华为IPD流程PDP产品开发7个TR评审表各要素文字版

● RDPDT需要对各方面提出的需求进行技术分析，再根据后续流程的需要制定概念阶段的具体工 RDPDT-20
作计划。 ● 针对产品的特性，分析产品的可行性服务计划，对产品可行性服务进行评估；
FPDT RDPDT
制定概念阶段项目计划
● 评估的内容包括：现有服务网络的利用能力、建立网络的可行性、服务设备设施的投放能力、服
● 确定收集的供应商范围；
● 根据从其他市场专家处获得的信息，包括产品销售量、市场基本情况、新市场热点、新技术发展
MKTPDT-20
MKTPDT
情况等；对新产品的配置、技术、概念等提出建议。
按照里程碑及关键任务监控项目执行。根据LPDT-20的计划，对整个项目组计划中涉及的活动的质
LPDT-20A
LPDT
● 依据WBS模板分派工作（LPDT）；
制定概念阶段项目计划
LPDT-20 制订本业务领域计划，包括时间、成本、约束条件（核心组成员）；
LPDT
共同讨论制订计划（核心组成员）；
计划应分解到可以控制的工作包（核心组成员）；
制定概念阶段项目计划 制定概念阶段项目计划
工作包必须在40小时以内（核心组成员）。 FPDT-20 ● 参与计划的制订，提供数据。
审建议。
概念启动
PAC-05 主要内容：
PAC
● 对产品的关键技术和主要功能的整体描述，包括硬件、软件和服务等；
● 对产品的市场定位和指导方针，包括市场机会、品牌或细分市场等；
● 项目和产品的投资期望，如价格、成本、税前收入、年销售、库存周转、生命周期、项目到计划
DCP为止的花费预算及项目总预算等；
量和进度进行监控。
FPDT-25 记录项目支出，启动项目费用核算，开始监控项目财务指标。

项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
风险分析和评估 形成可行性分析报告
调查： 项目的市场情 况和项目的技术需求
分析归纳： 分析：项目市场情况及 项目需求的调查结果 归纳：市场分析报告 技术分析报告 YES 结束概念阶段工作
终 NO 结
决策评审是否通过？
概念阶段工作评审和决策
验证：市场分析报告 和技术分析报告
和相关部门协商 分解工作计划
过 程 描 述
整和出：分解工作计 划和项目组工作计划
相关部门签字确认
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工作计划）
项目组进入 阶段具体工作
下发各项目成员部门，项目主管 和计划部全套留存便于跟踪协调
项目组进入当前阶段的具体工作
规划阶段项目组工作计划的内容
进入规划阶段工作
结束概念阶段工作
概念阶段计划如何制定
主管和计划成员 草拟项目组计划
由项目主管和计划部成员依据 〈项目总体工作计划〉予制定： 〈项目组概念阶段工作计划〉 由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门制定各部门〈项目分解 工作计划〉 项目组整和各〈分解工作计划〉和 〈项目组概念阶段工作计划〉
制定需要调查的 详细事项清单 确定调查方案 --如何调查，分工…. 展开调查， 并流水记录
行业会议 多渠道 使用现场
如何调查，分工… （调查方案）
确认调查已经很充分
访问厂家
电话、网络 整理记录成册
如何对调查记录进行整理
流程
将调查记录汇总成册
联合调查组 将调查记录汇总成册
对市场需求、技术需求 进行统计形成统计报表 进行统计形成统计报表 对统计结果进行分析 得出初步的调查结论

述编号：产品开发计划项目号：项目名称：编制人：部分：日期：版权所有侵权必究All Copyright Reserve目录1 内容简介41.1文档目的41.2文档规模42 项目概略43 项目组织结构44 项目依赖关系阐发55.1 项目关键路径阐发及包管办法55.2 项目依赖关系阐发55.3 项目关键胜利因素55.3 技术办法和工具65 交付件66 项目计划76.1 项目的里程碑计划76.2 项目WBS计划（highlevel计划）87 人力资源和技能需求98 项目所需其它资源99.1关键物料需求计划99.2实验设备和环境资源计划109 资料开发计划1010 对外合作计划1111 外包任务1110.1子承包商资料1110.2外包任务的规模1110.3里程碑、交付件1112 预算/分派（可选）1113 验收标准（可去失落）1214 质量计划(也可单独成文档)1212.1 项目过程界说1212.2 质量目标1212.3 通过技术手段包管质量1312.4 质量控制活动1312.5 质量包管活动1415 项目沟通计划1514.1 项目组会议1514.2 项目陈述机制1516 项目的重用计划1515.1现有重用构件1515.2新增重用构件1517 配置管理计划1618 问题1619 风险管理计划1620 客户的介入1721 培训计划171 22 计划更新战略17内容简介1.1 文档目的这部分要描述文档的目的，应该指明读者。

1.2 文档规模<描述项目计划的规模，明确文档涉及的各项内容>简要描述本计划需要在该产品项目中完成的工作活动及其工作目标、项目采取的生命周期、项目交付物、相关人员的角色和职责、主要里程碑、进度计划、质量计划、配置管理计划、风险计划等。

项目概略简要描述本项目的类型（新产品/改进/维护类）、项目的目的、规模、目标（例如：项目的市场定位，产品需求等）。

项目组织结构PDT组织结构图PDT及系统阐发与设计组成员建议，产品开发成员建议在决策评审点前与适当的PRB成员及相关资源部分经理对这些列表进行沟通的结果描述项目的组织结构，建议采取图表的暗示方法。

IPD 技术评审（TR1-TR6）知识分享IPD技术评审(TR)知识分享张帅2018-10-17TR评审概述1●TR评审定义●TR评审计划●TR评审内容●TR评审裁剪TR定义•技术评审TR（Technical Review）：产品技术成熟度评估，是指IPD流程中定义的TR1-TR6 这7个技术评审点。

•用于检查产品开发项目按照IPD流程实施到一定阶段后的技术成熟度（技术、交付、市场等），检查技术点上的准备情况，用以发现遗留的问题，评估存在的产品风险，并形成对策和操作建议。

-7天评审计划材料准备SE和PQA组织项目组准备评审材料-5天材料分发PQA审核通过后发放给各评审专家-4天材料预读/预审项目组应与评审专家进行深入的沟通交流，务必使评审专家充分理解评审材料。

评审专家对评审材料进行研读，并提出评审意见。

-1天问题沟通SE或PQA组织项目组人员对问题进行汇总，提出对策和责任人、进度要求等0天评审会汇报SE主持评审会。

PQA组织核心代表、评审专家参加SE介绍预审沟通结果，问题澄清及对已发现问题的对策讨论评审专家提出更详细的问题，项目组相关成员作出解答总结SE总结并汇总意见，形成评审结论；会后填写技术评审报告，对评审中发现的问题确定处置意见。

3天资料归档PQA根据评审会议进行技术评审度量。

技术评审报告经核心代表和专家组长会签后，PDT经理审核批准，交由质量中心发布、归档，研发活动进入下一阶段。

TR计划Charter概念计划开发发布PDCPCDCPTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6产品需求、产品概念产品级规格概要设计详细设计、构建模块功能验证测试结果工程样机的质量（系统设计验证）和初始产品的准备情况初始产品的质量（系统集成测试结果）制造系统验证、认证和标杆测试结果TR1TR2TR3TR4TR4A规格（功能、性能、结构）产品数据采购制造(含工艺、装备)资料技术服务支持可获得性TR4模块、单板级功能集成并进行调测EBOM 形成开发物料采购不能发货TR4A系统级的功能测试完成，少量的性能已经测试，产品稳定性和可靠性不能完全保障DBOM 发布试制物料到达启动试制、工艺文件初步归档资料开发完成不能发货TR5系统级的功能、性能完成内部测试，但没有进行认证测试和外部测试维护更新BOM选定最终供应商，批量物料工艺装备完成开发，并部分验证资料测试完成进行可服务性、可安装性的测试，培训完成少量早期发货验证TR6TR5ADCPTR 内容裁剪方式：●删除：根据产品的复杂度、市场及质量要求，技术评审要素可在适当范围内被删除。

技术创新
关注新技术、新方法在IPD流程中的应用， 推动技术创新提升流程效能。
客户需求导向
紧密围绕客户需求进行流程设计，提高客户 满意度和产品竞争力。
持续改进文化
培育企业持续改进的文化氛围，鼓励员工积 极参与流程优化和创新实践。
THANK YOU
客户满意度调查与反馈机制
01
建立客户满意度调 查机制
定期开展客户满意度调查，收集 客户对产品质量、性能、服务等 方面的意见和建议。
02
分析客户需求和期 望
通过对调查结果的分析，深入了 解客户的需求和期望，为产品改 进和优化提供依据。
03
及时响应和处理客 户反馈
针对客户反馈的问题和建议，及 时响应并处理，提升客户满意度 和忠诚度。
IPD核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动，通过跨部门协同工作，实现产品的快速、高质量、低成本开发。
IPD价值观
强调团队合作、注重创新、追求卓越、关注客户价值。在产品开发过程中，注重团队成员之间的沟通 和协作，鼓励创新思维和持续改进，致力于为客户提供卓越的产品和服务。同时，关注产品的市场表 现和客户反馈，不断优化产品设计和功能，提升客户价值。
库存控制及物流配送策略
01
采用先进的库存控制方法，如实时库存监控、安全库
存设定等，降低库存成本和风险。
02
优化物流配送策略，提高运输效率和准确性，降低运
输成本和延误率。
03
引入智能化仓储管理系统，提高仓储效率和准确性，
降低仓储成本。
06
质量保证与客户满意度提升
质量管理体系建设及持续改进
制定和完善质量管理体系
02
优化产能布局，提高设备利用率和生产线平衡率， 降低生产成本。

CCM 提交、推动 提交、推动 RMT评审 RMT评审 NO 符合要求？ 符合要求？
MKTG： •RAT支撑团队 •C-RMT、PL-RMT •对外合作部等 需求评 需求评 审、答复 审、答复 答复口径、解决方案 答复口径、解决方案 、配置、技术资料等 、配置、技术资料等 需求评审过程
地区部XX产品 技术服务部 •PM
中央平台RMT RQA C-PMT
R-RMT RQA
PL-RMT PL-RMT 产品线需求管理团队
PL-RAT 需求分析团队
RQA
需求质量监督
R-RMT 地区部需求管理团队 PMT LEADER属于PMT成员之一;解决与市场管理MM流程的衔接 9
我们已经承诺了这个特 性; 一定要在8月前发货 这么多渠道来的需
求;不统一管理 怎么能行？
6
什么是OR
OR是offering Requirement的缩写&
OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一;目的是：
1. 统一需求管理&
2. 主动收集需求;准确把握市场机会点&
此过程的主要活
动： RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
12
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT;今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部、国际国内销售体系包括国际各代表 处、国内各办事处、全球技术服务体系包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部直接反馈的需求&
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队;与PDT类似;是跨 部门团队&
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理注1、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书&

IPD产品开发各阶段文档清单及过程要求IPD（Integrated Product Development）产品开发流程是一种综合性的产品开发方法，它将不同的开发阶段和活动有机地结合起来，以确保产品开发过程的高效性和质量。

在IPD产品开发中，有很多不同的文档需要进行记录和管理，以便在产品开发过程中进行沟通、衡量和评估。

以下是IPD产品开发各个阶段的文档清单及过程要求的一些例子：1. 初始阶段（Initial Phase）- 项目愿景报告（Project Vision Report）：详细描述项目的背景、目标、范围和预期成果。

- 项目计划书（Project Charter）：概述项目的目标、时间表、资源需求和风险评估等。

- 项目需求文档（Project Requirements Document）：详细说明产品的功能、性能、可靠性和接口等需求。

- 产品商业计划（Product Business Plan）：描述产品的市场需求、竞争分析、定价策略和市场推广计划等。

2. 概念设计阶段（Conceptual Design Phase）- 概念设计报告（Conceptual Design Report）：对产品的基本概念和设计原理进行说明和评估。

- 系统架构设计文档（System Architecture Design Document）：描述产品的系统组成和结构设计方案。

- 用户需求规格说明书（User Requirements Specification）：总结用户对产品需求的具体描述和期望。

3. 详细设计阶段（Detailed Design Phase）- 详细设计文档（Detailed Design Document）：描述产品的具体设计方案、构造和实现细节。

- 功能说明书（Functional Specification）：详细说明产品的每个功能模块的设计和工作原理。

- 工程图纸和CAD文件（Engineering Drawings and CAD Files）：提供实际制造和组装产品所需的图纸和CAD文件。

华为IPD流程简介-谈流程与个⼈发展IPD：（Integrated Product Development），即集成产品开发,通过对产品开发中各种最佳实践进⾏集成，实现对产品开发⼯作有效管理的理念和⽅法。

它的思想来源于美国PRTM(美国咨询管理公司)公司最先于1986年提出的基于产品及⽣命周期优化法（PACE： PACE：Product And Cycle-time Excellence），IBM公司吸收了PACE的很多精华，最终形成了⼀套IMB关于产品开发的⽅法论体系，就是著名的IPD。

华为公司在1999年引⼊IPD流程，并结合⾃⾝发展和业界实践持续优化，最终形成了华为特⾊的IPD流程和管理体系，华为先进的管理理念不仅⽀撑了华为的⾼速发展，也受到业界的追捧，下图是IPD流程的总体图。

IPD流程图IDP流程整体包含六个阶段和两条决策主线，下⾯分别介绍下涉及的基本概念。

1、IPD各阶段说明概念阶段：想做什么，策略是否可⾏。

计划阶段：怎么做？需要什么资源，怎么才能保证按照计划交付。

开发阶段：做产品或软件。

验证阶段：⼩批量发货进⾏市场验证。

发布阶段：产品⼤批量上市，主要是营销、制造、售后等活动。

⽣命周期阶段：监控销售、⽣产、服务的商业表现，包括友商竞争情况和客户满意度，并采取相应的措施，使产品包在⽣命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。

2、IPD业务线决策评审点(DCP, Decision Check Point)业务决策评审点主要进⾏投资决策，是否有投资价值，主要的决策点如下：Charter：成⽴项⽬，Charter通过说明项⽬成⽴。

CDCP（Concept DCP）：概念决策评审点，想做什么已经明确，策略已经制定。

PDCP（Plan DCP）：计划决策评审点，各领域计划制定和对齐，⽣产、销售、发布计划已经确定。

EDCP（Early DCP）：早期发货决策评审点，产品达到质量要求，可以⼩批量发货。

产品研发管理•Chapter1 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段o1、R&amp;D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D （Development）指的是产品开发。

o2、技术性企业的产出形态包括基础研究、应用开发、定制项目开发、产品开发、系统集成和服务运营六种。

o3、技术型企业的商业模式有四种：▪卖技术（T）▪卖产品（P）▪卖业务解决方案（B）▪卖服务经营客户（C）o4、产品开发和技术开发要分离，技术开发要将不成熟的、未解决的技术转变成为成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本地满足客户的要求。

o5、技术型企业的产品是分层级的，不仅包括对外销售的通用产品，还包括面向某一客户的定制产品和内部产品开发共享的组建和模块（CBB）。

o6、企业内部研发、市场和销售对产品的理解和表现形式是不同的，通常用VRM表示。

▪V（Version）▪R（Release）▪M（Modification）o7、产品开发主要指产品包的开发，产品包的开发包括4个方面：▪市场开发▪技术开发▪生产和服务开发▪资料包开发o8、执行集成产品研发（IPD）要实现四个重组▪财务重组▪市场重组▪产品重组▪流程重组o9、执行产品管理体系，主要以“四四四模型”为核心思想▪四个产出流程•战略流程•市场流程•产品开发流程•技术和平台开发流程▪四个支撑流程•项目管理•绩效管理•质量管理•成本管理▪四大团队建设•IPMT•PMT•PDT•TDT•Chapter2 产品战略管理o1、企业做研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是新产品、新技术的开发，老产品有利润，新产品当年可能只有规模，没有利润。

o2、产品战略的责任主体是公司CEO，而不是研发部门的负责人。

o3、产品策略必须围绕利润区扩张，扩张原则是：老产品卖个新客户，在老客户需求的基础上开发新产品，对新技术、新产品卖给新客户，一定要慎重，最好走合作或资本运作的道路。

未知驱动探索，专注成就专业IPD 评审要素表1. 引言在软件开发过程中，IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）评审是一种重要的技术活动，旨在确保软件开发过程中的质量和效率。

该文档旨在提供一个完整的IPD评审要素表，以帮助项目团队进行有效的评审。

2. IPD评审要素表以下是一个IPD评审要素表的示例：要素说明评估需求文档的完整性和准确性。

1. 需求完整性检查需求文档中的每个需求是否都能追溯到源自该2. 需求可追溯未知驱动探索，专注成就专业性需求的更高级需求。

3. 需求一致性确保需求文档中的各个部分之间没有冲突或矛盾。

4. 需求优先级确定需求的优先级，以确保开发团队在实施阶段优先处理重要和关键的需求。

5. 软件设计文档检查软件设计文档，包括体系结构设计、数据模型和接口设计等方面的内容。

6. 代码质量检查代码的质量，包括代码可读性、重用性、可维护性和性能等方面的评估。

7. 功能测试进行功能测试以确保软件系统满足用户需求。

8. 性能进行性能测试以评估软件系统的性能和响应时间等未知驱动探索，专注成就专业测试方面的表现。

包括压力测试、负载测试和稳定性测试等。

9. 验收测试进行验收测试以确保软件系统满足用户的全部需求，并符合预期的标准和规范。

10. 安全性测试检查软件系统的安全性，包括身份验证、访问控制、数据保护和防止恶意攻击等方面的测试。

11. 使用手册检查使用手册的完整性和准确性，确保用户能够正确地使用软件系统。

12. 版本控制确保软件代码使用适当的版本控制系统进行管理和维护。

13. 问题跟踪检查问题跟踪系统，确保开发团队及时跟踪和解决软件开发过程中出现的各种问题。

14. 文档确保所有相关的文档和资料都能得到妥善管理和维管理护。

15. 团队协作确保项目团队之间的有效沟通和协作，以推动整个软件开发过程的顺利进行。

3. IPD评审流程IPD评审是一个多层次的过程，通常包括以下几个阶段：1.需求评审：评估需求文档的完整性、可追溯性、一致性和优先级等要素。

华为IPD体系中三大流程之IPD流程的六个阶段和七个评审点IPD流程承接的是Charter（开发说明书、项目章程），基于Charter开始开发产品，并且将成功开发的具有竞争力的产品推向市场和客户，并取得商业成功。

根据华为的定义，IPD流程有六个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

其中生命周期管理阶段又可细分为停止销售、停止生产、停止服务与支持三个子阶段。

每个阶段通过相应的决策评审点后进入下一个阶段。

示意图如下：一、华为IPD流程的六个阶段主要工作和要点说明1、概念阶段：保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。

2、计划阶段：将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。

3、开发阶段：包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。

4、验证阶段：以成功完成内部测试和向制造发布为起点。

包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。

5、发布阶段：以决定继续进入到产品包发布和GA（一般可获得性，General Availability）开始的，发布阶段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。

6、生命周期阶段：在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监控。

根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期阶段会出现停止生产（EOP）检查点、停止销售（EOM）检査点和停止服务与支持（EOS）检査点。

与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并行做出停止销售和停止生产的决策。

既可以先停止销售，也可以先停止生产。

当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期阶段就结束了。

ipd各阶段详细操作流程、表单和模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
IV.执行情况评估 V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息
技术趋势 目前产品组合
市场管理流程
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
制定业 务战略 和计划
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
需求 过滤 •解释
•过滤 •检视
需求 分析 •分类
•排序 •证实
IPMT/PMT
分发
市场管理
需求 分发
产品线路 标规划
PDT版 本规划
PDT PCR 分析
决策
PDT/TDT/平 台/其他
PDT/TDT
实现
验证
需求纳入
·业务计 划/路标
·PDT charter
·PCR 开发需求
• 审视差距分析 • 确定业务设计
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分

● 项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；
● 宣读PDT核心组任命（LPDT）；
● PDT核心组成员相互介绍（核心组成员）；
项目开工会
● 概念阶段流程简要介绍（PQA）； LPDT-13 ● 概念阶段团队成员的角色和职责（PQA）；
LPDT
● 前期工作回顾（LPDT）（可选，如果有预研阶段的话）；
● 概念阶段交付件介绍（LPDT）；
员和技术的初步准备。并知会制造职能经理。
制定概念阶段项目
● 明确概念阶段涉及采购的部品，主要是主芯片、LCD、Camera、Memory、特殊
计划
PROPDT-20功能芯片（如回波抵消芯片等）；
PROPDT
● 确定收集的供应商范围；
制定概念阶段项目 MKTPDT-20● 根据从其他市场专家处获得的信息，包括产品销售量、市场基本情况、新市 MKTPDT
探索可选概念和提 供技术可选方案
SWE-10
SWE协助SE根据用户需求探索可选的软件实现方案，评估相关技术风险。
SWE
探索可选概念和提
TE-15 TE根据多个技术方案提供相应的测试技术方案，并检查每个的优缺点。
TE
供技术可选方案
提出RAS（Reliability、Availability、Serviceablity可靠性、可用性、可维护
探索可选概念和提 IDE-20
供技术可选方案
出并评估融入概念的产品、元器件、制造工艺等的多种技术选择；研究外部的产 品、元器件和工艺（制造）技术；评估项目风险；确定预备技术作为备用；根据 IDE 项目具体需要，视情况与研发代表和采购代表共同决定：是否需要引入关键供应
商参与概念形成过程并参与产品开发。
● 项目团队的基本组成，如PDT核心组成员等。 选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心 IPMT 组成员，SE和POP，及必要的外围组成员。

产品开发流程角色和职责(仅供内部使用)For internal use only拟制: Prepared by 日期：Dateyyyy-mm-dd审核: Reviewed by 日期：Dateyyyy-mm-dd审核: Reviewed by 日期：Dateyyyy-mm-dd批准: Granted by 日期：Dateyyyy-mm-dd目录与索引1角色和职责 (5)2IPMT INTEGRATED PRODUCT MANAGE TEAM (5)3PDT经理PDT LEADER (5)3.1 定义 (5)3.2 PDT经理的职责包括： (5)4PDT财务代表FINANCE PDT CORE TEAM MEMBER (6)4.1 定义 (6)4.2 职责： (6)5PDT开发代表R&D PDT CORE TEAM MEMBER (6)5.1 定义 (6)5.2 RDPDT开发代表的职责包括： (6)6PDT客户服务代表CUSTOMER SERVICE PDT CORE TEAM MEMBER (7)6.1 定义 (7)6.2 PDT客户服务代表的职责包括： (7)7PDT制造代表MANUFACTURING PDT CORE TEAM MEMBER (8)7.1 产品工艺工程师定义 (8)7.2 PDT制造代表的职责包括： (8)8PDT采购代表PROCUREMENT PDT CORE TEAM MEMBER (8)8.1 定义 (8)8.2 PDT采购代表的职责包括： (8)9PDT市场代表MARKETING PDT CORE TEAM MEMBER (9)9.1 定义 (9)9.2 职责 (9)10系统工程师SYSTEMS ENGINEER (9)10.1 定义 (9)10.2 系统工程师的职责包括： (9)11项目操作员(POP) PROJECT OPERATIONS PERSON (POP) (10)11.1 定义： (10)11.2 项目操作员的职责 (10)12硬件工程师ELECTRICAL ENGINEER (10)12.1 硬件工程师的职责 (10)13软件工程师SOFTW ARE ENGINEER (11)13.1 定义 (11)13.2 职责 (11)14结构工程师MECHANICAL ENGINEER (11)14.1 定义 (11)14.2 结构工程师的职责 (11)15工业设计师INDUSTRIAL DESINGER (12)15.1 定义 (12)15.2 外观设计师的职责包括： (12)16测试工程师TEST ENGINEER (12)16.1 定义 (12)16.2 测试工程师的职责包括： (12)17客户服务专员CUSTOMER SERVICE SPECIALIST (12)17.1 定义 (12)17.2 客户服务专员的职责包括： (12)18制造--试制工程师MANUFACTURING - PILOT PRODUCTION SPECIALIST (13)18.1 定义 (13)18.2 制造-试制工程师的职责包括： (13)19制造--高级制造工程师 (13)19.1 定义 (13)19.2 制造--高级制造工程师的职责包括： (13)20采购人员PROCUREMENT SPECIALIST (13)20.1 定义 (13)20.2 采购员的职责包括： (13)21市场行销计划和操作人员MARKETING PLANNING AND OPERATIONS SPECIALIST (14)21.1 定义 (14)21.2 职责包括 (14)22销售专员SALES SPECIALIST (14)22.1 定义 (14)22.2 职责： (14)23质量工程师（QE） (14)23.1 定义 (14)23.2 职责 (14)24LMT经理（LLMT） (15)24.1 定义 (15)24.2 职责： (15)修订记录Revision record1 角色和职责一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的。

附文件2
目录
1、项目技术可行性结论 2、项目市场业务规划和计
划书 3、项目市场分析报告 4、项目市场调查报告
第一页
〈 项 目 市 场 调 查 报 告 〉
附文件3
项目技术可行性结论
综合：
〈项目市场业务规划和计划书》 《项目市场分析报告》 《项目市场调查报告》
我们认为： （简短的分析）
因此： 项目市场上是（不）可行的！
项目组下达各功能领 域分解工作计划
调查： 项目的市场情 况和项目的技术需求
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
风险分析和评估 形成可行性分析报告
分析归纳： 分析：项目市场情况及 项目需求的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
项目组相关部门完成： 技术规格、结构化技术方案、 关键技术及解决方案
经过设计主管、经理、规划评测 人员审核
YES 有修改意见吗？
NO
项目组开始申请规划技术评审
如何进行规划阶段技术评审
流程
项目组准备：技术方案、规格、关键技术、技术业务规划
项目组将技术方案、 技术规格、关键技术、
调查结果整理
调查结果记录
制定调查方案 调查展开
项
目 组 工 作
分 析 技术分析 工 作 市场分析
适用的 法律、法规
需要的 功能分析
性能分析 形成分析报告
用户群 容量、消费能力
竞争环境
国家政策导向
市场期望的 价格
计 划 内
验
证 工
验证
作
分析报告 是否正确
分析报告 有无遗漏
分析报告 有无过剩

TR评审要素表优秀文档(可以直接使用，可编辑实用优质文档，欢迎下载）
TR5评审要素表
是否通过了全面的功能测试，测试
报告完整清晰对照测试报告和
《产品规范》进行核实。

是否通过了全面的功能测试，测试
报告完整清晰对照测试报告和
《产品规范》进行核实。

是否进行了可靠性、可维修性测试
如果进行了则对照测试报告与产
品规范进行核实。

对照《绿皮书》要求检查初样评审
文件是否完成。

设计文件、图纸、
工艺、结构、调试等文件是否齐套
是否符合标准化和有关国家军标
的要求承研承制单位能否按照设
对照产品规范检查设备外观是否完整配套设备是否齐全
生产安全事故应急预案要素评估
企业名称：
预案名称：
专家姓名：
评审日期：
综合应急预案要素评估
综合应急预案要素评估
专项应急预案要素评估
现场处置方案要素评估
阳光私募基金xx产品基本情况一、产品要素
二、产品结构
产品总规模3000万，其中投顾跟投500万做劣后，止损线为0.85。

当净值小于1.06时，优先级投资者本金由劣后方保障；
净值大于1.06小于等于1.20的区间，投资者享有出资部分收益的70%，投顾提取30%顾问费。

净值大于1.20的区间，投资者享有出资部分收益的60%，投顾提取40%顾问费。

三、投资者收益测算。