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利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
丰田管理问题的解决方法丰田是一家世界知名的汽车制造公司，然而，像其他大型企业一样，它也面临着许多管理问题。
这些问题对于公司的发展和竞争力可能产生负面影响。
然而，通过采取一些解决方法，丰田可以克服这些问题并实现持续的增长和成功。
首先，丰田管理问题的解决方法包括加强内部沟通和协作。
在一个大型组织中，沟通和协作是至关重要的。
丰田可以通过定期组织会议、制定清晰的目标和任务分配来促进员工之间的沟通和协作。
此外，丰田可以创建一个开放的沟通渠道，鼓励员工提出问题和提供改进建议。
通过加强内部沟通和协作，丰田可以提高员工之间的理解和合作，促进团队的协同工作，提高工作效率和质量。
其次，丰田可以通过提供培训和发展机会来解决管理问题。
在一个竞争激烈的行业中，员工的技能和知识是至关重要的。
丰田可以通过提供培训和发展计划来帮助员工不断提升自己的技能和知识。
这样可以使他们更好地适应变化的市场需求和技术创新。
此外，丰田还可以鼓励员工参与学习和发展活动，并提供奖励和晋升机会，以激励员工提升自身能力，为公司的发展做出更大的贡献。
第三，丰田可以通过改进工作流程和流程来解决管理问题。
无论是生产流程还是管理流程，都可以进行改进以提高效率和质量。
丰田可以引入先进的技术和自动化设备，优化生产流程。
此外，丰田还可以采用质量管理方法，如六西格玛和精益生产等，来识别和消除不必要的浪费和低效率。
通过改进工作流程和流程，丰田可以提高生产效率和质量标准，从而更好地满足客户需求。
最后，丰田可以通过加强管理团队的能力和有效的决策执行来解决管理问题。
管理团队是组织的中枢，他们的能力和决策能力直接影响企业的发展和成功。
丰田可以通过培训和发展计划来提升管理团队的领导能力和管理技能。
同时，丰田还可以建立有效的决策执行机制，确保决策能够迅速有效地传达和实施。
通过加强管理团队的能力和有效的决策执行，丰田可以更好地引导组织发展和应对管理问题。
综上所述，丰田可以通过加强内部沟通和协作、提供培训和发展机会、改进工作流程和流程以及加强管理团队的能力和决策执行等方式来解决管理问题。
丰田公司管理案例分析丰田公司是全球著名的汽车制造公司，其成功的管理模式备受瞩目。
下面将对丰田公司的管理案例进行分析。
首先，丰田公司的成功得益于其创始人丰田喜一郎的领导风格。
丰田喜一郎提倡尊重员工，注重员工的意见和参与，鼓励员工敢于创新和提出改善建议。
这种领导风格创建了一种积极向上的企业文化，员工感到自己的贡献被认可和尊重，从而提高了员工的工作积极性和创造力。
其次，丰田公司以质量为中心的管理理念在汽车行业树立了良好的口碑。
丰田公司一直推崇“精益生产”管理模式，注重生产过程中的细节和品质控制。
丰田公司鼓励员工发现并解决问题，不断改进生产流程和产品质量。
这种质量导向的管理理念使丰田汽车在市场上享有较高的声誉，并赢得了消费者的信任。
另外，丰田公司注重团队合作和横向沟通。
丰田公司采用了“5S”管理方法，即整理、整顿、清洁、清扫、自制。
这种方法强调团队合作，通过组织员工的主动参与来改善工作环境和生产效率。
丰田公司还鼓励员工进行横向沟通，打破部门之间的壁垒，促进信息的自由流动，提高企业的协同效应。
此外，丰田公司不断加强供应链和供应商的管理。
丰田公司着力构建稳定可靠的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，共同提高产品质量和供货速度。
丰田公司还通过供应商管理系统来对供应商进行评估和监控，确保供应商符合公司的要求和标准。
最后，丰田公司积极推进可持续发展和环境保护。
丰田公司致力于研发和生产绿色环保的汽车产品，推广可再生能源和节能减排技术。
丰田公司还制定了环境保护的目标和计划，不断提高企业的环境责任和可持续发展能力。
综上所述，丰田公司成功的管理案例得益于其创始人的领导风格、质量导向的管理理念、团队合作和横向沟通、供应链和供应商管理以及可持续发展和环境保护。
这些管理实践使丰田公司成为汽车行业的佼佼者，并在全球范围内树立了良好的企业形象。
丰田的管理方法
丰田的管理方法主要包括以下几个方面：
1、拉动式准时化生产：这种生产方式要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。
它要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
2、全面质量管理：丰田强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时都注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，并培养每位员工的质量意识。
3、团队工作方法：在丰田，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，从而提高工作效率。
4、并行工程：在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
除上述管理方法外，丰田精益管理的14项原则也是其管理方法的重要组成部分。
这些原则包括：管理层决策必须以长期哲学为基础；做到流动，批量规模越来越小，周期越来越短；使用拉力系统，越晚做决定越好；均衡工作，减少变化和减轻负担以消除不平衡；建立停
止并修复的文化；掌握规范以实现改善和授权于员工等。
丰田员工管理模式的三大突破近几年，一个比较大的问题就是我们的企业家在接受西方文化时很顺畅，但是在实施的时候，无论是企业家本人还是他的员工都没有幸福感。
文化这种东西其实在很大程度上是融合的，而不是一个谁先进或者谁落后的问题。
所以从前年开始，我和白立新博士以及一些做国学的专业人士开始进行研究东西方文化的差异以及这种差异对于企业的影响。
继承传统道德今年8月到日本丰田进行参观时，现年75岁的MIC社长星野铁夫先生亲自为我们诠释了丰田的管理思想，他是这样讲的：“大家现在到这里来学习的，可能是丰田的生产技术或者生产管理技术，包括整个日本的生产管理技术和文化，但我觉得这一切还得要归结到品质问题。
今年有很多的丰田车被召回，丰田受到舆论的关注，但我有信心丰田一定会挽回这种影响，回归到最基本的品质管理。
”我深以为然，丰田是这样说的，也的确是这样做的。
在深度考察中，我们发现日本的一些企业在模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。
中国的企业如何从比较低的级别，向一个比较高的级别发展，由一个小企业成长为一家优秀的国际性企业？我一直在思考这个方法论。
目前中国管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。
但是究竟什么样的管理方法更适合中国？显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。
日本的企业在这方面给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。
其实，我们不一定要学习日本的管理方法和细节，而是要了解，日本的管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。
中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。
丰田的管理工作方法丰田汽车公司作为全球领先的汽车制造商，其成功离不开其独特的管理工作方法。
这些方法在丰田的工作环境中得到了广泛的应用，并为公司的持续发展做出了重要贡献。
以下将介绍丰田的管理工作方法，以便于更好地理解这个成功的秘诀。
首先，丰田强调精益生产。
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法。
丰田通过优化生产流程，消除不必要的环节和活动，提高生产效率。
这种方法使丰田能够更好地满足客户需求，提供高质量的产品，同时降低成本，提高利润。
其次，丰田注重持续改进。
持续改进是丰田管理工作方法的重要组成部分。
丰田鼓励员工积极参与并贡献自己的意见和建议，以改善工作流程和产品质量。
丰田相信通过不断的改善，能够实现更高效、更优质的工作。
此外，丰田重视员工培训。
丰田认为员工是公司最重要的资产，因此，在管理工作中，丰田注重培养员工的技能和能力。
通过持续的培训计划，丰田确保员工始终保持专业水平，并能够适应市场需求的变化。
另外，丰田强调团队合作。
丰田鼓励员工之间的合作与互助，通过有效的沟通和协作，实现目标的达成。
丰田相信团队合作可以激发员工的创造力和潜力，推动公司不断发展。
最后，丰田重视质量管理。
丰田将质量置于至高无上的位置，通过建立严格的质量管理体系，确保产品和服务的质量。
丰田崇尚“品质第一”的理念，从而赢得了客户的信任和口碑。
总结起来，丰田的管理工作方法包括精益生产、持续改进、员工培训、团队合作和质量管理。
这些方法在丰田的发展历程中发挥了重要作用，为丰田的成功奠定了坚实的基础。
丰田将继续秉持这些方法，不断创新和改进，以保持其在汽车行业的领先地位。
丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。
其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。
以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。
一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。
通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。
2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。
通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。
3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。
公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。
通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。
二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。
使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。
2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。
使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。
3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。
通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。
丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。
通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。
同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。
这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。
丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。
丰田问题解决法TBP课程背景：2005年1月，丰田公司通过解决问题，概括了丰田模式在实际经营中的“丰田问题解决法”(Toyota Business Practices，TBP)，希望所有员工都能掌握“丰田问题解决法”，并将其应用于日常工作中，以实现丰田模式的价值。
时至今日，TBP是丰田全球共同的解决问题方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发等各部门，下至一般员工，上至总经理共同的工作语言。
解决问题是丰田文化的重要组成部分，构建全员参与的可积累持续改善机制，就在于不断发现问题、解决问题。
那什么是“问题”?丰田有着非一般的见解。
课程模型：课程收益：通过学习学员掌握工作中各种问题处理的方法，主要收益如下：●了解什么是丰田之道●了解什么是问题和问题二阶段性●学会把问题“可视化”●掌握丰田解决问题法的10个基本意识及运用●学会设想工作中的理想状态●确实掌握问题解决的八个步骤授课时间：2天，6小时/天授课对象：本课程适合所有的行业和公司全体干部员工授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长张富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
刚开始K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。
这家酒店的座右铭是：“让顾客感到宾至如归”。
他们对曾经住宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。
比如，房客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的房客入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。
“如果等顾客提出自己想要的时候才开始行动是不合格的。
想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。
”看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。
小K开始反思自己的工作。
“是啊！对在总务部门工作的时自己来说，公司的同事就是自己的顾客。
”而在此之前他从来没有这么想过。
认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面都需要大幅度的改进。
比如，在总务部，每个月都会有很多同事询问诸多关于办事手续等方面的问题。
其中有许多问题是重复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。
但是，如果主动将有关手续办理的信息整理成简单的资料提供给员工，那么不是就可以避免这样的问题发生了吗？.4. 问题解决的步骤.具体行动8步骤具体行动步骤1. 明确问题❑在丰田,没有哪一项工作是不存在问题的.要从工作的“真正目的(目标)”出发,带着强烈的问题意识,主动地发现问题.(不只做上级吩咐下来的工作,)❑任何时候都不满足于现状. 首先在脑海里描绘“理想状态”, 将其与现状的差距可视化, 从而将问题明确.(1)思考工作的“真正目的”部门[开发] [生产技术] [采购] [生产管理] [销售] [财会]❑追溯自己工作目的的目的, 确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位, 并能理解自己的工作对公司的价值和意义❑只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起自己工作的“当事者意识”从“为谁”,“做什么”,“怎样做”的角度,将目的具体化(2)思考工作的“理想状态” 工作的“理想状态” = 目的具体化 5W 2H 例.“理想状态”Who Whom What How When“目的” Who Whom What How“目的” 和 “理想状态” 之间的区别(3) 把握现状❑避免纸上谈兵, 凭借自己的记忆或主观想象, 应现地现物地确认情况, 向相关人员了解情况,实地观察发生问题的环节……❑对照理想状态把握现状谁--向谁--何时--何地--做什么--什么程度--怎么样, (4) 使差距“可视化”❑具体地把握了“理想状态”和“现状” , 之间的差距也就容易可视化了❑使差距“可视化”, 可以采用多种方法:▪制作销售计划, 对照销售实际业绩, 将差距用数字“可视化”▪将计划的进展情况图表化, 对照实际的推进状况, 将延迟的状况“可视化”理想状态◆08年售后服务顾客满意度达到90%◆08年零件供应在维修服务站库存的需求满足率不低于99%, 从中心库调货6小时内送现状◆顾客投诉三大类中,售后服务占51%;◆04年度对维修延期的原因调查中50%是因为没有零部件。
维修承诺时间内调查建立具有世界水平的销售・售后服务体制，实现08年在中国达到CS NO.3，09年进一步达到CSNO.1的宏伟目标。
努力建设能够迅速给顾客提供高品质服务的体系，从而带来CHERY车迷的增加、入库维修台数的增长，进一步确保收益。
▼XX汽车公司目标▼零部件公司目标▼零件计划部目标构筑合理・迅速的零件供应体系，实现『在必要的期限内高效率的供应必要的零件』的目标，进而提升顾客售后服务满意度作出贡献。
例:明确问题--CS存在问题的可视化销售日报的改善练习1小A在XX汽车销售公司负责销售计划的制订和实际销售业绩的管理.具体的工作就是制订销售计划,总结每天的销售业绩,向总经理报告.然而今年以来销售任务一直完成不了,每个月都被领导训斥:“你就不能分析分析原因,想出点对策来吗? 等到每个月结束以后再来想该如何不就晚了吗?”听到这样的训斥,小A开始重新审视自己的工作.“每天反馈给领导的情况能不能加以改善,给销售工作和领导有参考作用呢?”<销售业绩管理的现状>•每天报告: 销售辆数的每日业绩变化情况,与上年同期相比•每月报告: 总销售辆数,各车型单月销售业绩,与上年同期相比,销售计划完成率“问题” 在哪里?练习 小A 工作的目的? 总结每天销售业绩向领导进行反馈为了……?为了……?为了……?为了让领导尽快了解实际销售与计划之间的差距为了让领导尽早对实际销售与计划之间的差距做出对策为了促进销售业绩的提高业绩管理的目的: 及时反馈销售业绩,帮助领导及早发现问题,及时采取对策,从而提高销售业绩怎么样何种程度做什么何时 向谁 理想状态现状 总经理 同左每天和每月合适的时机 每日的销售辆数合计,与上年同期相比每月的销售辆数合计,各车型单月销售业绩,与上年同期相比,销售计划完成率提供有助于发现问题的有用的销售业绩信息总结明白易懂的总结反馈 反馈,帮助领导及早采取对策步骤2. 分解问题❑将大而模糊的问题分解,整理成自己能够着手解决的具体问题。
只有将问题充分分解，才能有效地找到真因。
❑决定要解决的问题的优先顺序，亲赴现场“现地现物”地去观察生产问题的具体环节，搜集定量，定性的事实信息，将问题特定为具体的问题点。
(1) 将问题分层次，具体化❖问题往往是由许多小问题复扎组合而成的，呈现大而模糊的状态,要分解成一个个具体的问题❖找出尽可能多的切入点（ what, where .when, who ）❖针对每个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果？”试着寻找合适的切入点例：问题----“未完成销售计划” 的切入点 What : 按车型 Where: 按地域和经销店 When: 按月，周，平日或周末 Who : 按相关的销售部门。
不恰当的切入点A 店B 店C 店D 店 A0级车畅销车滞销车恰当的切入点此阶段注意事项：❖不追问为什么，仅分解❖ 将问题充分分解， 不要跳跃到制订对策阶段MPV级车(2) 决定优先顺序,选定自己要着手解决的问题❖ 时间,劳力,经费….是有限的,不可能同时解决所有问题 ❖ 首先决定问题解决的先后顺序,再逐一加以解决 重要度— 能够对“理想状态”做出多大范 围,多大程度的贡献?紧急度—不立即处理,是否回造成严重后果?扩大倾向—若置之不管,其影响及程度是否会扩大? (3) “现地现物”地观察流程,明确问题点❖ 决定了要着手解决的问题以后, 首先要了解它产生的过程 ❖ 要“现地现物”地观察或访问, 寻找出现问题的环节项目计划书批准前加班特别多确定优先顺序的结果最重要/最好一般较重要/较好最不重要/最差项目计划书批准前加班特别多观察过程确定该工作的理想状态,调查现状等,进行工作的准备制定项目向上级领导报告项目计划书按上级领导的要求修改项目计划书再次向上级领导报告上级领导批准项目计划书开始贯彻实施项目计划书接受上 级指示基于方针 开始工作销售日报的改善 练习2 “究竟反馈什么样的信息,才能带来销售公司经营业绩的改善呢?” 小A 陷入了深思 业绩管理可以分为很多项目----地域, 种类(轿车,MPV,SUV...),车型…. 但信息量并不是越多越好. 切入点? 小A 为了研究应当报告的信息, 对现状进行了调查.按地域分 按种类分 按车型分9247688华北94 22455 东北 95 9874 西南93 89623 西北92 56724 中南 92 18093 华南计划比(%) 业绩(辆)952877其它94 866 大客车 92 7896 MPV 91 50987 SUV 91 223044 轿车 计划比(%)业绩(辆)955676H 车94 3567 G 车 98 63656 F 车 100 4567 E 车 100 35656 D 车 90 2356 C 车 85 4545 B 车 100 65869 A 车 计划比(%) 业绩(辆)销售日报的改善 练习2 将销售业绩的项目分类,应尽可能多的列出:小A 仔细分析了以上分解后的问题后发现: (1)按种类和按地域分的计划完成率差距不大; (2)按车型分每天的销售计划完成率差距很大.选定自己要着手解决的问题:要着手解决的问题: 各车型每天的销售计划完成率销售日报的改善 练习2 为了发现问题点, 小A 开始调查分析销售日报的制作流程步骤3. 设定目标❑朝着解决问题的方向努力,设定较高的目标.在通往实现梦想的路上,怀着满腔热忱,带着欣喜和勇气去挑战,一定能取得较大的成果。
