职位评价

第4章 职位评价

职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。它是薪酬级别设计的基础。

一、职位评价的方法

目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。

排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。

分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

要素比较法实际上是对排序法的一种改进。这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。

要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。

表4-1 这几种职位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法可以进行如下的比较

方法 排序法 分类法 要素比较法 要素计点法

是否量化 是非量化的方法 是非量化的方法 是量化的方法 是量化的方法

评估的

对象 对职位整体进行

评估 对职位整体进行

评估 对职位要素进行

评估 对职位要素进行

评估

比较的

方法 是在职位与职位之间进行比较 是将职位与特定的级别标准进行比较 是在职位与职位之间进行比较 是将职位与特定的级别标准进行比较

优点 简单、容易操作、省时省力 灵活性高，可以用于大型组织 可以较准确确定相对价值 可以较准确确定相对价值，适用于多类型的企业

缺点 主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业 对职位的等级划分和确定存在一定的难度，无法确定其相对价值 因素的选择较为困难，市场工资随时在变化 工作量大

费时费力

二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤

（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。

对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：

表4-2 表报酬要素一 职权：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力。

1级 完全按照指令进行工作，无需思考

2级 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议

3级 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定

4级 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作

5级 负责部门的全面工作

6级 协助公司领导负责

公司多个部门的工作

表4-3报酬要素二 风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准

1级 无任何风险

2级 仅有一小的风险，一旦发生问题不会给公司带来多大影响

3级 有一定的风险，一旦发生问题给公司带来的影响能明显感觉到

4级 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害

5级 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司陷入经济危机乃至倒闭

表4-4报酬因素三 工作压力：指工作本身给职员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否时常被打断进行判断

1级 极少做出决定，工作常规化，工作很少被打扰

2级 极少迅速做出决定，工作常规化，手头工作有时被打断

3级 经常迅速做出决定，任务多样化，工作时间紧张，流动性强

4级 经常迅速做出决定，任务多样化，流动性很强难以安静地处理问题

表4-5报酬因素四 技能要求：指工作要求的相关技能。

1级 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可

2级 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）

3级 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握

4级 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握

5级 需要多方面的技能，并能综合运用

表4-6报酬因素五 工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映。

1级 日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作

2级 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定

3级 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理

4级 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法

5级 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧

（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

表4-7 报酬要素及其权重分布 %

报酬要素 报酬要素权重

职权 18

风险控制的责任 25

工作压力 20

技能要求 17

工作复杂性 20

合计 100

（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值

在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。原则是应当能够准确、清晰地反映出不同职位的价值差异。根据万科集团的职位数量，我们假设总点数为1000点，同时假设使用几何方法时报酬要素等级之间的点值比率差为30%。然后便可计算出个报酬要素的点数。

表4-8 要素计点法报酬要素等级的点数确定

报酬要素 报酬要素等级 几何法 算术法

职权 1 39 30

2 63 60

3 82 90

4 107 120

5 138 150

6 180 180

风险控制的责任 1 88 50

2 114 100

3 148 150

4 192 200

5 250 250

工作压力 1 91 50

2 118 100

3 154 150

4 200 200

技能要求 1 60 34

2 77 68

3 101 102

4 131 136

5 170 170

工作复杂性 1 70 40

2 91 80

3 118 120

4 154 160

5 200 200

（四）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

表4-9 总经理职位的评价过程及结果

报酬要素 报酬要素权重（%） 报酬要素等级 点值

职权 18 5 150

风险控制的责任 25 5 250

工作压力 20 4 200

技能要求 17 5 170

工作复杂性 20 5 200

合计 100 --- 970

表4-10 财务主管职位的评价过程及结果

报酬要素 报酬要素权重（%） 报酬要素等级 点值

职权 18 3 90

风险控制的责任 25 3 150

工作压力 20 3 150

技能要求 17 4 136

工作复杂性 20 4 160

合计 100 --- 686

表4-11 营销员职位的评价过程及结果

报酬要素 报酬要素权重（%） 报酬要素等级 点值

职权 18 1 30

风险控制的责任 25 1 50

工作压力 20 2 100

技能要求 17 2 68

工作复杂性 20 1 40

合计 100 --- 288

用同样的方法对其他职位进行评价并得出结果如下表

表4-12 职位评价结果

职位 评价要素得分（点） 点值

职权 风险控制责任 工作压力 技能要求 工作复杂性

总经理 150 250 200 170 200 970

经理 120 200 150 170 160 800

总工程师 120 200 200 170 200 890

人力资源主管 90 150 150 136 120 646

财务主管 90 150 150 136 160 686

工程师 60 150 100 102 120 532

质量技术部长 60 100 100 136 120 516

物业管理员 30 50 50 34 40 204

营销专员 30 50 100 68 40 288

技术员 30 50 50 68 40 238

（五）将所有被评价的职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

表4-13 职位等级结构

职级 薪点范围 生产类 管理类 营销类 技术类 辅助类

30 970-1000 总经理

29 940-969

28 910-939 副总经理

27 880-909 总工程师

26 850-879 副总工程师

25 820-849

24 790-819 经理

23 760-789

22 730-759 销售经理

21 700-729

20 670-699 财务主管

19 640-669 人力资源主管

18 610-639 水泥事业部长

17 580-609

16 550-579

15 520-549

14 490-519 质量技术部长