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组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系1. 引言绩效管理是组织设计中至关重要的一环，它可以帮助组织评估员工的工作表现，并与组织的目标和价值观相一致。
而构建一个以价值为导向的绩效管理体系，则是为了确保员工的努力和贡献与组织的价值取向相契合，进一步提高组织的绩效和竞争力。
2. 确定核心价值观和标准组织的核心价值观是指组织理念、文化和道德规范等核心价值观念的总和。
构建以价值为导向的绩效管理体系需要首先明确组织的核心价值观和标准。
这些核心价值观和标准将会成为评估员工绩效的指导原则，并与工作绩效考核指标相一致。
3. 设定绩效评估指标在确定了核心价值观和标准之后，接下来是具体的绩效评估指标的设定。
这些指标应该与组织的目标和核心价值观相呼应，并能够客观地评估员工的工作表现。
常见的绩效评估指标包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作能力等。
在设定绩效评估指标时，应该根据不同岗位的特点和工作内容进行个性化的设置。
4. 建立绩效考核体系建立绩效考核体系是构建以价值为导向的绩效管理体系的关键步骤。
绩效考核体系应该包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
在目标设定阶段，应该将组织的目标和员工的个人目标相结合，确保目标的一致性和可衡量性。
绩效评估阶段应该采用多种评估方法，如自评、同事评估、上级评估和客户评估，综合考量员工的工作表现。
绩效反馈和绩效改进阶段则应该及时给予员工绩效反馈，帮助他们认识到自己的优势和改进的方向，从而实现个人和组织的共同成长。
5. 培养和激励员工构建以价值为导向的绩效管理体系不仅仅是对员工进行评估，更重要的是激励和培养员工的潜力和能力。
在绩效管理过程中，应该注重发现和提升员工的优势，为他们提供学习和成长的机会。
同时，还应该根据员工的绩效结果和贡献程度进行激励，如晋升、奖金、培训等，激发员工的积极性和动力，进一步提高组织的绩效和竞争力。
6. 绩效管理的持续改进构建以价值为导向的绩效管理体系是一个持续改进的过程。
关于我国政府绩效管理立法的思考政府绩效管理全面兴起于20世纪七八十年代，是当代以新公共管理为核心内容的行政改革的重要组成部分。
我国政府也高度重视政府绩效管理工作，并积极推进有关政府绩效管理的理论研究和实践探索。
2005年3月，温家宝总理在《政府工作报告》中首次提出要“加紧研究建立科学的政府绩效评价体系和经济社会发展综合评价体系”。
2008年2月，在中共中央政治局集体学习会上，胡锦涛总书记要求“加强公共服务部门建设，推进以公共服务为主要内容的政府绩效评估和行政问责制度”。
稍后，党的十七届二中全会通过的《关于深化行政体制改革的意见》明确提出要“推行政府绩效管理和行政问责制度。
建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”。
在中央精神指导下，我国一些地方政府和政府部门开始尝试在公共部门推行绩效管理，并且取得了一定的成效。
但是，总体而言，我国的政府绩效管理还处于起步阶段，无论理论研究还是在实践操作上都还不成熟，存在这样或那样的问题，如评估主体单一，评估指标体系设置不科学合理，评估程序和评估方法不规范，评估过程不公开透明，评估结果运用力度差等。
造成这些问题的原因是多方面的，其中重要原因之一就是政府绩效管理立法的缺失。
因此，加快政府绩效管理立法就成为摆在我们面前亟待解决的重大现实问题。
对这一问题展开研究具有重要的理论意义和现实意义。
一、政府绩效管理立法的意义政府绩效管理是一种“融入多种判断价值的工具模式”。
这一概念受诸多因素的影响，至今尚未形成统一的界定。
例如，美国国家绩效衡量小组将其定义为“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”[ 1 ]。
中国行政管理学会联合课题组则认为，政府绩效管理就是“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”[ 2 ]。
传统绩效考核和现代绩效考核的区别引言绩效考核是管理者在评估员工工作表现和个人成就方面的重要工具。
随着管理理论的不断发展和组织环境的不断变化，传统的绩效考核方法逐渐无法满足管理者的需求。
因此，现代绩效考核方法应运而生。
本文将重点讨论传统绩效考核和现代绩效考核的区别，并分析其优点和局限性。
传统绩效考核传统的绩效考核方法通常基于定性和定量指标，重点关注员工在工作中是否达到预期目标和完成任务。
以下是传统绩效考核的特点：1.定性指标：传统绩效考核通常使用定性指标来评估员工的工作表现，例如员工在团队协作、沟通技巧和态度方面的表现等。
2.定量指标：传统绩效考核同时也使用定量指标来衡量员工的绩效，例如完成的任务数量、销售额、利润增长等。
3.周期性评估：传统绩效考核往往以年度为周期进行评估，而且通常只包括一次评估意见的交流。
4.个体取向：传统绩效考核侧重于评估个体的工作表现，忽视团队和组织的整体绩效。
5.过程导向：传统绩效考核更注重考核过程，如员工的工作方法和经验，而非实际工作结果。
现代绩效考核随着组织管理的不断演变，现代绩效考核方法强调全面而客观的评估员工绩效，以下是现代绩效考核的特点：1.多维度评估：现代绩效考核使用多种指标来全面评估员工的绩效，包括工作质量、团队合作、自我成长等多个方面。
2.持续反馈：现代绩效考核不再将评估限制在年度，而是通过定期反馈、360度评估等方式，实现持续性的交流和改进。
3.团队和组织导向：现代绩效考核注重团队和组织的整体绩效，强调协作精神、知识共享和共同目标的实现。
4.结果导向：现代绩效考核更加注重实际工作结果和业绩指标的达成，关注员工对组织的贡献和创造价值。
5.发展导向：现代绩效考核强调员工的个人成长和发展，注重提供培训、辅导和职业发展机会，激发员工的潜力和动力。
总结传统绩效考核和现代绩效考核在方法和理念上存在很大的区别。
传统绩效考核主要关注个体的定性和定量指标，侧重评估员工的工作成果和完成情况；而现代绩效考核更加综合和全面，注重领域评价、团队贡献和员工的个人发展。
管理论坛摘要：随着理论界和企业界的不断探索、实践和发展，绩校管理的重要性已不可质疑，其理念充斥着人们的大脑，深入人心。
那么，接下来被关注的问题就是：建立什么样的绩效管理体系来保障绩效管理正常发挥其应有的卓越效用，以促进企业的发展和成功。
本文以此为出发点，探讨建立以价值为导向的绩效管理体系，试着回答上述问题。
关键词：价值 企业文化 人本思想 绩效管理体系价值是事物(或客体)对人或以人为组成要素的社会群体(或主体)所具有的意义、效应或效果。
它并非是事物自身，而是事物由其内在属性所规定并实际产生了的作用。
因此，价值概念反映的是价值主体与价值客体之间的关系。
就经济领域的价值而言，它反映的是经济领域中各类经济主体同这个领域中的一切经济现象、事件和行为之间的关系。
价值导向则是以价值为出发点，通过对价值内涵与外延的深度把握，选择科学合理的价值观取向为目标和准则，去指导各种行为和实践，并从系统角度调整价值主客体关系。
不同的理论有不同的导向作用。
不同的理论出发点，决定绩效管理体系不同的效用，从而决定绩效管理的不同归宿点。
目前绩效管理的理论导向主要有：“目标导向”、“激励导向”、“监控导向”、“结果导向”、“发展导向”。
本世纪初的管理理念或管理哲学强调“价值导向的管理哲学”，它要求企业的领导人要为股东、顾客、员工以及社会提供价值。
例如股票上升为投资者带来更多价值，环保地生产产品替整个社会带来价值等。
如此，上述其它几种理论导向，在一定程度上缺乏对战略和价值的思考，而以价值为导向的绩效管理体系，则从企业价值、员工价值、顾客价值、社会价值等多维度的价值域出发，作用于相关的宏观、微观主客体，激活价值共赢体系，调整相关价值主客体间的关系，再归宿到价值域出发点，来激发绩效管理体系的最大效用，达到促进企业发展和成功的宗旨。
企业有众多的价值主体，这些价值主体包括企业所有者、企业债权人、企业员工、企业顾客和政府等。
现代意义上的企业与传统意义上的企业差异很大，是多边契约关系的总和。
《公共部门绩效管理》复习题整理资料(附页码)1.政府绩效与结果法(GPRA) (P65)2.公共部门绩效管理目标 1033.公民宪章运动574.公共部门绩效评估的功能 2585.早期内容型激励理论 2226.公共部门平衡计分卡的应用 2667.信息收集实际操作中面临的困境 1868.政府未来的治理模式（P35-49）9.公共部门与私人部门绩效评估标准的差异表现 2610.公共部门绩效管理实施阶段的顺序（答案不太确定） 1711.公共部门绩效诊断的方法 16412.如果将绩效划分为三个层次, 那么这三个层次的绩效是什么（答案不太确定） 613.在公共部门绩效管理中, 一般会将绩效划分为哪两个层面（P28）14.绩效目标制订的具体流程包括 10915.工作分析结果包括两个方面的内容 11416.什么是考评要素(124)17.什么是绩效218.什么公共部门绩效管理2319.什么弹性化政府4520.什么平衡计分卡26721.什么工作描述(115)22.什么标竿管理16523.公共部门实施标杆管理需要进行哪些组织准备工作16624.公共部门绩效指标体系设计应遵循的原则有哪些13325.简述英国公民宪章运动的基本内容及其意义(57)26.试分析标杆管理、质量管理与绩效管理之间的关系(177)27.试述我国公共部门绩效指标体系建立过程中主要存在的问题及其改进的方法（P148）28.公共部门绩效考核中, 360度绩效评估方法存在哪些局限性(P281)29.良好而有效的绩效指标应该具备怎样的特征(P124)30.简要回答你对职务分析的认识（P116）1.政府绩效与结果法（GPRA）p651993年, 面对公众要求强化对政府进行监督和提高政府工作效率的压力, 美国第103届国会通过了此法案, 并将之作为国家财政预算改革的措施之一。
1.《政府绩效与结果法》的主要框架⑴立法目的①对工作结果承担责任, 增强美国人民对政府的信心。
政府绩效管理概述南平市效能办政府绩效是政府管理活动所取得的积极效果，绩效管理是提高政府组织绩效的一套具体操作程序和过程。
政府管理水平的主要评价标准是其工作绩效。
根据绩效标准即效率、效益和质量指标来考核政府工作，是当代行政改革的主要内容之一，对当前的深化行政改革具有重要借鉴意义。
今年省上确定南平市为绩效管理工作联系点。
对什么是绩效管理？本文将介绍政府绩效管理的根本理论、政府绩效管理程序、政府绩效评估的内容与方法，以及提高政府绩效的制度、方法与科学机制，以进一步推动政府管理的标准化和科学化。
关于政府绩效与绩效管理问题一、政府绩效管理1．政府绩效的内涵“绩效〞又称“生产力〞、“业绩〞、“作为〞等，指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或产生的积极效果。
什么是“政府〞？对“政府〞有三种理解：〔1〕广义的政府概念。
政府是国家权力机关的总称，包括立法机关、行政机关和司法机关，这一种理解将政府等同于国家。
〔2〕中义的政府概念。
政府包括行政机关，以及依法成立的各种享有行政权的独立机构。
〔3〕狭义的政府概念。
政府仅指行政机关。
绩效管理中使用广义政府的概念。
联合国对政府的定义：创造公共价值的机关。
政府绩效即政府掌握公共权力的行使公共效劳的工作成就或管理活动所产生的积极效果。
这里的政府既包括政府机关，也包括政府所属的公共效劳部门。
政府绩效具有层次性。
宏观层次的政府绩效涉及整个政府管理活动的成绩和效果，具体表达为政治的民主与稳定、经济开展、人们生活水平持续提高、社会公正、国家平安和社会秩序的改善、文化开展和精神文明的提高等方面。
微观层次的政府绩效是特定的政府机构或公共部门的工作成就或效果，包括经济性、效率、效劳质量、客观社会效果、效劳对象的满意程度等等。
作为地方政府的绩效管理，我们认为侧重的是中观和微观层次的政府绩效。
政府绩效主要指“三E〞：即经济、效率和效益。
也有的学者提出了“4E〞的定义，即增加了“公平〞，还有更多的学者提出增加更多的“E〞，比方“卓越〞、“企业家精神〞、“专业技术〞、“候选者资格〞、“足够〞等等。
绩效管理的取向绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。
遗憾的是，在激烈的竞争中，很多组织要么没有意识到绩效管理的重要性，要么缺乏科学有效的绩效管理方法。
虽然并非十全十美，但与传统的绩效考评系统(PMS)和目标管理(MBO)相比，平衡计分卡方法仍然是有效的多维绩效测评和管理方法。
我国加入WTO以后，市场竞争格局变幻多端，同业竞争日趋激烈。
金融业和国有企业是我国两大尚未完成市场化改革、而又存在很大潜在问题的领域.从整体来分析，这些企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略，缺乏有效的绩效管理。
这是国有企业和金融业缺乏竞争力的关键所在。
从这些企业本身来分析，由于很多企业没有有效的绩效管理体系，没有制定出针对不同部门和员工的明确的绩效指标和期望结果，对企业部门和员工绩效的考核、奖励措施也缺乏科学性，员工的士气、忠诚度和效率受到了很大的制约，从而影响企业整体绩效水平的提高。
一项以保险企业的中层管理人员为对象的关于绩效管理的调查显示：有41%的被调查者认为公司现有绩效考评系统存在较大的问题，更有多达81.5%的被调查者认为，平时的绩效管理比年终的绩效考评更为重要。
由此可见，实施有效的绩效管理是我国企业发展的内在需求。
一、绩效管理的涵义在西方国家中，罗伯特·欧文最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰来管理企业，而美国军方则从1813年开始采用绩效评估。
从历史上来看，绩效评估往往被管理者用作对绩效进行管理的主要手段和工具。
随着管理研究和实践的发展，绩效评估在管理方面的局限和不足凸现出来：它不能对团队和员工在工作过程之中的绩效进行客观公正的评价和审查；缺乏普通员工的参与；缺乏有效的激励机制以对优良的绩效予以肯定。
正是由于绩效评估存在较大的缺陷，传统的绩效评估已经不适应严峻的商业竞争的需要，应该用绩效管理代替每年的例行绩效评估。
事实上，传统的绩效评估只是更广泛的绩效管理过程的一个组成部分。
雷蒙德·A·诺依等(1999)将绩效管理定义为管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的这样一个过程。
绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来说，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。
科学有效的绩效管理系统具有哪些功能，系统如何运作以保障组织目标的实现，是值得深入探讨的问题。
要探讨这个问题，首先应该清楚绩效管理的过程模型。
图1是组织中的绩效管理模型(雷蒙德·A·诺依等，1999)。
在绩效管理的过程中，组织内员工的个人特征，如技能、能力等要素是组织绩效的原材料和基础，组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，通过一系列有目的的个人行为，最后达到客观的组织绩效结果。
在这个绩效管理组织系统模型中，非常重要的一个组成部分是组织目标。
组织目标通过影响个人特征、个人行为和客观结果，确立其在绩效管理中的核心地位，这种核心地位要求绩效管理系统确保组织内的所有活动都支持组织战略目标的实现。
环境限制在绩效管理过程中也发挥重要作用，企业本身的文化、企业内部的资源和外部的机会、威胁等环境约束都对个人特征、个人行为产生影响，从而影响组织的绩效水平。
这种影响是由多方面的原因造成的，黄同圳和杨香容(2002)的研究认为，除了公司本身特性之外，公司的培训力度和人力资源管理模式对组织绩效产生的影响最为重要。
根据绩效管理过程模型可以得出，有效的绩效管理系统必须在环境约束条件下，根据组织战略目标，对组织内员工的个人行为进行科学地组织和有效地引导。
那么，有效的绩效管理系统应该具有哪些基本结构呢？二、绩效管理系统基本架构研究发现，有效的绩效管理系统应该能够对下面五个方面的内容进行有效的管理：组织的远景目标；组织的战略、规划、过程和活动；组织绩效指标和水平；组织的激励制度以及保证组织学习的绩效控制机制。
绩效管理系统着眼点和最终目的是组织的远景目标。
这些远景目标不仅仅局限于财务目标，应该包括所有利益相关者所关注的、对组织未来的整体成功至关重要的所有目标。
当然，对组织本身来说，相关利益者的重要性是不同的，不同目标的重要性也有所小同。
尽管如此，绩效管理系统必须能对组织所有的目标是否实现进行有效的测量和评估。
绩效管理系统应该阐明组织为了实现远景目标所采取的战略和规划。
这些战略和规划的实现必须依赖于特定的过程和活动，组织对这些过程和活动的测量和评价是绩效管理系统的重要内容。
在绩效管理系统中，有了特定的战略和规划以及采取的相应的过程和活动，组织必须为这些过程和活动设定科学合理的绩效指标和应该达到的绩效水平，这是对组织活动进行控制的基准。
根据设定的基准，绩效管理系统能够评估出组织内各部门和员工是否达到了相应的绩效水平，然后根据这些评估结果对部门和个人进行相应的奖惩(主要是薪酬制度和员工职业发展规划等)，因此相关人力资源制度也是绩效管理系统非常重要却常常被忽视的内容。
绩效管理系统最重要的功能是绩效控制能力。
绩效管理系统对组织活动过程中产生的信息进行收集、处理，不断调整、改进绩效管理系统的战略规划、绩效指标以及相应的激励机制，比如建立学习型团队、强化员工参与等等，以确保组织在不断总结经验教训中改善绩效水平，达成预先设定的目标。
由此可见，绩效管理系统内部功能模块会时常调整和改变，这些调整和改变可能是由于内部绩效水平出现偏差引起的，也有可能是外部环境的急剧变化引起的，从而引起组织远景目标的相应调整和改变。
调整和改变的原因是什么不重要，重要的是，引起调整和改变的有效信息流是如何获取的，因此，对绩效管理过程中的信息进行采集和处理的管理信息系统的作用是非常巨大的。
上面探讨的关于绩效管理系统基本架构的五个内容从管理学的角度单独来看，已经不是很新鲜了，很多年前就有大量的、成熟的理论和应用实践。
但是，把这五个基本内容组合到一起，就构成了一个面貌全新的、能够全面实现绩效管理的有机整体。
这个有机整体的不同内容有很强的关联性，当某一部分发生改变时，必然会影响到其它部分。
当然，将这样一个有机整体称为绩效管理系统的基本架构，并不是要建立一个绩效管理的固定模型，而是从功能角度描述绩效管理系统的管理职能和作用流程，提供一种能够从整体角度全面管理和提高组织绩效的思维框架。
有了上面的绩效管理系统基本架构的探讨，有必要重新认识绩效管理和绩效评估这两个概念的不同之处。
Michel J．Lebas(1995)认为，绩效评估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了组织选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。
而绩效管理是一种由绩效评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的基础上进行决策和改进，绩效管理先于绩效评估并且紧随绩效评估之后。
因此，在一个重复进行的循环中，绩效管理和绩效评估是不可分割的，它们互为先行或者互为后续。
绩效评估和绩效管理的这种关系要求组织的目标能够被分解成可测量和评估的战略和活动内容(战略和活动与组织的目标有内在联系)，在对这些战略和活动实施有效的绩效管理的基础上，实现组织的目标。
平衡计分卡(Balanced Scorecard)就是这样一种绩效管理方法。
三、绩效管理方法——平衡计分卡(Balanced Soorecard)早在1990年，哈佛商学院的卡普兰(Kaplan，R．)和诺顿(Norton，D．)教授就创立了平衡计分卡方法。
从本质上来说，平衡计分卡方法是一种多维绩效测量与管理的平衡方法，它着重强调组织的绩效管理与战略目标的紧密联系。
平衡计分卡方法认为，财务目标对组织的生存发展固然重要，但是组织的生存和发展并不全然依赖于财务目标的实现，还依赖于在顾客、内部流程和长期的可持续能力发展等方面的良好绩效。
因此，组织绩效内容源于四个战略角度：财务、顾客、内部流程以及学习和成长。
组织应该从这四个角度分别测量，以评估整体绩效。
要准确评估整体绩效，被测量的绩效要素必须全面具体，但是在实际测量评估时却很难实现这一点。
因此，被测量的绩效要素必须是那些对企业持续成功、至少是生存至关重要的绩效要素。
由此分析，组织所采用的战略规划和其选择的绩效要素之间必然存在紧密的联系。
上文讨论了绩效管理的基本架构，下面将从绩效管理的角度，审视平衡计分卡方法的涵义和内容，并对其做一些试验性的扩展和改正，从而为平衡计分卡方法在绩效管理方面的具体应用扫清障碍。
当然，对平衡计分卡方法的这些看法仍有待于实践验证。
平衡计分卡方法最主要的优势是，它强调组织的绩效测评和事业单元战略之间的紧密联系。
这种紧密联系体现在四个平衡的战略角度，而每个战略角度代表了不同的利益群体。
财务目标代表股东利益，顾客目标代表顾客利益，内部业务流程和学习与成长代表的是员工的利益。
其余的利益相关者如供应商、政府、社区以及环境等受到的关注较小。
但是，卡普兰和诺顿声称这不是利益相关者方法，股东仍然是平衡计分卡方法最为关注的利益群体。
实际上，平衡计分卡在某种程度上确实是一种利益相关者方法，这也是平衡计分卡技术的主要优势之一。
从这个角度来看，如果其他利益相关者如供应商、政府、社区等都被纳入受关注的视野，平衡计分卡方法或许会更为成功。
平衡计分卡方法认为，每一个战略角度都应该有具体的绩效指标。
显然，这些绩效指标中的某些指标必须能够代表组织运作的主要绩效结果，而另外一些指标应该能够具体表现组织为了实现战略目标是如何运作的。
也就是说，有些指标是体现结果的，另外一些指标则是衡量过程和方式的。
很遗憾，在有关平衡计分卡的文献中，几乎没有方式和结果应该如何有机地联系在一起的论述，可是财务目标、顾客目标却被想当然地认为是结果指标，而内部业务流程和革新与学习被认为代表了实现财务和顾客目标的方式。
很显然，这是一种思维上的过度简化。
更令人困惑的是，有些简化思维认为训练有素的员工(革新和学习战略角度)会改善设计中的内部流程，而不断改进的内部流程会促成更高的客户满意度，从而实现股东财富最大化的目标。
这种似是而非的因果链条过度简化了实际情况，把本来多维的平衡看作是单一维度的平衡。
而实际情况是，平衡计分卡重在“均衡”，只有图2绩效管理系统中的HRMS模块操作界面多个战略角度的均衡，组织才能取得全面成功。
因此，从绩效管理的角度来看，从多个均衡战略角度出发，合理设计绩效指标之间的方式一一结果关系对于绩效管理系统的有效性至关重要。
平衡计分卡方法对于如何为不同战略角度的绩效指标设定合理的目标值也语焉不详。
虽然分解绩效目标、设定合理的目标值是现实中很困难的事情，但是对于平衡计分卡在绩效管理上的成功实施是很重要的，应该得到应有的关注。
同样的，人力资源激励体系的内容也没有得到应有的关注，如果员工的薪水和奖金没有因为在平衡计分卡的实施过程中的优良表现而增加，平衡计分卡的实施和推广就有危险了。
