下载文档原格式
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析近年来，华为成为了全球范围内备受关注的科技巨头。
这家中国公司在通信设备和智能手机市场上崭露头角，不断刷新人们对中国科技公司的认知。
然而，华为的崛起并非一帆风顺，而是需要经历多年的探索、战略升级和转型。
一、追赶时期华为成立于1987年，当时是一家致力于提供通信设备解决方案的小公司。
在90年代初期，通信产业正在飞速发展，市场竞争异常激烈。
在此背景下，华为面临着西方巨头的竞争和技术壁垒。
华为创始人任正非意识到，要想在这一行业获得成功，需要拥有核心竞争力。
华为在追赶时期主要采取的是高速扩张和技术引进的策略。
华为扩大了自身的研发能力，与国内外的高校以及研究机构合作，引进各种新技术，提升自己的研发实力。
同时，华为加大了产品的市场投放力度，通过降低价格、提升品质、优化售后服务等措施，不断满足客户需求，赢得市场份额。
二、差异化战略随着市场的发展和竞争的加剧，华为逐渐认识到，单纯的追赶已经不再足够，必须找到自己的差异化竞争策略。
华为开始加大在核心技术上的研发投入，并在2000年成功推出了第一款全球领先的4G通信解决方案——UMTS。
这一举措让华为在全球范围内崭露头角，逐渐摆脱了厂商角色。
差异化战略的核心是提供独特的产品和服务，以满足特定客户群体的需求。
华为积极投资于研发和创新，通过自主知识产权的技术产品来提供解决方案，提升客户体验。
此外，华为还在组织架构上进行了调整，建立了多样化的团队，引入了国外专业人士，加强了公司的全球化经营。
三、全球化战略在差异化战略的基础上，华为进一步推动了全球化战略。
1997年，华为在海外市场的销售占比只有1%，而到了2015年，已经提升到了约66%。
华为积极进军发达市场，与全球500强企业建立战略合作伙伴关系，提高了品牌的知名度和影响力。
全球化战略的核心是深入理解和融入当地市场，并以当地化的方式进行运营。
华为变革-征途背景：2009年，华为公司实现销售额超过300亿美元，实现销售收入215亿美元，分别比2008年增长了28.8%和26.5%。
用09年世界500强标准衡量，华为销售额可以排在300位，超过国内绝大多数央企，包括巨无霸中粮，一汽、上汽、交行等等。
另外，任正非预计，到2010年，华为公司的的销售额将达到360亿美元。
有一组数字或能表现华为十年管理变革的成效：经过历年流程再造以及人力资源变革的华为目前与跨国公司的人均效率差已经从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，华为1996年人均销售额为57万元，2005年，人均销售额达到150万元。
补充：目前大用的人均产出与泰森相比大约是1:7。
任正非改造华为‚三部曲‛在国内，真正具备国际化视野的企业，无非海尔、联想、华为。
前两者只是迈出了国际化的步伐，但一路踉踉跄跄，真正阔步向前的，是任正非引领的华为。
华为的成功，处处打着任正非的烙印，如同史蒂夫〃乔布斯与苹果。
这位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲学，鼓动和影响着全体员工，舍生忘死地奔赴前线抢市场，在短短几年里，让电信设备行业的巨头们尝尽了苦头。
（本文作者系长江商学院院长项兵）1998年，华为成为中国最大的电信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展，面临空前的危机和压力。
任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为‚取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势‛。
任正非说，‚现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗。
‛任正非任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。
从1992年开始，他先后到美国、欧洲国家以及日本等，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司。
任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动和启示。
在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑地对华为提出了一系列改造计划。
华为战略管理的变革之路华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。
华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。
当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。
然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。
因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。
华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。
在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。
为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。
第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。
随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。
因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。
通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。
华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。
华为实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。
同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。
华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。
华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。
同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。
华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。
华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。
通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。
华为业务变革规划方案引言随着信息技术的快速发展，企业在面临新的市场竞争挑战时，不得不进行业务变革以适应市场需求。
作为全球领先的通信设备制造商和解决方案供应商，华为在业务变革方面也面临着巨大的挑战和机遇。
本文将介绍华为业务变革规划方案，以帮助华为有效应对市场变化，提高竞争力和盈利能力。
目标与战略目标华为的业务变革目标是实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力，并成为全球领先的综合性ICT解决方案提供商。
战略•加强创新能力：通过加大研发投入，加强技术创新，加快产品研发和上市速度。
•深化产业链合作：与合作伙伴建立更紧密的合作关系，形成良性的产业生态系统，提供更全面的解决方案。
•提升客户体验：通过改进服务质量和客户支持，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
•开拓新市场：积极开拓物联网、云计算、大数据等新兴市场，扩大业务范围。
实施步骤1. 分析现状首先，华为需要进行全面的内外部环境分析，了解市场竞争环境、技术发展趋势、客户需求等。
通过对竞争对手的分析，找出华为的优势和不足，为后续的规划提供依据。
2. 制定变革策略根据对现状的分析结果和目标设定，华为需要制定具体的变革策略，包括产品创新策略、市场拓展策略、合作伙伴关系策略等。
这些策略应该与目标相一致，并能够满足市场需求。
3. 资源调配与组织优化华为需要调配人力资源、技术资源和财务资源，确保变革策略的实施。
同时，还需要进行组织结构调整和人员培训，为变革提供良好的组织环境和能力支持。
4. 实施和监控制定详细的实施计划，确保变革策略的顺利实施。
同时，建立监控机制，及时调整和修正变革方案。
在实施过程中，与各部门和团队保持紧密的沟通和协调。
5. 评估和反馈在一段时间后，对变革实施结果进行评估和反馈。
根据评估结果，进一步调整和优化变革方案，以达到更好的效果。
风险与挑战华为在业务变革过程中面临一些风险和挑战：1.技术变革风险：新技术的引入和应用可能面临技术难题和风险。
华为需要进行充分的前期准备和技术研发，降低技术风险。
【组织结构与管理模式】华为20年——向“变”而生任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。
怎样才在这个瞬息万变的商业时代活下去、甚至活得更好——唯有善“变”。
今天，让我们从华为20年来的变革经验中体验华为的变革之道。
【关键词】华为、变革、通信行业今天的华为处于最危险的时候近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。
具体表现在：一是对行销模式的冲击。
比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。
海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。
可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。
华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。
其次是组织形态的改变。
像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。
这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。
还有，就是产业的变局。
即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。
比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。
在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。
比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。
但今天的华为可能是最危险的时候。
危险主要体现在以下几个方面：1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。
2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
3、组织中年疲劳症：初次更年期。
30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。
此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。
而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。
华为战略管理的变革之路华为是中国一家知名的科技公司，在过去的几十年里，它经历了战略管理的变革之路。
华为的成功不仅源于其技术实力和产品质量，更重要的是其卓越的战略管理能力。
本文将深入探讨华为在战略管理方面的变革之路。
华为在战略管理方面的变革始于上世纪80年代。
当时，华为主要从事电信设备的销售和维护服务。
然而，随着市场的竞争加剧，华为意识到需要转变策略，寻找新的增长点。
因此，华为决定加大在研发领域的投入，通过自主创新来推动公司的发展。
这一变革为华为开创了新的战略方向，使其成功地进入了电信设备制造业。
华为在战略管理方面的变革还包括对市场的定位与调整。
在过去，华为主要聚焦于国内市场，但随着全球经济的发展和国际市场的开放，华为逐渐意识到国际市场的巨大潜力。
因此，华为开始积极拓展海外市场，并通过建立全球化的销售网络和合作伙伴关系来实现这一目标。
华为的全球化战略使其成功地在全球范围内拓展了业务，并成为全球领先的电信设备供应商之一。
华为在战略管理方面的变革还涉及组织结构和管理模式的调整。
为了适应快速发展的市场需求和竞争环境，华为不断优化内部的组织结构和管理模式。
公司推行扁平化管理，强调团队合作和创新精神，鼓励员工积极参与决策和创新。
华为还注重人才培养和引进，建立了一套完善的人才选拔和培养机制，为公司的长期发展提供了有力支持。
华为在战略管理方面的变革还包括对新兴技术的积极应用。
华为意识到新兴技术对企业的重要性，因此积极投入到5G、人工智能、云计算等领域的研发和应用。
华为通过技术创新来提升产品竞争力，并不断满足客户的需求。
这种积极应用新兴技术的战略举措为华为赢得了在全球市场的领先地位。
华为在战略管理方面的变革还包括对可持续发展的重视。
华为积极践行企业社会责任，将可持续发展纳入公司战略的核心。
华为致力于降低碳排放、推动绿色技术的研发与应用，并通过合作伙伴关系来推动整个产业链的可持续发展。
这种注重可持续发展的战略理念使得华为在全球范围内赢得了良好的声誉和口碑。
赢在变革——华为的三次生死转型展开全文主持人：经营变革本质上就是战略，秦德老师是华为公司第一任战略部部长，真正操盘过华为公司战略的人其实是不多的。
秦老师从1997年加入华为到2013年经历了战略部部长这样的关键岗位，并在企业网BG 做过市场到商机的变革，这是铁三角里的关键环节。
今天也是我本人首次听这些内容，所以我想借助各位热情的掌声，邀请秦老师为大家带来一天的精彩分享！秦德老师：大家早上好，非常感谢龙波的介绍，今天给大家分享的主题是赢在变革。
华为2016年对外宣布收入达到5200亿，但是最早华为是从2万块钱起家的，这个成长经历应该是值得很多中国企业去学习和借鉴的。
现在很多企业到华为去学习，华为会介绍很多现在的管理理念，其实华为现在的东西对一些企业可能是不适用的，大家一定要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习。
第一部分讲华为成长当中经过三次非常痛苦的转型。
很有幸的是我在华为17年，亲身经历了这三次转型。
所以今天可以根据个人的亲身经历，结合一些重要的案例，给大家分享一下企业在转型过程中的一些痛苦和管理精髓。
在整个转型过程当中，就我个人来讲既是受害者，但到最后我又变成一个得益者，而且是对我一生来讲是最大的得益者。
大家知道转型要成功，也就是说组织变革要成功，最主要是人。
人是最大的动力，也是最大的阻力。
很多企业家在做转型的时候经常会发现，很多事情都是因为人的问题，有的是企业家个人思维的问题，有的是中高层没有跟上他的节奏，最后发现都是人的问题。
我亲历了从一开始对变革抵触，到后来不但顺应了变革，而且主动投身到变革之中的过程。
其实从华为的转型过程中大家可以看到很多共性的问题，讲华为，但大家可以在里面看到自己的问题。
目前经济不好，很多企业像实体商场等受互联网的冲击其实很大，最近很多国企开始转型，开始国际化，因为在国内发生了增长的瓶颈；也有很多企业包括在座的企业还是赚钱的，我在2016年咨询过的几个公司也都是增长的。
华为技术商业的变革之路标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]华为：技术商业的变革之路华为投身企业业务市场，前途如何拥有20年的运营商市场经验，在全球市场上叱咤风云，却在两年前开始投身成熟的企业业务市场，一个陌生而竞争激烈的市场。
对华为而言，这是最好的时机还是最坏的时机华为企业业务中国区总裁马悦的回应是，这是一个非常好的时机，因为“华为各方面积累达到最好的状态，是业界最完善的ICT解决方案供应商，同时政企市场将信息化作为企业核心竞争力，市场空间广阔”。
华为内部将企业业务的转变称为“二次创业”。
原来从事运营商业务的2000名员工投身企业业务。
在2013年初华为确定组建的三大业务组团中，包括面向电信运营商的运营商网络业务、面向终端消费者的消费终端业务和面向政企行业市场的企业业务，其中企业业务是华为未来的战略发展方向和重点投入增长点。
在企业业务市场上，华为坚持集成的战略不动摇，积极与各行业的大集成商合作，向市场提供整合企业网络、企业无线等在内的5条产品线和移动办公等解决方案。
“今年上半年，华为企业业务中国区销售收入同比增长超过40%，在政府及公共事业、金融、能源各领域均取得快速增长，增长势头良好，国内政企市场会迎来信息化建设高潮。
”马悦表示。
Orange迎击全球网络市场挑战最近两年，进入海外市场的中国企业在企业网络部署正面临新的挑战。
Orange Business Services副总裁、中国区首席执行官李旭东表示，Orange获得的信息表明，网络正在成为企业IT基础架构平台中的基础；而企业网络传递的信息不仅仅是数据，还呈现视频等多媒体的大流量趋势；BYOD开始兴起，对企业网络的移动和安全性产生重大挑战；此外，云计算正在影响企业IT服务交付的方式。
面对以上应用趋势，李旭东表示，Orange提供应用性能监控、应用性能分析、性能优化等整套完整解决方案，可以满足全球性企业对网络的要求；其次，为了支撑来自数据以外的多媒体传输的流量需求，Orange推行新型的网络架构、以及应用IPV6等新技术，可以很好地支持多媒体应用。
同时还推出针对BYOD的完整解决方案，可以让移动设备随时随地安全接入企业网络，并且通过云服务，保障企业用户通过可靠安全的网络连接在一起。
“市场反馈很积极，证明我们的方向是正确的。
”李旭东表示。
展望未来，全球化正在让越来越多的中国公司到非洲拓展市场。
李旭东走访非洲发现，那里处处在进行大面积的基础设施建设，其中有很多中国人的影子，挖掘机等设备供应商都来自中国。
“Orange是非洲市场上步伐最快的运营商，我们和客户的发展步调一致，在那里依然可以提供完整的ICT基础架构服务。
”他表示。
中国车联网，将迎来爆发期中国和欧洲的车联网市场有何迥异“在中国一说到车联网，人们想到的是乘用车，但是车联网的应用远远不止于此。
”德国电信大中华区总裁赵楚泓表示。
十年前，德国电信已经开始为大众的重型卡车部提供基于卡车的追踪和控制服务。
德国电信甚至还为德国的公交车提供远程监控，这些都是车联网在细分行业中的应用。
此外,在中国，人们谈论车联网，主要专注于车联网后端管理平台的构建以及相关运维业务。
而在欧洲，德国电信为欧洲车企打造的车联网服务，主要提供端到端的全价值链车联网服务。
“我们构建从前端的车载到中间的无线通讯的渠道，还建立自主知识产权的运营平台，在车联网后端提供基于云计算平台上的运营支持。
”赵楚泓表示。
虽然在中国市场上，车联网业务模式在产业链上的博弈，目前尚未达成共识，以致阻碍车联网市场的整体发展。
不过过去一年来，车企在整车市场尤其是乘用车市场，已经呈现很大的挑战，用户市场对于单一品牌汽车的忠诚度在下降，车企迫切希望了解最终驾驶者的一手资料，对车联网应用自然产生实际需求。
“互联网时代，中国传统车企的变革会加速，未来的12个月将进入真正的车联网爆发期。
”赵楚泓表示。
云之家，变革了谁两年前，金蝶推出企业级社交平台——云之家，希望助力公司向互联网转型，它的变革之途是否顺利金蝶集团副总裁兼互联网事业群总经理王天宇透露，最初的第一个10万用户，他们花费6个月的时间积累，不过到了今年5月20日，这个团队成立两周年的时间，云之家的企业用户数量已经达到50万，入驻企业数量近3万，“客户对这个平台的认可度在快速攀升”。
在云之家的客户群中，既有像海尔、万科这样的大型企业，也有中小企业，“凡是关注人与人之间沟通交流和协作的企业，都可以考虑这个平台。
”王天宇表示。
通过对入驻云之家的企业的观察，王天宇发现，虽然企业仍然保持梯状型的管理架构，因为企业必须有一个最高决策者决定公司战略和业务的发展，“不过人们的交互更加频繁和激烈，逐渐形成网状型互动，企业的层级不再那么刻板，企业的运营效率也提高了。
”王天宇认为，当企业的信息汇聚之后，还需要逐层的下沉，并持续产生良好的交互，因此企业社交平台的整体设计要求很高，这是云之家不同于新浪微博等个人社交平台的区别。
未来金蝶希望将这个平台做到极致，甚至将其与外界的公共平台连接起来，“我们会寻找大量的第三方合作伙伴进行开发，以满足不同行业和不同企业的需求。
”王天宇表示。
业务移动化的未来强劲的市场趋势令吴越非常兴奋，仅仅是在去年，很多企业还在探讨，如何管理好那些被带到企业中的个人移动设备，更好的发挥它们的作用，而到了今年，这些企业已经纷纷开始主动使用移动技术，推动业务移动化。
吴越是联想IT管理服务售前支持及业务总监，在他看来，从消费市场快速崛起的移动应用和产品，正在重构企业基因，移动互联网的企业级应用市场即将井喷。
业务移动化能够提升企业的生产力，加速企业决策，改善客户服务，提升企业运营效率，特别是在物流和金融等行业，已经有了大量真实案例。
交通银行的客户代表们，正在通过平板电脑，为客户办理信用卡业务。
按照银监会要求，过去，金融业务必须在营业场所办理。
现在，客户代表来到客户身边提供服务。
对于银行而言，依靠客户端的实时交互，后台处理中心的绝大部分工作被简化了，信用卡办理的速度大幅度提升；对于客户而言，信息泄漏的危险降低了，个人信息会被实时上传到数据中心。
那么，企业应当如何推进业务移动化呢吴越分析，首先要优化和梳理业务流程，分析哪些业务，那些环节，可以依靠移动互联网技术，提升运营效率；其次要构建移动互联网业务平台，开发移动应用，整合硬、软件资源，甚至是云计算能力；最后，在业务移动化之后，平台需要运营、维护和管理。
在业务移动化的过程中，企业会面临许多挑战，包括终端操作系统的复杂性，移动业务的安全，移动平台与现有系统的融合等等。
吴越建议，CIO们主动去拥抱技术变革。
先于竞争对手做出改变，就有可能在市场竞争中抓到先机。
他介绍说，联想拥有一站式的服务解决方案，覆盖从设计、建设，到运维的全生命周期，能够帮助企业快速实现业务移动化。
技术井喷年代的CIO挑战云计算、大数据、BYOD、物联网……面对层出不穷的新技术、新理念，CIO应当如何选择对于企业而言，并非所有的新技术都有价值，只有那些符合企业实际需求的技术，才是最好的技术。
对于CIO 而言，首先要抽丝剥茧，找到合适的技术，随后要思考的是，如何将其快速融入到企业IT系统之中：既保证此前IT投资的可持续性，又保证新技术能够发挥最大价值。
针对这些挑战，用友软件股份有限公司副总裁苗峰分析道，在技术井喷的年代，“平台化”是一个重要趋势。
他解释道，技术环境和经济环境都在快速变化,企业需要通过对IT系统的不断升级和调整，应对市场挑战，实现快速发展。
为此，企业需要一个大的信息化平台，支撑各个系统的高效协同，支撑数据的实时分析、终端的多元化，以及新技术的快速引入等各种要求，并保障新投资系统和原有系统都能够发挥效用。
苗峰介绍说:“用友多年来对企业管理的理解和经验积累，开发的各种产品，都汇聚到了平台之上。
平台上的内容，涵盖了现代企业IT建设的各种需求。
”他说，“用友也将时刻洞察全球最新技术，并将其融入到平台中，通过平台，客户能够快速享受到技术成果。
”此外，平台对客户和第三方合作伙伴是开放的，客户可以自己在平台上构建应用，对行业有深刻理解的合作伙伴的引入，会使得交付工作更加完美。
云里的机遇在微软大中华区副总裁谢恩伟看来，云时代的CIO们将更容易从企业中脱颖而出，获得更多话语权。
微软公司此前调研发现，传统企业中的IT经费，70%～80%被用于系统维护，只有20%～30%用于业务创新。
这也定位了CIO们的工作范围：更多限于IT本身，而并非真正成为企业的一个决策者。
谢恩伟分析，云计算帮助企业降低了IT成本，CIO们有了更多的资金做业务创新；云计算也加快了企业中各种应用开发和部署的速度，让CIO们有了更多的精力和时间去思考，如何通过技术创新引领业务发展。
云不仅仅是CIO们的机遇，也是微软的机遇。
技术变革与商业创新互为促进，各种个人设备大量进入企业，不论是消费者用户，还是企业级用户，对用户体验，对移动互联，对社会化互动等的要求都越来越高。
微软也逐渐转变成为了一家“硬件+服务”，或者说“云+端”的企业。
过去的一年，是微软极为重要的转型之年。
经过多年的准备，在端的领域，微软发布了Windows 8、Surface、Windows Phone 8、Xbox One等软硬件；在云的领域，除了Office 365、云加速器项目外，微软在上海搭建了公有云，在上线的12小时之内，注册企业和开发者超过了5000个。
“三年前刚开始谈公有云或私有云的时候，更多的还是概念，而现在已经有了大量用户实例。
”谢恩伟表示，微软既是服务的提供商，也是平台的建设者，既是云服务的实践者，也是运维者，微软具有跨设备、跨云的全方位的技术能力，帮助企业进入私有云或公有云时代。
全世界1/3的云计算投入在中国。
在这个大市场，一方面，微软有专门的团队帮助企业向公有云迁移；另一方面，微软也在致力于合作伙伴生态系统的建立。
释放信息化能力“电信制造业高速增长的时代已经过去，通信设备厂商的发展面临着严峻挑战。
”中兴通讯高级副总裁、首席信息官陈健洲坦言。
据他介绍，中兴通讯管理层经过多次讨论和分析，认为中兴通讯正面临着两大挑战。
首先是绩效：通信设备的整体市场规模增长乏力，即使中兴通讯的市场份额不变，或者上升，面对逐年增加的人力资源等各种成本，利润仍旧会减少。
在效率之外的第二个挑战是，面对惨烈竞争的通信设备市场，提升现有业务的利润率十分艰难。
陈建洲分析，提升效率有四个方法，一是变革业务流程；二是优化组织架构；三是优化人员结构；四是提高IT 治理的效率。
至于利润率的提升，增长点来自新业务。
“终端和政企业务将是中兴通讯的转折点。
”他说。
不论是提升企业效率，还是开拓新市场，中兴通讯转型的重心都落在了信息化之上，前者的落足点是内部信息化建设，后者则着眼于外部信息化服务。
