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![跨国公司在中国案例精选[案例]](https://img.taocdn.com/s1/m/21a1e25777232f60ddcca1cb.png)
《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
第二章案例 1当沃尔玛公司在阿根廷的第一家仓储超市开业，在与其竞争对手——法国的超市连锁店家乐福公司相抗衡时，不知不觉地扮演了一个自己颇不适应的角色。
家乐福公司自从1982年入驻阿根廷，至今已经深为人知了，而且目前是阿根廷最大的零售商。
凭着美国人典型的无所有能的自信，沃尔玛公司带着一支美国的经理人队伍和连锁店经营模式进入了阿根廷市场，这种经营模式从底特律到达拉斯一直是富有成效的。
分店的肉食区仍以美国人喜欢的T型肉排为主，而不是阿根廷人更喜欢的排骨、猪后臀;化妆品专柜摆放的仍是鲜亮色彩的胭脂和唇膏，而不是阿根廷妇女更喜欢的淡色或自然色;珠宝专柜在显著的位置上摆着翡翠、宝石、钻石等，而不是大多数的阿根廷妇女更喜欢的金银首饰。
最初的几家分店甚至还设有五金专柜，出售工具和110伏特的电器用具，而阿根廷的电压却是220伏特。
但是，远不止商品上的杂乱，从商店走廊的宽度到地板上地毯的大小都存在着决策失误。
通过不断的探索和失败，沃尔玛公司了解到跟美国顾客不同的是更多的阿根廷顾客习惯于每天购物。
客流量加大，不仅意味着零星交易多，而且意味着走廊看上去总是很拥挤，地板看上去总是脏乱不堪，并且很快就磨损了。
沃尔玛公司的现任领导者不得不承认这一事实。
沃尔玛阿根廷区首席执行官唐纳德C 布兰德说：“刻板地遵循我们的规划并不是明智的。
”1997年7月，沃尔玛进入拉普拉特，避免了重复早期的失误。
走廊比布宜诺斯艾利斯最初的几家分店要宽，地板铺的是耐磨的瓷砖，而不是地毯。
鲜鱼区的器皿由金属变为了陶瓷，这使人回忆起阿根廷传统的鲜鱼市场。
凉亭式的木质酒架代替了金属架，这一变化使之比其他分店的酒的销售量高20％。
改变拉普拉特分店的经营风格，使之适应阿根廷的本土口味，这就意味着用dulce de leche（一种类似糖果的焦糖）使油炸圈饼的口感更滑润;衣架上多摆挂中号的衣服，少挂一些大号的衣服，因为阿根廷人总体上比美国人稍微矮一点，看上去更瘦一点。
沃尔玛竞争案例分析报告报告单位市场营销 1162 报告人员谭 xxx完成时间 2022 年 12 月 18 日一、竞争环境 (4)二、天天低价的战略主题 (4)三、广告 (5)四、分销 (5)五、最新技术的使用 (6)六、建造政策 (7)七、与供应商的关系 (8)沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的协作范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商业环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远! ”沃尔玛还向它的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价的形象。
沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品，用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备，家庭时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品(主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。
到 1994 年，沃尔玛商店的规模从 40000 平方英尺到 180000 平方英尺不等，平均的规模为84000 平方英尺。
各个商店的结构是大体一致的，商店里的光线璀璨，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并且乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意。
在 1993 年，沃尔玛宣布了更换 100 个它的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯通于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给各个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本率先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式传递给了商店的顾客。
折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的本土化与全球化沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。
从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。
这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。
同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。
作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。
接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
羊群效应例子（多案例版）别人没投资过的地方去投资巴菲特曾提出一个闻名的论断：“到其他人已投资过的地方去投资，你是不会发财的。
”40年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，而现在沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，在其他国家还有1088家连锁店。
山姆·沃尔顿创业之初，零售业市场上已经有凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城市，看不起小城镇，认为这些地方利润太小，不值得投资。
但沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，盯住了这一市场空白。
他选定美国小镇为其服务的细分市场，渐渐做大。
沃尔玛的详细策略是以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。
由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐步扩张。
沃尔玛定位精确，充分地利用了小城镇这个被他人遗忘的细分市场，待其他零售商发觉时，沃尔玛的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。
沃尔顿这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且开发了一个前景宽阔的市场。
事实证明，沃尔顿最终成功了。
企业对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应当事先精确地推断该项目的投资价值，而且最好到竞争对手少的地方投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。
只有走自己的路，才有望在竞争激烈的市场中胜出。
无论是投资还是经营企业，我们都要擅长找到自己的财宝增长点。
随大流、一窝蜂往往是赚不到钱的，擅长走自己的路，才更简单成功。
自己指挥自己法国科学家曾经做过一个好玩的试验：他们把一群毛毛虫放在一个花盆的边缘，让它们一个跟着一个，头尾相连地沿着花盆排成一圈。
这些毛毛虫开头沿着花盆爬行，每一只都紧跟着自己前边的那一只，既不敢掉队，也不敢独自走新路。
它们连续爬了七天七夜，最终因饥饿而死去，而花盆中央就摆着它们喜欢吃的食物。
美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。
很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。
这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。
2.统一购货方式。
沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。
目录一、公司品牌介绍 (1)1、沃尔玛的介绍 (1)2、家乐福的介绍 (1)二、营销特点对比 (2)1、沃尔玛的营销特点 (2)2、家乐福的营销特点 (2)三、PEST宏观环境分析 (3)1、政治环境 (3)2、经济环境 (3)1、社会环境 (4)2、技术环境 (4)四、产品SWOT分析 (4)1.沃尔玛的SWOT分析 (4)2.家乐福的SWOT分析 (5)五、营销策略 (6)1.沃尔玛的营销策略 (6)2.家乐福的营销策略 (8)六、营销建议 (9)1、沃尔玛的营销建议 (9)1、家乐福的营销建议 (9)七、总结 (10)一、公司品牌介绍1、沃尔玛的介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
金虎博奕沃尔玛：迂回取胜2004年2月份，太原的居民发现，他们经常买东西的一家快客便利店突然“变脸”，改名为金虎便利店，此后分布在太原市的20多家快客便利店也相继挂上了金虎便利店的牌子。
上海联华快客在进军太原几年后，终因“水土不服”悄然退出市场。
快客走了，但真正的“狼”却来了。
这次金虎的对手不再是唐久、美特好等本地超市，联华等国内企业，而是世界商业零售巨头沃尔玛。
按照一般规律，沃尔玛强攻太原，太原所有的本土超市最终都会遭遇市场失守(不过是程度不同)的困境。
但故事往往朝着人们意想不到的方向发展。
长达3年的“象雀”之战的最后结局却是金虎便利店的市场份额不但没有丧失，反而在快速扩大。
卧底沃尔玛在沃尔玛进入太原以前，金虎靠着本土的优势还真是“不愁吃穿”。
随着沃尔玛的进入，金虎的好日子结束了。
金虎便利副总裁史泰山告诉《当代经理人》，在沃尔玛刚开业的一个月，他就像一个“虔诚”的沃尔玛追随者一样，天天在沃尔玛里转悠，天天在沃尔玛里买一堆东西。
一个月下来，他成为沃尔玛购物最多，也是消费金额最多的顾客。
也就是在这一个月的购物体验里，史泰山摸清了沃尔玛的优势和劣势。
价格便宜，物种齐全是沃尔玛的优势。
可大卖场的面积大、物品多且货物分散，顾客往往转半天也找不到想买的东西，交钱也很不方便，人多时往往要排很长时间的队，本来在便利店5分钟能搞定的事情，到了沃尔玛却需要半个小时，这是沃尔玛的劣势。
所以除非集中采购，否则顾客是不会轻易去沃尔玛买东西的。
再加上田森超市失败(田森也是太原的本土超市，在与活尔玛的竞争中被迫关门)的教训，金虎便利明白和沃尔玛硬碰硬是不行的，需要迂回战术。
大卖场在选址时往往是那些商业氛围浓、人口密度大、消费能力强的地点，所以大卖场不可能无限扩张，总有些地方是不能覆盖到的，便利店可避其锋芒。
明白了这个道理的金虎，开始迅速行动，三个月开了60多家“社区型超市”，发展速度令人瞠目。
如今，金虎便利已经有231家便利店和1个配送中心，并且每月在以6～8家店的速度发展，是山西门店最多的连锁超市，也是长江以北门店最多的连锁超市。
隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规*作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。
在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
布局策略家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。
因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。
深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。
★事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。
到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
业态选择家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场。
这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。
可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
★这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。
顾国建教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。
以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
★事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。
富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。
相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena(一种现代舞)，这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
物流系统家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。
刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。
★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
★在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。
顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。
从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。
★相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。
据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。
在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建教授认为，零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。
供货商关系家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。
事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依*于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。
★据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。
★与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。
据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。
刘鲁鱼在接受记者采访时认为，沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
政府关系家乐福横冲直撞，沃尔玛体面文雅★在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。
早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。
之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。
据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股权为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。
”★事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。
顾国建认为，这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。
这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。
他这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。
★相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。
刘鲁鱼则认为，沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。
与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。
因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大，仅1996年时就达到了20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。
短兵相接狼固然可怕，羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何，无可置疑的是，家乐福已然成为了中国零售业的老大，这可以说是其“凶猛”的市场战果，而在相当一部分人看来，全球老大在中国没有显示出王者的风范，但这也仅是阶段性的战况。
专家提醒，狼并不可怕，羊也并不温顺。
★在经过多年的波折之后，沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京。
据悉，不久，沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心，从目前的态势看，沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领。
据国家经贸委国内贸易局有关负责人透露，沃尔玛目前获准在华开设店铺数已超过了30家，实际在9个城市已开设了22家分店。
