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特别关注国家三级公立医院绩效考核背景下的医院绩效体系建设蒋敦科,吴芳兰,杨兰 （广西医科大学第一附属医院质量管理办公室，广西南宁 530000）2019年1月，国务院办公厅印发并要求全国各省市实施的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中，从国家层面对三级医院的定位、发展模式提出了更高的要求，对医院的精细管理，如住院次均费用、人均药费、人均耗材费用等提出了更为精准、精确和严格的要求。
现代医院管理制度的不断完善，也新时期的对医院的运营管理模式提出了新的要求。
随着医改的深入，按DRGs进行医保付费被提上改革议程。
公立医院急需进行DRGs内部绩效考核调整，以应对医保支付方式的改革。
采用DRGs收付费的方式后，医院对患者的药品、耗材、检查等投入全部都变成医院提供的诊疗服务的成本，而不是医院取得收入的手段，尤其是2020年9月广西地区本级三级医院开始推行DRGs医保支付[1]。
在上述新形势下，国家又相继推出了药品、耗材实行零加成，药品与耗材由收入转为成本支出，三级医院必须变革绩效考核模式，调整收入结构，管控成本、开源节流，才能实现医院的良好运营。
基于此，省内外三级综合医院不断探索内部绩效考核及质量管理模式，从关注临床效益转向关注学科建设，关注规模扩张转向关注内涵发展，从而转变医院运营模式。
1DRGs简介DRGs作为按病种付费的方式之一，经过几十年的发展，其内涵早已突破了付费的局限，更多地延伸至医疗质量管理、医院绩效考核、学科发展评价等诸多方面。
DRGs作为一个质量管理的工具，用于内部的绩效考核，使得不同科室间、同一科室不同时期的数据，有了一个相对客观、科学的衡量依据。
本研究以广西最大的三级综合医院 g医院为例，通过DRGs绩效考核及质量管理模式的推行，主动顺应国家绩效考核总要求，调整收入结构、转变发展模式，合理控制医疗费用增长，使医院内部收入分配更科学、更公平，不断提高效率和提升质量，不断提升疑难危重疾病诊治能力，促使公立医院综合改革政策落地见效。
医院绩效管理体系的构建与实施绩效管理是指按照一定的绩效目标和标准，通过收集、监控、评价和反馈的方式，对组织、团队和个人的工作进行管理和提升。
对于医院来说，绩效管理体系的构建与实施是提高医疗质量和服务效率的重要手段之一。
本文将从绩效管理体系的构建步骤、主要内容和实施过程等方面进行分析和探讨。
一、绩效管理体系的构建步骤1. 确定绩效管理目标：医院应该明确自身的发展目标和绩效管理的重点领域，例如医疗质量、服务效率、患者满意度等。
2. 设定绩效指标：根据绩效管理目标，确定相应的核心指标和细分指标。
核心指标通常是以医院整体绩效为单位进行衡量的，细分指标则可以是针对各个部门、科室或个人的。
3. 构建评价体系：根据绩效指标，设计相应的评价体系，包括评价方法、评价周期、评价标准等。
评价方法可以采用定性、定量或定量结合的方式，评价周期则可以是季度、半年度或年度等。
4. 实施绩效管理：将绩效管理体系与医院的日常管理相结合，制定相应的工作流程和操作规范。
要加强对绩效管理的宣传和培训，提高员工的参与度和认同感。
2. 绩效评价管理：通过收集和分析各项绩效指标的数据，对医院的绩效进行评价和比较。
评价结果可以用来指导和调整医院的运营策略和管理措施。
3. 绩效激励管理：通过设立奖惩机制，激励员工积极工作和提高绩效。
激励措施可以包括薪酬激励、岗位晋升、荣誉表彰等。
4. 绩效改进管理：根据评价结果，对医院的绩效进行分析和反馈，找出存在的问题和改进的空间，并制定相应的改进措施和计划。
三、绩效管理体系的实施过程1. 数据采集：根据预设的绩效指标，收集和整理相关的数据和信息。
数据的采集可以通过手工记录、系统监测和患者调查等方式进行。
2. 数据分析：对采集到的数据进行分析和比较，得出相应的绩效评价结果。
可以利用统计学方法和数据分析工具对数据进行处理和解读。
4. 绩效反馈：向相关部门、科室和个人反馈评价结果，并指导其进行绩效改进。
反馈可以采用报表、会议、个别谈话等多种形式，根据不同的情况进行选择。
公立医院绩效考核体系引言公立医院作为医疗服务的重要组成部分，关系到广大人民群众的健康福祉。
为了提高医院的绩效和服务质量，建立一个科学、公正、有效的考核体系变得尤为重要。
本文将详细介绍公立医院绩效考核体系的构建和评估指标。
1. 绩效考核体系的构建公立医院绩效考核体系应该是全面、客观、科学的。
下面是构建绩效考核体系的几个重要方面：1.1 目标设定绩效考核体系的首要任务是明确目标。
医院的目标可能包括病人满意度、医疗效果、经济效益等多个方面，需要根据实际情况确定优先级和权重。
1.2 指标选取根据目标设定，选取一些合适的指标来评估医院的绩效。
这些指标可以包括医疗质量指标（如手术成功率、病人转院率）、服务质量指标（如病人满意度调查结果）、经济效益指标（如病床使用率、床位周转率）等。
1.3 指标权重不同的指标对医院的重要性可能有所区别，需要根据实际情况来确定指标的权重。
例如，医疗质量对医院的重要性可能更高，因此可以给予较高的权重。
2. 绩效评估指标在绩效考核体系中，需要有一系列具体的指标来评估医院的绩效。
下面是一些常见的绩效评估指标：2.1 医疗质量指标•手术成功率：评估医院对各类手术的操作水平和技术能力。
•病人转院率：了解病人对医院的满意程度，同时也间接反映出医院的医疗质量。
•医疗事故率：评估医院的风险控制能力和医疗安全水平。
2.2 服务质量指标•病人满意度：通过问卷调查等方式获取病人对医院服务的评价，了解医院在服务方面的表现。
•平均等待时间：评估医院的工作效率，反映了医院挂号、看病等环节的服务质量。
2.3 经济效益指标•病床使用率：评估医院床位资源的利用效率，反映出医院经济效益的一部分。
•床位周转率：评估医院床位资源的周转速度，反映医院对资源的利用率。
3. 绩效考核的方法与周期绩效考核可以采用定期评估和持续改进的方式进行，以确保医院的绩效始终保持在较高水平。
具体的方法和周期可以根据医院的情况来确定。
3.1 定期评估按照设定的周期（如季度、半年、年度）进行绩效评估，对医院的绩效进行量化分析和评估。
人才战略MODERNENTERPRISECULTURE现阶段，我国原有的绩效评价系统无法满足公立医院发展的需求，将社会绩效考核系统与医院战略目标进行融合，对于公立医院的持续发展有着推动的作用。
战略目标的实现必须要在完善的、科学的绩效考核以及评价基础之上形成，构建系统的公立医院绩效评价系统可以完善我国医药卫生体制，推动公立医院的持续发展，在实践中，必须要加强对公立医院绩效考核系统的重视，对各种问题进行深入、系统的研究，进而提升医院的核心竞争能力。
一、公立医院绩效评价体系应用理念（一）平衡积分卡理论的合理应用医院绩效考核中应用平衡积分卡，将总体战略目标分解到具体的部门之中，将财务数据的提升作为基础，将内部管理流程作为着力点，将患者的满意度作为评价指标，将提升专业能力，推动医院持续发展作为发展的重点。
利用平衡积分卡理念与方法加强对医院绩效考核系统的评价与完善，医院会趋向于社会效益与经济效益同步均衡发展，医院要将近期与远期目标进行融合，通过对财务指标、内部业务流程、患者满意度指标、学习以及创指标等内容的融合，构建与医院发展相协调的绩效考核指标系统，（二）关键绩效指标理论的应用关键绩效指标就是对医院内部的工作流程以及管理内容进行全面、细致的梳理整合，深入的挖掘医院绩效管理目标的关键指标，认识自己的问题与不足，优化完善，进而获得决定性信息。
医院在关键绩效考核指标系统构建过程中要重视以下几点：要基于医院的总体发展作为导向，将医院、部门以及员工个人的岗位目标作为关键绩效考核指标进行考核；第二，要重视医院的服务质量指标，加强对医疗技术、服务态度、就医流程、医院软硬设施水平等因素的分析，这样才可以提升医院的核心竞争能力。
第三，重视可操作性，关键绩效指标系统要具有实践性，意义简单明了，便于理解；第四，指标具有平衡性的特征，关键绩效指标就是将平衡记分卡理论作为基础，进行考核指标的确定过程中要对医疗治疗、病人满意度、财务成本、教学科研等因素的协调与平衡，进而为医院的持续发展奠定基础。
医院绩效管理体系的构建与实施绩效管理是指为了提高组织绩效而进行的一系列管理活动和过程。
对于医院来说，绩效管理是提高医疗服务质量、提升医院整体运营效益的重要手段。
下面将介绍医院绩效管理体系的构建与实施的方法。
一、目标制定绩效管理的首要任务是设定明确的目标。
医院目标应根据其规模、特点和发展阶段来确定。
目标可以分为战略目标和绩效目标。
战略目标包括提高医院的市场份额、增加品牌影响力等；绩效目标包括提高医疗质量、降低医疗成本等。
二、指标体系构建指标体系是绩效管理的核心。
医院绩效指标可以从以下几个方面考虑：医疗质量、医疗效率、医疗安全、医院运营、服务满意度等。
每个方面可以设定若干具体指标，如医疗质量可以考虑手术成功率、术后并发症率等。
三、绩效考核方法确定绩效考核方法应根据医院的实际情况来选择。
常见的考核方法有目标管理法、绩效评价法、绩效奖励法等。
不同的方法都有其适用的场景和特点，医院可以根据需要进行选择和组合使用。
四、绩效评估与奖惩机制建立医院应建立定期绩效评估机制，对各项指标进行评估，并根据评估结果奖励优秀绩效和惩罚低效绩效。
奖惩机制可以激励医护人员的积极性和创造性，推动医院整体绩效的提升。
五、信息系统支持一个好的信息系统可以提供数据支持和分析功能，有助于医院绩效管理的实施。
医院可以建立绩效管理信息系统，实现数据的收集、管理和分析功能，为监测和分析医院绩效提供支持。
六、绩效管理制度建设医院应制定相关的绩效管理制度，明确绩效管理的各项规范和流程。
制度应包括目标设定流程、绩效考核流程、奖惩机制等内容，明确各级人员的职责和权责。
七、持续改进与优化医院绩效管理是一个持续改进的过程。
医院应根据绩效评估结果进行优化调整，不断改进绩效管理体系。
医院可以借鉴其他医院的成功经验，学习先进的管理方法和理念，不断提升绩效管理水平。
医院绩效管理体系的构建与实施需要明确目标、建立指标体系、确定考核方法、建立奖惩机制、建设信息系统、制定管理制度，并保持持续改进和优化。
公立医院绩效管理体系构建随着我国医疗体制改革的不断深入，公立医院作为我国医疗服务的主要提供者，其绩效管理机制与效率提升显得尤为重要。
在当下的医疗环境中，公立医院所带有的强制性与所承载的社会责任，使其必须建立完善的绩效管理体系，以不断地提升提供的医疗服务质量，促进医患双方的满意度。
一、公立医院绩效管理的必要性医院的绩效管理是医院发展的重要因素，也是医院管理的核心内容之一。
医院绩效管理的主要目的是提高医院服务质量，增强患者满意度，提高医院的经济效益和社会效益。
公立医院作为医疗服务的主要提供者，其绩效管理的必要性更为重要。
（一）医疗资源的短缺与供需失衡中国的医疗资源相对短缺，医疗服务供需失衡问题严重。
公立医院作为主要的医疗服务提供者，其承担的责任更为重要。
因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，有利于优化医疗资源配置，提高医院整体服务质量和患者满意度。
（二）医患关系紧张近年来，医患关系日益紧张，社会上的“就医难”问题也变得越来越突出。
公立医院作为社会必须的服务提供者，绩效管理不仅仅是医院管理提升的问题，更是医患关系改善的一个突破口。
建立有效的绩效管理措施，可以引导医院服务价值观的建立，使医院管理更加科学、公正、透明，增强患者对医院服务的信任。
（三）医疗行业日新月异医疗行业发展日新月异，医疗技术与医学理论不断更新。
医院必须适应这种变化，不断创新医疗服务。
而建立一个有效的绩效管理体系，则是实现医院创新目标的重要保障。
二、公立医院绩效管理体系构建的关键要素（一）从医院目标出发医院绩效管理体系的构建首先需要从医院的整体目标出发。
医院的目标主要包括社会效益和经济效益两个方面，因此绩效管理体系的构建必须同时关注这两个方面。
在社会效益方面，医院应该重视服务质量、医患关系、医疗安全等问题；在经济效益方面，则要关注利润、资源利用效率等问题。
（二）制定合理的绩效指标绩效管理体系需要建立指标体系，衡量医院的整体绩效。
而指标的选择应该以医院的目标为基础，符合医疗行业的特点，并且可操作性强。
公立医院绩效管理体系构建研随着医疗服务的不断发展，如何提高公立医院的绩效成为了医院管理者亟需解决的问题。
近年来，中国公立医院绩效管理体系的构建逐渐成为了医疗界和政府层面的研究热点。
所谓绩效管理，就是通过定量的评估指标，来衡量医疗服务质量、管理水平等方面的表现，并根据评估结果进行持续的改进和优化。
本文将从以下几个方面探讨公立医院绩效管理体系的构建。
一、建立评价体系公立医院绩效管理的第一步就是建立科学的评价体系。
评价的指标应该全面、可操作、区分度高、反映医院特色等优点。
例如门诊量、住院量、药品消耗量等都可以作为评价指标，但需要配合人均医疗费用、病人满意度、医疗纠纷率等等指标进行综合考核，以反映医院的整体情况。
此外，公立医院还应该结合自身情况，制定与其经营管理目标相适应的绩效指标。
二、完善考核体系为避免评价指标失灵，公立医院绩效管理要求领导层建立科学的考核制度，确立权责清晰、目标明确的监督机制。
目前，国内已经出台了相关政策和标准，规定了医疗服务质量、管理能力、职业道德、技术水平等方面的考评标准。
在考评过程中，一定要注重细节，严格按照指标体系进行考核，同时面向公众公开透明，引导医疗机构加强业务能力和公共服务水平。
三、加大数据技术支持随着数据技术的不断发展，公立医院可以通过信息化的手段来提高绩效管理水平。
在这方面，建立质量管理系统、医疗信息系统等软件工具，可以快速、准确地处理海量数据，并进行分析和应用。
在此基础上，可以及时查漏补缺，避免绩效管理中的盲区和误区，也可以更好地应对突发情况，保障医疗服务的质量和安全。
四、统筹教育培训要提高公立医院绩效，关键是要加强医疗服务覆盖区域内医护人员的教育培训。
这方面，政府、医院、企业等都可以提供不同层次的培训机会，以加强医护人员专业技能和职业素养。
在教育培训中，需要注重实战与理论相结合，注重团队合作，培养医护人员创新意识，提升医疗服务水平。
综上所述，公立医院绩效管理体系的构建，需要建立科学的评价指标和标准，完善考核机制和信息技术，统筹教育培训资源等多方面的支持。
金融经济FINANCIAL AND ECONOMIC公立医院绩效考核体系建设分析徐阳兰州大学第一医院摘要：现代公立医院逐渐深化改革转型，为全面提高医院管理效率，应高度重视分配管理的改革。
而作为分配制度中的重要内容，绩效考核工作应更加适应医院的新时期发展需求。
因此，本文针对公立医院的绩效考核体系建设意义进行分析，了解了创建绩效考核体系的重点以及难点，结合某公立医院建设绩效考核体系的工作思路，针对医院内部日常管理、专项管理、特殊情况等方面的内容分别提出了绩效考核体系的建设意见，以期提供有用参考。
关键词：公立医院；绩效考核；关键绩效指标引言作为我国医疗卫生服务事业中的主要公益主体，公立医院面临着医疗事业的发展改革，应及时转变自身的管理模式，优化绩效管理工作，从而为医务人员提供合理的分配制度，促使公立医院健康持续发展。
作为客观反映医务人员工作水平与工作量的重要内容，绩效考核根据医务人员的工作表现，给予其合理的薪酬回报，从而充分调动其工作积极性，为公立医院打造了更加稳定的人力资源队伍，有助于医院全面提升医疗服务质量。
一、建设公立医院绩效考核体系意义（一）适应医院改革需求在全面促进医疗事业改革的背景下，公立医院也应及时展开试点改革工作，根据相关指导意见指出，公立医院应对现有监管机制加以完善，确保创建更加合理的绩效考核制度，公开医院薪酬绩效体系，进而确保医疗卫生服务事业长久可持续运行。
要求公立医院始终坚持公益属性，创建法人管理机制，确保在绩效考核管理中基于公共服务视角完善管理机制，达到对全体医务人员的激励约束作用[1]。
基于这样的改革要求，进一步证明公立医院实施改革的进程中，有关绩效考核体系的完善与健全至关重要，将会对医院改革产生直接影响，因此应加以高度重视。
（二）适应政府治理方式转变基于公立医院的体制特殊性，实施改革工作，证明政府部门也逐渐转变了对于国有企业的管理方式，从以往强力的行政干预逐渐转变为了放权管理模式，促使医院拥有了更大的自主性，政府仅仅是对医院展开合理的监管。
现代营销上旬刊对于公立医院内部绩效而言，完善的内部绩效管理体系是确保绩效管理目标实现的关键。
DRGs 是美国提出的，根据住院患者诊断情况，按照国际疾病分类法进行分组，由此制定相应支付标准。
患有同一种疾病的患者在接受治疗服务时，就根据同一标准来支付医疗费用。
这一付费方式的基础是疾病组内同质性以及组间差异性明显，可以让有一定局类型的疾病管理成本降低。
目前，DRGs 应用较多，在医疗保险支付领域也有一定应用，在医院内部绩效分配、人力资源管理、成本管理等方面都有很好的应用效果。
对于医院而言，低于DRGs 约定价格的部分是医院的利润，高出的部分是医院的损失，由医院来承担。
这种付费管理模式要求医院必须树立成本管理意识，主动控制成本。
这一付费方式的应用，对于医院成本绩效管理的精细化和标准化发展也有重要作用。
一、DRGs 概述DRGs 根据患者疾病诊断分组来制定同一付费标准，通过综合考虑患者年龄、性别、手术项目、并发症、住院时间、诊断内容、治疗结果等因素，将他们分为多个诊断组。
医院和医保机构在谈判后确定各诊断组的付费标准，由此医保机构按照指定的标准向医院支付费用。
相对于传统的付费机制而言，DRGs 最大的不同是医保机构不需要根据医疗资源消耗情况，对于医保付费进行补偿额度计算，而是以基本的住院次数作为定价单元，根据患者诊断结果以及预先划分的费率标准来适用补偿额度。
这种付费模式可以督促公立医院提升医疗资源的利用效率，让他们在为公众提供必要且适当的医疗服务中，能够对成本进行控制，保持自身的盈利水准。
而从社会效益层面来看，这种付费模式能够防止医生使用大处方、重复要求检查的行为发生，也可以避免医生给患者开具一些不必要的检查项目，避免医院昂贵仪器和耗材的消耗。
在这种付费模式中，患者可以寻求理想的治疗程序，对于解决大众看病难问题具有显著作用。
二、DRGs 在公立医院绩效管理中应用的价值（一）适应卫生改革政策的要求2019年初，国务院就提出要明确三级公立医院绩效考核指标体系。
公立医院绩效管理研究随着社会的发展，人民生活水平的提高，社会对医院的就医需求也不断提高，居民就医时不再仅仅满足于看病治病，同时也希望在就诊的过程中获得满意的服务和心理的尊重；而医疗体制改革的深入进行，医疗市场竞争日趋激烈，公立医院资源浪费、效率低下、患者满意度低、人才流失严重等问题不同程度存在。
改变原有的运行模式和管理方法，探索科学的公立医院绩效管理体系，适应新形势的变化，成为公立医院全面提升运行效率、服务水平和核心竞争力的必然选择。
一、公立医院绩效管理的概念及内涵（一）公立医院绩效管理的概念绩效管理早起源于上世纪70年代的美国企业管理，所谓绩效管理也就是指通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
绩效管理不是简单的任务管理，而是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；它不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展。
顾名思义，公立医院绩效管理也就是指通过对公立医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科室管理者和员工的业绩实现持续改进并最终实现医院的战略目标。
医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科室和理者及员工工作能力不断提升。
（二）公立医院绩效管理主体的分类从管理学的角度来看，可以把公立医院绩效管理主体分为组织绩效和员工绩效两个方面。
组织绩效是指公立医院在某一时期内，工作任务完成的数量、质量、效率及财务状况等，包括社会效益和经济效益，即包括量的方面，又包括质的方面。
员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作作为和工作态度的总和。
组织绩效与个人绩效既有联系又有区别，辩证统一相辅相成的。
个人绩效是组织绩效的基础，离开个人现绩效也就无所谓组织绩效；组织绩效是个人绩效的结果，但个人绩效的实现不能保证组织是有绩效的。
因此，在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素；在在评价组织绩效的同时，还应充分考虑员工因素。
从管理层次可分为：医院、部门和员工。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。
在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。
因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。
（三）公立医院绩效管理不同于企业绩效管理来源于企业，但由于公立医院的本质、宗旨、工作目标与企业不尽相同，这也就决定了不能用企业的绩效管理经验照搬用于公立医院管理。
1、公立医院绩效管理应彰显公益性公立医院由政府投资创办，政府给予一定的财政补助，减免各种税收。
这就要求公立医院在医疗活动中合法经营，坚持合理用药、合理检查、合理收费，为病人提供适宜的技术和优质的服务，平抑快速增长的医疗费用，最大限度满足区域内人民群众的医疗保健任务。
在评价体系应该更加侧重公平性指标,弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等，绩效管理公益性是公立医院本质特征要求。
2、公立医院绩效管理应体现社会责任美国著名管理学者德鲁克说过“医院利润是结果不是目的”。
企业的宗旨是取得利润最大化，自然对于服务者的考核将以利润获取为主要目标。
医院的根本宗旨是救死扶伤，是综合服务、质量、技术等对人体进行治疗，其点滴都可能涉及人的生命。
这也就决定了医院绩效管理不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果。
3、公立医院绩效管理应促进学科建设可持续发展医院的学科建设不同于企业，名医、名科、名院需要长时间甚至几代人的积累。
公立医院的绩效管理不仅是要着眼于近期的科室发展，还要统筹长远的科研创新、人才梯队、医疗质量管理，只有这样，才能促进学科建设的可持续发展。
4、公立医院绩效管理应能发挥医务人员知识型员工主观积极性医学是知识密集型学科，是一项创造性工作，同时又是“慎独”工作，不同人群不同疾病不同表现，即使同一疾病，发生在不同人群或病情发展的不同阶段，其表现及治疗也各不一致，病人的治疗效果不仅取决于医生的技能水平，同时也取决于医务人员的创新和自律。
这就要求绩效管理就不能单纯要考虑病人的支付费用，还要综合医务人员的恪责程度及病人满意度。
5、公立医院绩效管理应因院而宜，因科而宜，因病而宜医院不同于企业，内部组织结构复杂。
对于不同等级的公立医院，考核重点应各有不同，如大医院，应以疑难危重病例、科研创新为主，而对于小医院，应强调其公共卫生、疾病预防职能；不同类型科室绩效管理也不同，如职能科室与临床、医技侧重点也各有差异，即使大内科、大外科，其考核方法应根据科室特点、疾病特点而定。
如甲状腺手术、胃肠道手术同属普外科，但前者平均住院时间短，药比低，风险小效率高，而胃肠手术风险大，住院时间长，药比高，如单纯以某方面如住院时间作为考核重点，也会削弱医务人员积极性，甚至出现拒收“危重疑难病人”情况。
二、我国公立医院绩效管理现状总体上来说，目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识，对国外医院绩效管理的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。
由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效管理的理论研究和实际应用还处于较浅层次，和发达国家相比仍处于不成熟状态。
主要表现在：（一）公立医院整体绩效管理水平不高我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。
因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。
经营管理毕竟是一门专业学科，所谓“术业有专攻”，“专家院长”的聘用模式，也就形成了医院一般都会重专业而轻管理的观念。
在这种观念的影响下，公立医院绩效管理的整体水平不高。
我国公产医院绩效考核常采用净利润增长率、净资产收益率、资产负债率、人均业务收入等经济效益指标，而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。
而国外常采用财政管理和效率指标，如住院患者与门诊患者医疗成本比率、次住院实际成本、次门诊成本、门诊医疗服务与住院医疗服务的比例、位患者直（间）接成本、多次得到急救室治疗的患者百分比、术前等待时间，前者注重经济效益，后者关注成本控制，在纯经济指标的左右下，公立医院将成本核算的结果作为绩效奖金发放的基础和依据，往往导致医务人员的激励扭曲，应运而生的科室承包、开单提成等措施，加剧了病人负担。
（二）缺乏实施绩效管理的高效组织结构和信息系统高效组织结构是实施绩效管理的基础，而当前很多公立医院组织结构欠佳，主要表现在没有进行工作分析，没有明确的岗位职责，缺少标准的考核指标，责、权、利划分不清晰，信息流通不畅，对市场变化缺乏灵活性。
公立医院绩效管理成为人力资源管理部门或数个职能部门的工作，业务科室管理人员及员工的不配合最终导致绩效管理“图有其名”。
现代绩效测评系统实施的准确性、有效性和效率依赖医疗机构完善的信息系统，以保证信息的采集、处理、分析和使用的质量。
而我国公立医院的信息系统更新缓慢，提供的信息失真和滞后，各部门通常只能采用上报的汇总数据来评价组织机构的绩效。
（三）绩效管理目的性不明确绩效管理的目的，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题，绩效管理目标是什么。
管理的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，从而自下而上地达成医院发展的战略目标。
1、目标制定者目的性不明确目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的，因此医院管理的决策层是医院绩效考核管理目标的制定者。
医院管理的决策层缺乏清晰的战略，即医院定位如何，实现这样的位置该如何走，和竞争者相比，能够提供给患者的独特价值在哪里。
医院绩效考核的目标制定者在对医院考核的层面上是医院的主管部门，在对医院内部考核的层面是则是医院的决策层。
现阶段，对医院主管部门而言，公立医院任期制带来的负面效应，即可能有为短期业绩而牺牲长远利益的行为产生。
对医院决策层而言，则是缺乏对自身及部门理想状况的清晰定义，而定义将引导医院和部门朝着理想情况发展，将关键的成功要素指标变成可测量的目标。
2、目标考核者目的性不明确在实际管理过程中，医院绩效考核的执行者是各类管理职能部门，考核者对考核目的不明确主要表现在对中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度。
医院考核者缺乏对执行者的反馈沟通和辅导，注重形式上的完成而非绩效的实质，没有能够充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，其本身并非是管理的目的。
医院的绩效管理更多是偏向于正向激励，它对医院带来的管理效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非通过罚款带来的“节流”作用。
3、目标执行者目的性不明确目标执行者对医院而言是医院的各个部门及每一位员工。
由于对医院发展整体愿景的了解缺乏，以及考核目的的不明确使得部门和员工的注意力在某些方面都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。
更严重的是可能出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。
同时也存在部门和员工为了适应“政策”而想出“对策”的现象，比如医院在考核中制定“药品比例”目标，目的是为了降低患者的用药负担，但在实际执行过程中，由于对考核目的的不明确，可能导致通过增加检查、使用高植材料等来相应降低药品比例，但这显然是与考核初衷相悖的。
执行者不能清楚地知道医院的长期目标战略，员工对医院的绩效计划仅仅停留在字面和数字上，未能将其与医院的发展、个人的发展相联系，形成对绩效计划的简单执行。
（四）绩效考核指标设置不合理指标是绩效考核的“指挥棒”，考核指标应该有正确的导向性，绩效考核应导向医院的使命、核心职能，因此对医院而言，绩效考核目标要导向医院的发展战略目标，导向医院的工作重点。
虽然医院绩效考核趋于流程上的规范化，但指标的片面和偏离，将使医院的绩效考核在实现绩效管理终极目标上不能到达。
1、绩效考核指标与长期战略关联度差在绩效考核目标制定中，常常被重视的是短期目标或近期目标，因为这类指标最容易被量化，最能够通过短期管理而看到量化效果。
但这类指标的完成相对于医院发展和定位的意义却反映不够明显，比如以临床为主的医院制定了科研获奖的数量指标，而对科研项目的现实生产力转化不再考核，那么这样的考核目的显然是与推动医院发展的实质要求有差距的。
