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部门职能确定及岗位说明书实用部门职能的确定及岗位说明书实用随着现代企业组织规模的增大，为了有效地完成组织任务，必须通过分工、协调和授权来明确各职能部门与个人的职责范围，做到无人做决策，多人参与实施。
对于企业而言，部门职能的确定和岗位说明书的实用是非常重要的。
一、部门职能的确定部门职能是指各职能部门的职责和任务。
部门职能的确定是企业建立科学组织体系的前提之一，也是企业实现战略目标和经营目标的重要依据。
1.确定部门职能的原则（1）目标导向原则。
部门职能应该是以实现企业目标为导向的。
（2）分工原则。
部门职能的确定应该依据分工原则，即按照不同的工作特点来设置职责和任务。
（3）协调原则。
部门职能的设置应该是相互依存，相互制约、协调与合作的。
（4）全面性原则。
部门职能应该体现全面专业化，既要专业化，又要全面。
2.确定部门职能的步骤（1）确认企业战略目标和经营目标。
（2）根据战略目标和经营目标，确定需要建立的职能部门。
（3）对各职能部门进行分类和评估，包括人力资源、财务、市场、研发、运营等方面，以确保其专业性与协调性。
（4）根据分工原则，对各职能部门的职责和任务进行定义和划分。
（5）对各职能部门进行组织结构的设计，并建立职能部门间的协作机制。
3.部门职能的调整随着社会环境的变化和企业战略目标的调整，就需要对部门职能进行调整。
调整的过程可以按照以下步骤进行：（1）确认需要进行调整的部门职能。
（2）进行职能分析，确定调整目标。
（3）重新制定部门职能与组织结构。
（4）组织内部沟通，对员工进行调整交流。
（5）建立新的部门职能与组织结构的执行机制。
二、岗位说明书实用岗位说明书是企业用来规范员工工作职责和权利的标准文件，是管理者指导员工工作的重要依据。
岗位说明书能够有效地规范员工的行为，树立员工的意识，促进岗位和企业的共同发展。
1.制定岗位说明书的原则（1）人性化原则。
岗位说明书应该从员工的实际工作出发，合理分配工作量，合理制定工作任务，让员工感到合理、公正和有尊严。
岗位体系设计及工作分析岗位是人力管理组织管理最小单位，岗位体系是人力资源管理的基础。
根据战略定岗模型，岗位设计的内容包括岗位职责和工作环境两大要素。
组织对岗位设计还应考虑员工的发展、技术革命、企业管理方式、劳动条件、工作环境等因素，最终实现企业位得其人，人尽其才，人事相宜，优化和完善人力资源配置。
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作，得到公司岗位序列、岗位层级设置，岗位设置方案以及岗位说明书。
一、什么是岗位体系？岗位体系是一种战略性人力资源管理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、划分岗位层级、进行岗位设置、岗位体系描述与管理四个步骤。
1、划分岗位序列岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称，其划分要依据公司战略，同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分，通常情况下，每个企业都会有高层管理序列、中层管理序列、业务岗位序列、职能管理序列、技术工人序列及操作工人序列等。
一些规模较大组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等；将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
2、划分岗位层级一个组织有多少层级，意味着有多少层汇报关系，这直接影响着组织的效率。
组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。
组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大，组织层级就可以减少。
划分岗位层级要考虑现有人员状况，同时预留未来发展空间。
•提示由于信息系统的广泛采用，以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要，随着管理技能的提高以及信息系统的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趋势。
岗位说明书编写说明注:每一份岗位说明书的编写必须按照以岗位为导向的原则，因事设岗，所列之岗位职责每个岗位的设立必须无合公司当前发展状况及未来2~3年内的发展规划，必须是单人操作为满负荷的，工作量是饱和的。
每一个岗位必须有一份岗位说明书，各岗位之间需要有明显的差异性，同类型的工作仅拟定一份岗位说明书。
1、基本信息：职位基本信息也称为工作标识。
（1）职位名称:须能体现该职位的主要工作职责.(例:人力资源开发专员）（2）所属部门：岗位在哪一级的部门就列举到哪一级部门为止（例：人力资源开发专员列入人力资源部）（3）直属上级:直接对自已进行工作指导与管理的上级管理人员。
填写格式为：直属上级所在岗位称谓+职位（例：人力资源专员的直接上级栏填:人力资源部经理）（4）编制日期：最后编制及修改时的日期2、工作关系：(并绘制该岗位的间接上级、直属上级以及直属下级构成示意图）内部关系：该职位履行职能时需要发生各类关系的公司内部部门或岗位，例：（计财中心市场财务：内部关系:1、招商部、普药部2、客户服务部）外部关系：该职位履行职能时必须要与之联系的公司以外的单位或实体。
例：（总裁办行政内勤：1、工商局2、印刷厂3、订票中心4、各星级酒店等)3、职位意义：用一至两句话简单、准确地说明该岗位存在的意义及其对整个公司经营成果的独特贡献.对职位意义的表述不应包括实现该目标所需的具体执行过程。
重点描述从事该岗位的工作所体现的价值。
4、任职资格：包括教育背景、工作经验、技能技巧、培训经历四个部分。
四个部分中包含有基本任职条件、核心任职条件、辅助任职条件三个部分，各占比重不同。
基本条件是从事该岗位的最基础的条件，体现为只要有这个条件既有了从事该岗位的基础;核心任职条件指从事该岗位所要求具备的各种行为能力和相应能力等级；辅助任职条件指从事该岗位的一些辅助的、有利于工作的一些行为能力和相应能力等级。
（例:担任总裁办部行政助理的教育背景，基本的条件是大专以上学历，核心任职条件是文秘、行政或经济相关专业毕业,辅助条件是心理学、经济学）（1）教育背景:从事该岗位工作的学历要求。
电商公司组织机构和部门岗位职能设置说明完整版（全套组织架构设计）1.总经理办公室总经理办公室是电商公司的最高决策机构，负责公司的决策制定、战略管理和资源分配等工作，其中包括总经理、副总经理、秘书、助理和顾问等职位。
总经理办公室的主要职能是制定和执行公司的发展策略，并推动各部门之间的协作和合作，确保公司的目标能够顺利实现。
2.综合管理部综合管理部负责公司的日常管理工作，包括人力资源管理、办公设施管理、行政事务管理等工作。
在综合管理部中，通常设有人力资源部、行政部和财务部等部门，每个部门都有相应的职能和工作内容。
-人力资源部负责招聘、培训、绩效管理和员工福利等工作。
-行政部负责公司的行政事务管理，包括办公设施管理、物流管理和供应链管理等。
-财务部负责公司的财务管理工作，包括财务报表的编制、预算管理、税务管理等。
3.销售与市场部销售与市场部负责公司的销售和市场推广工作，包括产品定价、销售渠道的开发和管理、市场营销策略的制定等。
在销售与市场部中，通常设有销售部和市场部等部门。
-销售部负责产品的销售工作，包括销售目标的设定和销售渠道的管理等。
-市场部负责市场调研、竞争分析、品牌推广和广告宣传等。
4.技术与研发部技术与研发部负责公司的技术开发和产品研发工作，包括网站和移动应用的开发、产品设计和技术支持等。
在技术与研发部中，通常设有技术开发部和产品研发部等部门。
-技术开发部负责公司网站和移动应用的开发和维护工作。
-产品研发部负责新产品的研发和产品功能的改进等。
5.运营部运营部负责公司的日常运营工作，包括订单处理、物流配送、售后服务等。
在运营部中，通常设有订单处理部、物流配送部和售后服务部等部门。
-订单处理部负责接收和处理客户订单，确保订单能够及时准确地完成。
-物流配送部负责商品的仓储和配送工作。
-售后服务部负责处理客户的投诉和退换货事宜等。
以上是电商公司组织机构和部门岗位职能设置的一个完整版说明，不同公司可能会根据具体的情况进行适当的调整和变更。
（岗位职责）岗位说明书填写说明黄河上游水电开发有限责任公司岗位说明书编写说明根据中国电力投资集团公司文件《关于开展集团公司工资制度改革试点工作的通知》（中电投人资〔2008〕113号）精神，为了保证黄河公司工资制度改革试点工作的顺利进行，为领导决策提供依据，决定安排各试点单位编写《岗位说明书》（模板见附件），请各单位根据公司工作布置积极组织，认真编写，现将《岗位说明书》编写要求说明如下：壹、概念、重要性及用途1.什么是岗位说明书：岗位说明书，是人力资源管理中最为重要的文件之壹。
是于工作分析基础上，对岗位信息、任职资格、职责、权限等进行描述的成果文件。
2.重要性•阐明于公司内谁应该负责什么工作•有助于于职者了解该岗位的责任•帮助管理阶层分析且改进公司的组织结构•作为岗位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础3.用途•为公司人力资源规划、人员招聘及甄选、人员任用及配置提供依据；•为企业薪资调查、薪酬结构调整、绩效评估提供依据；•为企业做好员工培训和发展、职业规划提供依据；•为企业工作评价、职位分类、目标管理计划、工作流程分析、组织研究提供依据。
二、岗位说明书编写流程号字填写1.基本信息◆单位名称：公司全称（和公章相壹致）◆岗位名称：明确、具体，填写公司规范的岗位名称，不能使用含糊、通称之名称。
◆隶属部门：岗位所于部门◆岗位定员：该岗位定员数◆直接上级：该岗位直接上级的岗位名称◆直接下属：该岗位直接下属的定员数◆工资等级：留空白，由人力资源部门填◆岗位代码：按照岗位编码规则（附件）自行编制◆批准人：留空白，由人力资源部门填◆批准日期：留空白，由人力资源部门填2.岗位工作概述工作概述是说明该岗位于整个组织中的地位和作用，于什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，通常用以下方式撰写：也能够撰写为：例子：例壹：营销总监目的：为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，范围：于公司的营业发展方向和产品政策指导下，包含动词的主要工作活动：制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
密级：XX集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录第一章职位管理手册使用说明 (5)1.1职位管理的理念 (5)1.2职位管理手册的使用范围说明 (5)第二章职位管理体系的定义与架构 (6)2．1职位管理基本原则和关键定义 (6)2．1．1职位管理的范围 (6)2．1．2职位管理的目标 (6)2．1．3七个基本定义 (6)2．2职位分类及管理 (7)2．2．1职类的划分 (7)2．2．1．1管理类（M类）职位 (7)2．2．2职群（Function）的划分 (10)2．2．3职种（Sub-function）的划分 (12)2．2．4职衔的划分 (16)2．2．5职等的划分 (16)第三章职位管理的内容 (19)3.1职位管理的框架 (19)3.1.1职位分析 (19)3.1.2职位描述 (19)3.1.3职位评估 (19)第四章职位的增设、变更和取消 (21)4.1职位增设 (21)4.2职位变更 (22)4.3职位取消 (23)第五章职位管理流程和周期 (23)5.1职位产生流程 (23)5.2职位变更流程 (24)5.3职位取消流程 (25)5.4职位管理周期 (25)第六章职位管理体系的应用 (26)6.1新员工入职 (26)6.1.1新员工定级 (26)6.1.2 新员工转正 (27)6.2员工调动/晋升管理 (28)6.2.1 一般员工调动/晋升 (28)6.2.2 管理类人员的调动/晋升........................................................ 错误!未定义书签。
6.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作.................................................. 错误!未定义书签。
6.4员工离职 (29)第七章职位管理监控指标分析 (32)第八章职位体系管理的组织和职责 (33)第九章附则 (34)第一章职位管理手册使用说明1.1职位管理的理念⏹结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。
总经理岗位说明书怎么写一、岗位概述总经理是公司最高决策和管理层级的核心职务，负责公司的整体战略规划、组织架构设计以及日常运营管理。
总经理需要具备卓越的领导力、战略眼光和协调能力，有效地推动公司的发展和实现业务目标。
二、岗位职责1.制定公司战略：根据市场状况、行业动态和公司实际情况，制定公司发展战略和中长期目标，并确保战略的顺利实施。
2.管理组织架构：设计和优化公司的组织架构，合理配置各级管理人员和员工，建立激励机制，提高组织效率和绩效。
3.领导团队：组建高效的管理团队，明确各级管理人员的职责和目标，进行团队培训和发展，提升团队的执行力和协同效应。
4.控制和协调业务运营：监督各部门的运营状况，通过合理的资源配置和业务流程优化，确保公司业务的高效运转和成本的控制。
5.开拓市场和拓展业务：开展市场调研，积极寻找新的业务机会和拓展渠道，推动公司业务的持续增长和扩张。
6.维护与政府和合作伙伴的关系：与政府部门和合作伙伴建立稳定的合作关系，处理各类商务事务和政府关系，保障公司的合法权益和利益最大化。
7.监督公司财务状况：负责监督公司的财务状况和资金流动，确保公司财务指标的合规和稳定。
8.建设企业文化：积极塑造和宣传公司的企业文化，提高员工的归属感和凝聚力，营造良好的工作氛围和企业形象。
三、任职资格1.学历要求：本科及以上学历，管理类或相关专业优先。
2.工作经验：具备8年以上相关行业或岗位经验，有较强的管理和领导经验。
3.知识技能：熟悉相关企业管理理论和现代管理方法，精通市场营销、财务管理、人力资源等领域知识，具备卓越的领导力和团队管理能力。
4.专业素质：具备良好的沟通、协调和决策能力，具有较强的商业敏锐度和市场洞察力，能够解决复杂问题和推动企业发展。
四、工作条件1.工作时间：根据需要，需要适应长时间工作和出差。
2.薪资福利：根据个人能力和工作贡献，提供具有竞争力的薪资和丰厚的福利待遇。
3.职业发展：提供广阔的职业发展空间和晋升机会，为个人提供持续的培训和专业能力的提升。
外贸公司的平面设计的岗位说明书外贸公司平面设计师岗位说明书一、基本信息岗位名称：外贸公司平面设计师所属部门：设计部直接上级：设计部经理工作地点：公司办公区域二、岗位职责1. 负责公司对外宣传资料的设计工作，包括但不限于公司网站、宣传册、海报、展板等。
2. 根据客户需求和公司品牌战略，进行创意构思和视觉表现，提出设计方案并执行到位。
3. 与市场部门紧密合作，理解市场推广需求，确保设计内容的准确性和创新性。
4. 定期对设计流程和效果进行评估和优化，提高设计质量和工作效率。
5. 跟踪设计趋势，不断学习和吸收新的设计理念和技术，提升设计水平。
三、任职要求1. 大专及以上学历，设计类相关专业优先。
2. 熟练掌握Photoshop、Illustrator、InDesign等设计软件。
3. 具备良好的审美能力和创意思维，能够独立完成设计项目。
4. 具有较强的沟通能力和团队协作精神，能够承受工作压力。
5. 有相关工作经验者优先考虑。
四、福利待遇1. 具有竞争力的薪资水平和年度奖金。
2. 完善的社保和五险一金体系。
3. 法定节假日休息和带薪年假。
4. 定期举办员工培训和团队建设活动。
5. 舒适的办公环境和团队氛围。
五、工作流程1. 设计任务接收：市场部门提交设计需求，设计部经理审批后分配给指定设计师。
2. 初步构思：设计师根据需求进行初步构思和草图绘制。
3. 方案修订：设计师根据客户反馈进行方案修订和完善。
4. 最终确定：客户确认设计方案后，设计师完成最终稿件并提交给客户。
5. 设计总结：设计师提交设计总结报告，分析设计过程中的问题和改进措施。
六、能力提升1. 参加公司组织的设计培训课程和学习资源。
2. 关注行业动态和设计趋势，定期分享和交流。
3. 主动寻求外部合作机会，提升个人设计能力和影响力。
4. 鼓励团队成员之间的知识分享和技能提升。
外贸公司的平面设计的岗位说明书（1）外贸公司平面设计师岗位说明书一、基本信息岗位名称：外贸公司平面设计师所属部门：设计部直接上级：设计部经理工作地点：公司内部二、岗位职责1. 负责公司产品、宣传资料等平面广告的设计工作，包括但不限于LOGO、海报、宣传册、展板等。
公司定岗定编、岗位定员管理办法一、范围1、本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。
二、术语与定义1、定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。
2、岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。
三、管理职能1、人力资源部负责公司机构的设立、调整。
2、人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。
3、各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。
四、管理内容与要求1、定岗定编和岗位定员的原则：1-1任务目标原则：以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。
在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。
1-2命令统一原则：在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。
1-3权责对等原则：在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。
精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。
在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。
2、岗位分类3、定岗定编3-1定岗定编的工作流程根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。
第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。
第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。
岗位说明书模版和填写说明文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]附件1：工作职责填写常用词一. “工作依据”常用词法律、法规、原理、政策、战略、指导、指示、模型、方法、技术、体系、做法、程序、条件、标准二. “工作内容”常用动词1、针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护、管理3、关于某项工作（指挥的角度）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、关于某项工作（执行的角度）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议5、关于某项工作（协调的角度）：配合、磋商、协同、协商、交涉6、其他：确保、提供、保证、满足…的要求、出售、限制、代表三. “工作目的”常用词市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全附件2：能力素质要求1、信息收集能力：围绕工作的需要，通过与多种渠道接触，关注直接或间接相关信息，并进行收集和整理的能力；2、计划能力：根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，和对工作任务优先顺序的安排，制定出具体的具有可操作性的行动方案的能力；3、战略规划能力：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并指出如何配置各种资源以实现发展目标的能力；4、前瞻性思维：也称为预见能力，指的是保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化，并提前做好准备的能力；5、决策能力：对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施时机，并勇于承担决策风险的能力；6、口头表达能力：通过语言、肢体动作等方式，流畅地表达自己的意见、看法或见解的能力；7、书面表达能力：根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁和完整地传递信息的能力；8、倾听能力：聆听并且理解他人的言语，并迅速领悟其中所传递的信息的能力；9、反馈能力：指对他人的行为和语言表示认同、否定或提出建议、意见等的能力，以及接受来自他人的积极或消极的反馈的能力；10、多样性导向：指同具有不同的观点、习惯、背景、文化、信仰、种族等的人共处、交往和合作的能力；11、人际理解能力：指能通过聆听、观察、引导诉说等方法，对他人观点、需求、感情及行为表示理解的能力；12、组织协调能力：在组织内根据任务的重要程度、紧急程度以及工作目标需要，配置和调动资源，在实施过程中，能够协调各方面关系和调动各方面的积极性，并及时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力；13、合作能力：与他人一起相互配合，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力；14、授权能力：指将工作职责与职权赋予下属，从而激发下属潜能，提升管理效能，同时能够控制授权风险的能力；15、指导能力：帮助下属面对和处理面临的问题和困难，提高其工作绩效的能力；16、激励能力：指激发、引导和维持他人的工作热情，保证组织预定目标的实现的能力；17、目标说服力：通过运用资料、具体范例、数据事实和演示图表以及证明过程等来支持自己的观点，或通过个人影响力来施加影响，以使对方接受自己的观点，或使对方产生预想的行为的能力；18、关系建立力：与有助于完成工作目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能力；19、责任感：认识到自己的工作对组织的意义，恪尽职责，顾全大局，把实现组织目标和个人目标结合在一起的观念；20、坚持力：指个人坚定不移地沿着既定的目标前进，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持完成工作任务；21、自我控制能力：是指人在受到各种强烈的冲击（主要是情绪上的）时，保持冷静，控制负面情绪和消极行动，继续完成工作任务的能力；22、自信力：是指一个人相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念；23、自我发展能力：通过自己有计划学习和实践，增加学识、提高技能，获得有利于未来发展的能力；24、组织承诺：个人行为和组织行为保持一致，将个人发展和企业发展融合在一起，并积极实现组织目标的能力；25、自我认知能力：指正确分析自我和认识自我的能力；26、分析能力：通过对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及相关性研究等过程，对现象产生的原因或可能发生的结果做出判断，从而把握事物本质的能力；27、判断能力：是指把掌握的各种信息综合在一起，用某种标准对掌握的信息进行分析，并进行有效鉴别的能力；28、主动性：指个人在工作中自觉地投入较多的精力；善于发现和创造新的机会；提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效的能力；29、适应力：指易于融入不同环境，有效开展工作的能力；30、创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力；31、应变能力：对各种突发情况迅速做出反应，很好地控制局面的能力；32、问题解决能力：能用灵活、有效的方式解决各种问题、矛盾和冲突的能力；33、压力管理能力：在压力存在或危机出现的情况下，保持冷静和精力集中，仍能按部就班进行工作的能力；34、时间管理能力：有效地支配和平衡时间的能力；35、成本意识：指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，力争减少投入和增加产出的观念；36、质量导向：把客户的要求作为指导生产和服务的努力方向，确保向客户交付符合规范和要求的成果；37、安全导向：是指能意识到工作行为、决策等方面存在的危险和风险，并尽可能将它们的影响降至最小的能力；38、技术应用能力：是为了解决实际工作中的问题，将本专业技术灵活和运用到工作中并总结经验的能力；39、客户导向：指的是通过多种方式了解客户（涵盖外部客户和内部客户）的真实需求，关注客户利益，不断改进服务，竭尽全力为客户服务和创造价值的观念；40、商业意识：关注市场、客户和竞争对手的状况，寻找商业机会和谋求企业利益最大化的意识。
战略导向的岗位设计及业绩评价一、引言在现代企业管理中，战略导向的岗位设计及业绩评价是企业发展和人力资源管理的重要组成部分。
战略导向的岗位设计可以帮助企业确定和规划各个岗位的功能、职责和要求，使行为与企业的战略目标相一致。
同时，战略导向的业绩评价可以有效地评估员工在岗位上的绩效，为企业提供有针对性的激励和发展方案。
本文将介绍战略导向的岗位设计和业绩评价的相关概念和重要性，并提供一些实践建议和案例分析，以帮助企业更好地进行人力资源管理。
二、战略导向的岗位设计2.1 定义战略导向的岗位设计是指根据企业的战略目标和需求，对各个岗位的功能、职责和要求进行明确和规划，以确保员工在工作中能够发挥其最大的潜力和价值。
战略导向的岗位设计通常需要综合考虑企业战略、组织结构、流程和员工能力等因素。
2.2 目标和原则战略导向的岗位设计的目标是使企业的各个岗位能够支持和实现战略目标，提高组织绩效和竞争力。
在进行岗位设计时，需要遵循以下原则：•一致性原则：岗位的功能、职责和要求与企业战略一致，能够有效地支持战略实施。
•可行性原则：岗位设计应考虑员工的能力和资源的限制，不能过分超越员工能力范围。
•灵活性原则：岗位设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和战略调整。
•明晰性原则：岗位设计应清晰明确，员工能够清楚了解自己的职责和要求。
•整体性原则：岗位设计需要综合考虑组织结构和流程等因素，构建一个协调有序的工作体系。
2.3 战略导向的岗位设计步骤战略导向的岗位设计通常包括以下步骤：1.战略分析：分析企业战略，理解企业的长远目标和发展方向。
2.组织结构设计：根据战略目标，设计适合的组织结构，建立各个岗位的层次和关系。
3.职责分析：对各个岗位进行职责分析，明确岗位的功能和职责。
4.要求确定：确定各个岗位的要求，包括技能、知识、能力和经验等方面。
5.岗位描述和说明：编写岗位描述和说明，清楚地介绍岗位的职责、要求和工作条件等。
6.沟通和反馈：与员工进行沟通，了解他们的理解和反馈，做出必要的调整和改进。
岗位名称所在部门直接上级直接下级战略规划专员战略规划部战略规划部主管岗位编号所辖人数本岗位人数备注协助战略规划部主管制定集团公司的发展战略规划，中长期经营计划，利润分配方案和弥补亏损方案，综合计划并执行实施。
相关行业协会政府机构战略火伴竞争对手合作公司等战略规划经理战略规划主管战略规划专员内部集团总经理集团各部门及相关人员集团各项目及相关人员1、配合领导组织制定集团公司的中、长期发展战略。
配合战略部主管2、在战略方案得到批准后，执行具体实施工作。
制定集团公司的3、负责组织对战略规划进行诊断、修改，以使公司适应不断变化的中、长期发展规环境划4、采集、整理各种与经营业务相关的信息和数据5、为集团公司各单位和职能部门制定分战略提供匡助制定集团公司的 1、协助部门主管制定集团公司的中长期经营计划并实施外部中长期经营计划2、协助部门主管制定集团公司利润分配方案和弥补亏损方案并实施3、协助部门主管制定集团公司综合计划并实施1、及时分析市场，研究行业，为集团未来的战略发展提供信息支持2、完成上级领导交办的其他工作权限一：对集团公司战略规划的制定有建议权权限二：对公司投资战略方向和具体资本运营项目的建议权权限三：对集团公司战略发展部工作计划的拟定权集团各部门及相关人员、集团各项目及相关人员相关行业协会、政府机构、战略火伴、竞争对手、合作公司等大学专科及以上，规划相关专业3 年以上工作经验， 1 年以上工作经验熟悉战略制定的流程，了解相关的管理知识战略发展、企业规划、管理知识培训等计算机水平:熟练使用 windows 系列和Ms office 系列,能熟练使用财务软件具有较强的规划能力、判断能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力正常工作时间，偶尔加班办公室计算机、电话、传真机、打印机、 Internet/Intranet 网络岗位名称所在部门企划专员战略规划部岗位编号所辖人数直接上级企划部主管本岗位人数直接下级备注协助企划部主管制定品牌战略，并进行市场推广，扩大公司的产品知名度，实现公司销售目标。
第六篇战略导向岗位设计第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系 ....................... - 1 - 第一节岗位设计概述.................................................. - 2 -一、岗位和岗位研究的概念....................................... - 2 -二、岗位研究的作用 ................................................ - 2 -三、岗位研究方法.................................................... - 6 -四、岗位研究相关概念 ............................................. - 8 -五、岗位研究的产生和发展..................................... - 10 -第二节岗位设计与战略的关系 ................................... - 14 -一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系............... - 15 -二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系............... - 16 - 第二十七章岗位调查..................................................... - 17 - 第一节岗位调查的目的和容....................................... - 17 -一、岗位调查的目的 .............................................. - 17 -二、岗位调查的容.................................................. - 18 -第二节岗位调查的方式和方法 ................................... - 18 -一、岗位调查的方式 .............................................. - 19 -二、岗位调查表设计 .............................................. - 20 -三、工作日写实..................................................... - 22 -四、测时 .............................................................. - 27 -五、工作抽样法..................................................... - 28 - 第二十八章岗位分析..................................................... - 29 - 第一节岗位分析的概念和历史 ................................... - 29 -一、岗位分析的概念 .............................................. - 29 -二、岗位分析的作用 .............................................. - 30 -三、岗位分析的历史 .............................................. - 31 -第二节岗位涵分析 ................................................... - 34 -一、岗位名称分析.................................................. - 34 -二、岗位任务分析.................................................. - 35 -三、岗位职责分析.................................................. - 35 -四、岗位关系分析.................................................. - 36 -五、岗位劳动强度分析 ........................................... - 37 -六、岗位劳动条件和环境分析.................................. - 38 -七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................ - 39 -第三节岗位人员素质要求分析 ................................... - 39 -一、岗位要求知识水平分析..................................... - 40 -二、岗位工作经历要求分析..................................... - 40 -三、岗位要求职业道德分析..................................... - 41 -四、岗位要求能力要求分析..................................... - 41 -五、岗位身体素质要求分析..................................... - 41 - 第二十九章岗位设计..................................................... - 42 - 第一节岗位设计的要求和原则 ................................... - 42 -一、岗位设计的概念 .............................................. - 43 -二、岗位设计的要求 .............................................. - 43 -三、岗位设计的原则 .............................................. - 44 -第二节岗位规 ......................................................... - 46 -一、岗位规的容..................................................... - 46 -二、岗位规例........................................................ - 47 -第三节工作说明书 ................................................... - 53 -一、工作说明书的概念 ........................................... - 54 -二、工作说明书例.................................................. - 56 - 第三十章岗位评价........................................................ - 65 - 第一节岗位评价的概念和作用 ................................... - 65 -一、岗位评价的概念 .............................................. - 65 -二、岗位评价的作用 .............................................. - 66 -第二节岗位评价指标和评价标准 ................................ - 67 -一、岗位评价指标.................................................. - 67 -二、岗位评价标准.................................................. - 69 - 第三节岗位评价方法................................................ - 75 -一、序列法........................................................... - 75 -二、分类法........................................................... - 76 -三、评分法........................................................... - 77 -四、因素比较法..................................................... - 79 -公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。
但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论谁去做。
岗位设计就是要解决由谁做的问题。
它将公司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。
本篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，主要容安排如下：★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。
★岗位调查：岗位调查的目的和容、岗位调查的方式和方法。
★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位涵分析、岗位人员素质要求分析。
★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规、工作说明书。
★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。
第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。
在企业部，人总是处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。
组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。
所以，岗位是企业所有事项最终的指向。
本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。
主要容如下：★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。
★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。
