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情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
情境领导（共五则）第一篇：情境领导“情境领导”模式欢迎您!来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“情境领导力模式”相关资讯相关阅读：上市公司如何善用股权激励模式它的来龙与去脉，它的应用与案例。
作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数：21转发到：更多>> 转发到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间 Google Buzz 白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
来源保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。
1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。
之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。
演变“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
应用情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在特定的环境中，根据不同的情况，采用不同的领导方式和管理策略，以达到最终的目标。
情境领导力的核心思想是因地制宜，因情况而变化。
在实际工作中，情境领导力可以分为四个阶段：
第一阶段是观察阶段。
领导者需要观察和了解环境和情况，包括员工的行为和态度、团队的动态、工作进度等。
这个阶段的目的是搜集信息，了解环境，为后续的决策做好准备。
第二阶段是分析阶段。
在了解环境和情况之后，领导者需要对搜集到的信息进行分析和评估，找出问题所在，确定需要采取的措施。
这个阶段的关键是识别问题和挑战，并找出解决问题的方法。
第三阶段是决策阶段。
在分析和评估了情况之后，领导者需要做出决策并采取行动。
这个阶段的目的是确定方案并制定计划，确保团队能够顺利地实现目标。
第四阶段是反思阶段。
在采取措施并实施计划之后，领导者需要对结果进行评估和反思，了解哪些方面需要改进和调整。
这个阶段的目的是总结经验并提高团队的能力和效率。
总的来说，情境领导力的四个阶段是相互关联、相互依存的，领导者需要根据情况和环境，灵活运用不同的领导方式和管理策略，使团队能够更好地完成任务并实现目标。
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情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情境领导:让企业和员工双赢情境领导II的基本理念情境领导(situation leader ship)II是一种用于人员开发和领导,帮助员工成为自主实现工作目标的模式或方法,使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作并把个人的目标和组织的目标结合在一起的策略.情境领导II认为,企业和河流有很多共性的特征,如不断变化的环境,蕴涵着丰富的资源,有明确的目标和远景,结构形态的可塑性和灵活性;河流有河道的约束,河流的天然多样性与企业的多元化性等等,因为企业可以从奔流不息的河流中得到一些启示:如要有让员工认可和明确的价值观与远景,要因势利导,珍视变化带来的机遇和挑战,要处理好行动和思考的时间允许资源的合理流动……为适应不断加速变化的未来,企业要能快速决策和反应,要有高度的灵活性格,并能够有序的应对变化,快速地实现资源的优化配置.情境领导II就是顺应未来的变化,依据员工不同的发展阶段因势利导,从领导艺术的角度来实现人力资源的最优配置和最大效用.领导是影响他人行为的一种过程,它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标,对领导者来说,重要的不是你在场的时候员工做了什么,而是你不在时员工做了什么,世上没有最好的领导型态,只有一种最适当的领导型态.卡·布兰佳的调查表明:70％以上的领导者只使用一种领导方法,使用过三种领导方法的人数不足1％,大多数的领导者不知道如何因人而异,如何诊断员工的不同发展阶段来采取灵活的领导型态.每个员工处于那种发展阶段是由不同的工作任务来界定的,是就某一项工作任务而言,如果工作任务换了,就要重新诊断员工的发展阶段.对领导者而言,不管采取何种领导型态,都要明确你所期望的结果并设定任务的目标,观察和监督任务的进展情况并给予反馈,同时要避免监督过度和督导不足的极端,与下属建立伙伴关系,并就实现个人与企业的目标所需要的领导型态与下属达成共识,约定双方认可的领导型态.如果你能懂得并使用情境领导,你的员工将为在你的部门中不会感到过分紧张,你很关心他们的成长与发展,你所领导的部门士气高涨,员工工作积极性大,从而有利于推动部门文化的建设.HR管理。
情境领导学习目标在本单元中，你将会*发展一套领导统御的共同语言*了解成功的领导与有效的领导之间的不同*检视情境领导模式的中心思想及价值观*确认情境领导者所具备的三项技巧：诊断、弹性、建立高绩效的工作伙伴关系的约定领导型态*定义领导者的四项职责：订定目标、提供回馈、解决问题以及给予肯定*学习了解为什么没有最好领导型态*了解情境领导者的目标领导的定义成功的与有效的领导两者之差异成功的领导者以获得绩效为主。
成功的领导者着眼于任务是否完成，目标是否达到。
领导型态的定义情境领导者的三大技巧：领导者的四项职责：1、设定目标及设定行动方案----理清预期的成果并决定如何达成目标2、提供回馈----观察、监督并追从绩效以让部属得知他们表现如何3、解决问题----辨识问题的根源，提出不同的解决方案，并逐项予以评估4、给予肯定----为达成预期的绩效而努力，一旦部属的表现良好时，给予正面的肯定，并让们了解进步的状况诊断学习目标在本单元中，您将学习*当选择最适当的领导型态时，应该注意那些情境变数*于特定的目标与任务上，评估该员的能力及意愿，以判定其发展阶段*确定员工在D1、D2、D3及D4四种不同发展阶段中的需要及特性*发展诊断的技巧及能力四种发展阶段已发展发展中弹性学习目标在此单元中，你将学习*分辨命令行为与支持行为*了解指导、教练、支持及授权等四种领导形态*认识四种领导形态之不同处*学习领导者在四种形态中应该做哪些事情*了解自已是否具有弹性，以及自已最善于使用的领导形态*针对不同的情境而转换领导形态时，你必须具备的相关技巧命令行为命令行为就是一位领导者采取下列的行为*告诉部属做什么、何时做以及如何做*明确界定部属与领导者的角色*密切监督工作绩效命令行为（续）命令行为的四大关键字*结构(Structure) 明确目标＆绩效标准设定 5W、2H *组织(Organize) 将资源予以适当分派*教导(Teach) 部属学习新技巧*监督（Supervise）检核进度&成果的好坏支持行为支持行为就是一位领导者采取下列的行为*双向沟通*倾听，提供支援以及鼓励*让部属参与决策*鼓励及促进部属自已解决问题支持行为中，最重要的两项行为，就是倾听与鼓励部属自行解决问题支持行为（续）支持行为的四大关键字*鼓励Encourage*倾听Listen*询问Ask*解释Explain在四种领导型态中的领导者行为在所有四种型态中，领导者都要：*明确的订定期望的成果并设定目标*观察及监督工作表现*给予回馈四种领导型态的差异在于：*领导者给予命令行为是量*领导者给予支持行为的量*部属参与决策的量设定聪明的（SMART）目标S --- Sepecific 明确我将要做什么，以及如何评量结果？聪M --- Motivation 有激励是否有激励使我愿意去达成这个目标？A --- Attatinable 可达成这个目标是否有希望可以达成？明R --- Relevant 切题是否与关健工作责任范围有关？T --- Trackable 有迹可循我如何评量我的进展？情境变数组织变数●企业文化●稳定或变动的程度●上司或同事的期望●目前的绩效目标变数●时间条件●严重/重要性●复杂性●独特性领导者变数●能力●工作意愿●个人兴趣员工变数●能力●工作意愿●个人兴趣。
