇更是层出不穷。
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
《市场营销学》案例分析近期，由于“三鹿奶粉”引起的---“毒奶粉事件”，引起了全国范围内的消费者对食品安全性问题的高度关注与愤慨。
中国的食品行业--特别是奶粉制造商，牛奶制造商该怎么面对这一公关危机难题呢？案例：强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售43．5亿美元，占强生公司总销售额的?％，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。
消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35．3％下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1)公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
(2)求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49％的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1)请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯．盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢；(2)鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片；(3)公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2．5美元的赠券；(4)公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感。
强生危机处理案例分析2009年3月14日，强生在美国一家名为“安全化妆品运动”的非营利性组织检测出婴儿卫浴产品含有甲醛等有毒物质，一石激起千层浪，危机之风随之刮起。
针对上述报道，强生公司在第一时间内发表声明称，其所有产品均符合各项规定，检测出的有毒物质含量均在安全范围之内，并称报告对其产品的安全性“做出了错误的描述，与科学界和政府机构一致的看法相违背，也引起了家长们不必要的恐慌”。
在此之后，强生又立即采取其他措施。
3月22日，强生在北京召开发布会并在全国多家媒体上刊出广告宣布，强生婴儿产品经国家食品药品监督管理和国家质检总局检验，符合中国相关的质量和安全标准。
从市场销售的角度看，强生是幸运的：除了上海之外，全国大部分商场都没有将产品主动撤架，市场销售未出现一溃千里的情况。
然而，在本次事件中，强生的危机处理策略却受到大众的批评与指责。
我们都知道危机处理需要掌握3个“度”：速度、态度和尺度。
速度取胜：纵观整个事件，3月14日爆出的强生有毒事件，强生在第一时间声称自己的产品安全，采取措施在国家质检局食品药品监督管理进行检测，并及时向全国各大超市商城发去产品安全声明，宣称自己的产品符合中国相关的质量和安全标准。
我们说速度，就是要在最短时间内将影响缩小。
对于公关人员来说，“必须几个小时内在危机可能影响到的范围内展开行动，当公众看到是，其实已经是在几十个小时之后了。
”在速度这方面，强生的公关是绝对的实力派，在第一时间防止媒体继续跟踪报道，并向各大卖场发去质检部门的无毒证明，为挽救消费信心做尽可能的努力。
态度令人失望：组织在一场危机中的态度应该是：遗憾、改革、赔偿、恢复。
然而，强生在本次事件中，只是以最快的速度对外公告“无毒”，表面是提升消费者信心，其实是规避责任——既然政府质检部门认定产品无毒，那么强生就不必负担由此产生的任何责任。
然而，在质检结果未出来之前强生并无采取停止销售产品的行动，这一切都表明强生并没有很好的履行承担责任的原则。
强生危机公关案例班级：09级公官学院5班学号：***********姓名：***一、背景分析强生是一家美国著名的医药公司，该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大成功。
7年内，逐步成为了强生公司的核心产品。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰莱诺尔”药物中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物而中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称美国地区已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起全美约1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，让公司的形象一落千丈，名誉扫地。
医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94%的药物服用者表示今后不再服用此药物。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下子发展成全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
二、公关策略公司快速反应，组成了以总裁为首的包括公关部长在内的7人公关危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，并邀请著名公关公司参加。
这个委员会连续6周都每天碰头两次，处理公关发展过程中的各种问题，所有的重大决定都由委员会讨论决定过后，再一致行动。
整个危机处理，强生坚持了两点，第一是“做好最坏的打算”的准备，二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有有关于泰诺的广告。
公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果。
为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。
产品收回后，强生公司立即协同联邦调查人员、医学人士、调查事件发生的真相。
同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染（最后结果，发现不超过75粒药品收到污染）。
在整个危机处理过程中，强生公司的坦诚、愧疚和负责精神，给公众留下了很深的印象，也赢得人们的同情和支持。
社会责任感绝对不能缺失—强生案例分析作为一个企业,应该对公众付责任,在产品或者服务出现问题的时候,勇于承担责任;这样才有利于企业的不断发展与强大;强生公司的泰诺事件是属于一个企业的危机事件,而危机事件是企业管理者们不可回避的挑战,强生的董事长兼首席执行官伯克,可以称得上是一个成功及时应对危机的优秀管理者;往往,危机发生后,公众关注的焦点会集中在两个方面,利益问题和感情问题,在处理危机的时候,伯克很好地处理了组织自身利益和公众利益的关系,他主动地承担了责任,采取了全国性的产品召回;在管理学中,有提过,危机管理6F原则,即事先预测原则、迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则、坦诚沟通原则、灵活变通原则,强生公司就遵循了迅速反应原则、尊重事实原则、承担责任原则以及坦诚沟通原则等,从伦理学角度上讲,实事求是、承担责任、对公众坦诚,是很重要的;强生开展的全国性的泰诺胶囊召回工作,就是作为一个有社会公德心的企业管理者对公众最好的坦诚;正是这种对公众的坦诚,对事态严重性的重视,伯克遵循了承担责任原则,全身心的投入到泰诺事件的处理中,即使在召回产品的过程中会产生不小的损失,最后及时有效的处理了这次危机;看完强生的泰诺事件,我觉得我们要构建一个和谐的社会,作为企业这个在社会中具有其他社会成员所无法比拟的地位和作用,企业要对社会大众主动承担责任;产品召回可以保护消费者的人身财产安全,促进消费,提高人们的物质生活水平;产品召回还可以促进企业的发展;在强生泰诺事件发生之后,伯克并没有逃避责任,而是全身心的投入到这次事件的解决中,他决定召回产品,虽然这会给他们造成不小的损失,但是,他们并没有因此而推卸责任,他们召回产品是对社会公众的负责也是对自己的负责,对社会消费者安全负责人,是仁道的做法,对自己负责,是在社会公众中树立自己良好的品牌形象,为自己公司更好更快的发展奠定基础,所以,我认为召回产品这一举动,是最明智的做法,对自己对社会都是一个最好的交代,眼前召回产品所付出的这些代价,从长远来看,并不是很大,又或者,这点代价将换来今后更好的收益,事实上,强生也真的换回了更好的收益,赢回了自己在市场上的形象信誉,赢回了自己在市场上的占有率;关于强生公司另一个案例坐咪唑定价事件,我个人是持反对意见的;根据资料显示,美国是全球药品价格最高的国家,他的药品价格运行机制又是如何呢与欧洲国家相比,美国药品市场最显著的特点就是基本上相对自由,美国政府对药品价格的干涉相当少,美国的药品价格更多是由市场供需总体趋势来决定的;美国政府在控制药品价格方面只起到有限的作用,不直接制定药品价格,也不对药价进行控制,药品的价格完全由市场自由决定：没有全国性的价格控制、没有全国性的药品目录、没有消费者费用共付的统一政策;制药厂根据药品品种、规格、成本和受欢迎程度自行定价,医疗保险公司不允许直接参与定价,但可以对药价间接施加影响,包括制定报销目录、鼓励使用通用名药以及要求药品制造商给予保险公司回扣等,或通过活跃在药厂、药店和医保公司之间的中介机构和联合批发商来协调药价,但这种影响是非常有限的;因此,人们称美国是制药厂的天堂;美国强生的坐咪唑药物服用者一年的医药费用达1250至1500美元,这种天价的药品在强生公司自己来讲是合理的;他们认为,他们为了寻找该药对其他疾病的治疗所做的巨资研究,跟该药一年的销售额不足1500万美元相比,他们的药品价格并不太高;对,他们是付出了巨资研究药品,药品的成本很高,当然市场销售价格也不会低,只是,他们的价位未必抬得太高了点;我认为,作为一个企业,不能只看重自己的利益,要兼顾社会,他们应该考虑到社会大众的承受能力,不是所有的患者都有能力拿出那么多的钱来支付医药费的;强生关于坐咪唑的定价,我觉得有点不合理,他们应该投入更多的社会责任心,不能只追寻自身的利益;毕竟是人的性命比较重要,企业要利益虽然重要,但是,如果没有消费者,那企业还会有利益吗企业不是一个独立的个体,而是社会中的一员,是跟周边的社会个体相互联系的,所以企业不能只考虑到自己的利益,也要为社会大众考虑;坐咪唑定价事件应该多一些强生在处理泰诺事件时那种敢于承担责任的勇气,应该多一些责任感,对社会的责任感;我想,强生的这两个案例,一个成功了,广受赞誉,另一个却失败了,广受批评和争议,应该是责任问题;前者之所以能够成功,那是因为在危机出现的时候,强生及时地承担起责任,全身心地投入到产品的召回工作,没有一点想推卸责任的想法;而后者之所以受到那么多的批评和争议,那是因为,他们只看到了自己企业的利益问题,没有关注的社会大众,一味地抬高价位;所以,我认为,企业应该要有社会公德心,社会责任感,而社会舆论的力量是强大的,不可估量的,企业要想成功,就不能忽略社会利益,应该履行企业应付的义务;。
