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公司核心领导力素质模型作为一个公司的核心领导者，拥有良好的领导力素质是至关重要的。
一个优秀的核心领导者不仅需要具备专业知识和技能，还需要具备一系列的领导力素养和能力。
在这篇文章中，我们将探讨公司核心领导力素质模型，并分析其重要性和优势。
一、领导力素养作为公司的核心领导者，我们需要具备一定的领导力素养。
领导力素养是指领导者在工作中所展现出的品质和态度。
这包括诚信、责任感、决策能力、沟通能力、团队合作能力等。
拥有良好的领导力素养可以帮助领导者更好地管理团队，实现公司的目标。
二、战略思维能力一个优秀的核心领导者应该具备战略思维能力。
战略思维是指领导者在制定公司发展战略和决策时所展现出的思维方式。
战略思维能力包括对市场趋势的敏感度、战略定位的准确性、长远规划的能力等。
通过具备战略思维能力，领导者可以更好地把握市场机遇，提前做出正确的决策，为公司的发展提供有效的战略指导。
三、团队管理能力团队管理能力是指领导者在管理团队过程中所展现出的能力和技巧。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的团队管理能力，能够有效地激励团队成员，合理分配资源，协调团队工作。
团队管理能力的提高可以帮助领导者更好地发挥团队的协同效应，提高团队的工作效率和绩效。
四、创新能力创新能力是指领导者在创造和推动公司创新过程中所展现出的能力和思维方式。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的创新能力，能够不断推动公司的创新和变革。
通过创新能力的提升，领导者可以帮助公司开拓新的市场，提升产品和服务的竞争力。
五、影响力和沟通能力影响力和沟通能力是指领导者在与员工、合作伙伴、客户等进行沟通和影响时所展现出的能力和技巧。
一个优秀的核心领导者应该具备良好的影响力和沟通能力，能够有效地传达信息，激励团队成员，协调各方利益。
通过提升影响力和沟通能力，领导者可以更好地推动公司的发展，增强公司内外部的合作和信任。
六、自我管理能力自我管理能力是指领导者在管理自己的时间、情绪和能量等方面所展现出的能力。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的战略力、组织力和领导力，以应对日益复杂的挑战和机遇。
这三个力量相互交织、相辅相成，共同构筑起企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将深入探讨战略力、组织力和领导力，并构建相应的模型，以期为企业管理者提供全面、系统的思考和实践指导。
二、战略力1. 战略意义战略力是企业长期竞争优势的关键所在。
它包括对市场环境、竞争对手、自身资源和能力的深刻理解，以及如何利用这些理解制定目标和行动计划。
战略力可以推动企业积极应对市场变化，实现业绩增长，并在竞争中占据有利位置。
2. 构建模型在构建战略力模型时，可以采用SWOT分析、五力模型和价值链分析等工具，全面评估企业内外环境和竞争格局。
需结合企业自身定位、核心能力和发展阶段，制定相应的战略路线图。
这样的模型不仅能够帮助企业管理者深入思考和决策，还能够为组织内外交流和协同合作提供有效支持。
1. 组织力的内涵组织力是企业宏观管理和微观实践相结合的重要能力。
它包括组织结构和运营机制的优化、团队协作和交流的高效、员工能力和激励体系的健全等方面。
一个具有良好组织力的企业，能够以更高的效率和更好的质量完成任务，同时也更具灵活性和创新性。
2. 构建模型构建组织力模型需要充分考虑企业的文化、价值观和长期发展目标。
可以从领导层的决策权力分配、团队的协作机制和交流方式、员工的培训和职业发展等方面入手，不断优化和完善组织力的各个环节。
也需要关注组织内外环境的变化和企业发展阶段的变化，灵活调整组织力模型，使之持续适应变化的需求。
四、领导力1. 领导力的价值领导力是一个团队、一个组织和一个国家走向成功的关键能力。
它包括领导者的个人魅力、决策能力、交流和协调能力等多个维度。
一个具有强大领导力的企业，能够在市场竞争中快速反应、协同合作，并引领团队实现更高的目标。
2. 构建模型领导力模型包括领导者的行为模式、欲望和情感、判断和决策能力等多个方面。
经典的领导力模型：领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位，因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部，还能够影响整个社会。
那么，什么是领导力，领导者需要具备哪些能力和素质，如何发挥领导力等都是值得关注的问题。
在这篇文章中，我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型，并且对其进行分析。
1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量，也是基础。
个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。
个人力量是领导者的起点，也是领导力的基础。
首先，领导者需要具备自信，以及自我意识和认知。
接着，领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。
然后，领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。
最后，领导者需要具备较高的社交和组织能力，能够与人沟通、协调和领导。
2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量，也是激发和创造机会的力量。
个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。
个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。
首先，领导者需要有一定的冒险精神和创新意识，能够开拓进取，不断创新。
接着，领导者还需要拥有很强的决策和执行能力，能够做出正确的决策以及高效的执行。
最后，领导者需要有韧性，能够克服困难和挫折，坚持不懈地追求目标。
3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量，也是协调和协作的力量。
团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。
团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。
首先，领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素，从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。
其次，领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解，以便更好地发挥团队的协作和创造力。
最后，领导者需要设定清晰的目标和任务，以便使团队成员能够团结一致，迎难而上。
4. 组织力量首先，领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系，以便做出适当的决策。
领导团队能力素质模型(定稿)领导团队能力素质模型1.引言领导团队能力素质模型旨在确定和评估领导团队所需的核心能力和素质。
这一模型可帮助组织在选择、培养和评估领导团队成员时作出明智的决策。
2.模型概述领导团队能力素质模型包括以下关键要素：2.1.领导能力- 强大的领导力和影响力，能够激发和激励团队成员追求共同目标；- 出色的决策能力和解决问题的能力，能够处理复杂的挑战和不确定性；- 卓越的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和其他利益相关者进行合作。
2.2.团队建设- 熟练的团队建设能力，能够组建高效的团队并培养团队协作精神；- 充分的人际关系技巧，能够处理团队内部的冲突和建立良好的合作关系；- 有效的时间管理和资源分配能力，能够合理安排团队任务和优化工作流程。
2.3.战略规划- 深入的战略思维和规划能力，能够制定长期目标和明确的发展方向；- 敏锐的市场洞察力和战略分析能力，能够准确把握市场趋势和竞争环境；- 灵活的变革管理能力，能够适应和引领组织变革。
2.4.效能评估- 完善的绩效管理和评估机制，能够准确评估团队成员的工作表现；- 持续的反馈和发展支持，能够帮助团队成员提升能力和发展潜力；- 具备创新和研究的心态，能够不断追求个人和团队的进步和成长。
3.应用案例领导团队能力素质模型可以应用于以下场景：- 选择领导团队成员：根据模型确定的核心能力和素质，组织可以更准确地评估候选人的适配度和潜力，从而作出更明智的招聘决策。
- 培养领导团队成员：根据模型中的要素，组织可以进行针对性的培训和发展计划，帮助领导团队成员提升核心能力和素质，从而增强整个团队的绩效。
- 评估领导团队绩效：根据模型中的能力要素，组织可以建立绩效评估和反馈机制，定期评估团队成员的绩效表现，并提供有针对性的发展支持和激励措施。
4.总结领导团队能力素质模型是一个有助于评估和发展领导团队的工具。
通过明确定义核心能力和素质，组织可以更加有效地选择、培养和评估团队成员，从而提升团队绩效和组织的竞争力。
通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整体领导力。
华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企业动力的关键。
为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系，并藉此构建了一个领导力发展系统。
以胜任素质模型为坐标进行人才评估华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、平级、下属及其他相关人员。
华立集团高级管理人员的360度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因职系、岗位不同而有差异。
在评估中我们主要借助三个专业工具：一、胜任素质模型。
担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和；二、360度反馈。
由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系；三、人才测评工具。
通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。
人才评估共分三步：第一步：通用素质整体解读。
通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。
华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。
图一、图二是通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。
该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近70%，即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。
领导力中高层管理人员素质模型资料【最新资料，WORD文档，可编辑修改】中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
部门负责人8大素质模型负责管理一个部门需要具备多种素质和能力。
在本文档中，我们将介绍部门负责人的八大素质模型，这些模型可以帮助领导者更好地管理团队和推动组织的发展。
1. 领导力部门负责人应具备出色的领导能力，能够激励团队成员并引领他们朝着共同的目标努力。
优秀的领导者能够展示出坚定的决策能力和果断的行动，同时又能够倾听和理解员工的需求和意见。
2. 沟通能力良好的沟通能力是部门负责人不可或缺的素质之一。
他们需要能够清晰地传达信息，与员工建立有效的沟通渠道，并能够在团队成员之间促进良好的协作和理解。
3. 决策能力部门负责人需要在面临复杂情况时能够做出明智的决策。
他们应该具备分析问题和评估风险的能力，以便能够做出正确的决策，同时考虑组织的长远利益。
4. 团队管理能力一个团队的成功离不开良好的团队管理能力。
部门负责人应具备组建团队、分配任务和激励员工的能力。
他们应该能够根据员工的能力和潜力分配合适的工作，并提供必要的支持和指导。
5. 战略思维部门负责人需要具备战略思维，能够为组织制定明确的目标和战略。
他们应该能够分析市场和行业的趋势，并制定相应的战略计划，以保持组织的竞争优势。
6. 问题解决能力在日常工作中，部门负责人通常会面临各种问题和挑战。
他们需要具备解决问题的能力，能够分析和识别问题的根源，并制定有效的解决方案。
7. 人际关系能力良好的人际关系能力可帮助部门负责人建立并维护与员工、同事和合作伙伴之间的良好关系。
他们应该能够有效地处理冲突，并在团队中建立积极的合作氛围。
8. 自我发展能力部门负责人需要不断研究和发展，保持自身的专业知识和技能。
他们应该注重个人成长，并寻求机会提升自己的能力和知识。
以上是部门负责人的八大素质模型，它们互相关联且相辅相成。
一个合格的部门负责人应该在这些素质上有所涉猎，并不断努力提升自己，以有效地管理团队和推动组织的发展。
集团领导力素质模型领导力管理战略内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）...................................................................................-“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。
宋董即兴进行了简短的演讲。
他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。
说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。
一、什么是素质模型？XX 集团领导力素质模型【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】１、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。
每一个素质都与特定的行为表现相联系。
Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。
他们认为素质由以下六个部分组成：·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。
例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。
例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
·社会角色：个人呈现给社会的形象。
例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。
·自我形象：个人对自己的形象定位。
例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。
例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。
·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。
例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。
在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。
水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。
社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。
也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。
冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
２、什么是素质模型？素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。
素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。
不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。
即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。
素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。
很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。
二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键的一步。
第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式，真正实现基于模型的测评与发展。
第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选、育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接，一体化运行。
因此，领导力素质模型的建立，是整个领导发展体系的基础工作。
领导力素质能力模型的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。
三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？１、华润集团领导力素质模型图形解读（1）构图：·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。
·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵；·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。
（2）色系：·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；·蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。
２、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。
具体如下：第一类：赢得市场领先（CompeteforMarketLeadership）（1）为客户创造价值（CreatingValueforCustomer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度注释：客户在这里指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。
层级三：洞察潜在需求，超越客户期望基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。
根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。
注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。
层级二：不断反思及改进对客户的服务主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。
从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。
和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。
层级一：提供满意的服务，响应客户的要求迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。
当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。
（2）战略性思维（ThinkingStrategically）定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。
维度：围绕思考的广度、深度层级四：洞察趋势，突破思维判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。
颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
层级二：深刻分析，发现规律运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
通过各种方式发现业务或行业规律。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。
基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
（3）主动应变（ActingProactively）定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度层级四：预见机遇或挑战，果断决策在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。
层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。
在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。
层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。
建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。
层级一：积极正向、直面问题主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。
以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。
第二类：创造组织优势（Re-generateOrganizationalAdvantage）（1）塑造组织能力（BuildingOrganizationalCapability）定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。
